Vi måste prata om Benny

För ett par veckor sedan kom den tragiska nyheten att chefen för Kulturhuset Stadsteatern hade tagit sitt liv. Benny Fredriksson avgick i höstas efter vad som kan betraktas som ett mediedrev mot honom för hans, som vissa hävdade, dåliga ledarskap. Jag vet ingenting om Benny Fredrikssons ledarskap mer än det jag kunnat läsa i media och detta är inget försvar för Benny Fredriksson. Däremot är den ett upprop till alla som är chef över chefer att ta ett mycket större ansvar för ditt ledarskap, i form av det stöd och den trygghet du ger till de du leder.

Det verkar finnas en utbredd föreställning om att chefer själva inte behöver någon chef och att få stöd från. Chefer ska på sin höjd styras och stödjas genom att bedömas utifrån ett ensidigt resultatfokus. Alltför många chefer vittnar om en dålig relation och bristande stöd från sin egen chef, otydliga uppdrag och bristande kommunikation som tar sig uttryck i att det går för lång tid mellan samtal och avstämningar och att chefens chef abdikerar från svårare frågor kring konflikter och dilemman (”hen vill inte höra det”). Ju högre upp i chefshierarkin man kommer desto värre tycks det bli.

Myten om chefen och ledarskapet

Vad beror detta på? Det tycks lätt att styras av både egna och andras mer eller mindre schablonmässiga och ensidiga bilder och förväntningar kring chefsrollen, inte sällan kopplade till en allt för förenklad och reducerad föreställning kring vad en organisation är. Är det någon kategori av arbetstagare som behöver stöd är det ju chefer med sitt viktiga och ofta komplexa uppdrag med personalansvar och resultatansvar. Men myten om chefs- och ledarskapet är stark och utbredd, många studier visar det, inte minst Mats Alvesson, professor i företagsekonomi vid Lunds Universitet. I en studie intervjuade de chefer om vad de gör. De framhöll sitt ledarskap: jobba med företags­kulturer, strategiska frågor, få folk att växa med mera. Närmare studier visade att de mest satt i ­möten och höll på med administration: budgetar, it-system, ekonomirapportering, personalplanering med mera. Det är inget fel med det, problemet uppstår när myterna krockar med verkligheten.

Dagens organisationer och dess ledarskap härstammar ur den industriella revolutionen. Det var en tid när verksamheter var förutsägbara och stabila till sin karaktär, de kunde överblickas, styras och kontrolleras uppifrån av ledning och chefer. Detta är ju naturligtvis till viss del sant även idag, men inte enbart. Organisationer är också levande system med en hög grad av komplexitet och oförutsägbarhet. De innehåller en mängd relationer, kopplingar och samband som är svårt för den enskilde att överblicka eller styra. Där pågår ett stort antal olika processer och interaktioner samtidigt där nya situationer och behov uppstår som direkt eller indirekt påverkar både helheten och olika delar. Därav vikten av allt tätare samtal och avstämningar mellan chef och medarbetare och naturligtvis mellan chef och chef.

I fallet Benny Fredriksson skriver Inga-Britt Ahlenius i DN om vikten av en professionell styrelse när det blåser hårt kring en vd. ”Styrelsen borde antingen ställt sig bakom sin vd, som ju utsetts av styrelsen, försvarat honom och formulerat just de omdömen som presenterats efter hans död. Om hans begåvning, om hans nyskapande förmåga, om hans stora betydelse för Stadsteaterns framgång. Tagit strid för honom, han var ju styrelsens man, styrelsen hade ju själv utsett honom. Eller så borde de ha avgått tillsammans med honom för att markera sitt ansvar för de problem som identifierats i ledningen av Kulturhuset Stadsteatern och i teaterns kultur”. Ahlenius ger uttryck för behovet av ett gemensamt ansvarstagande och problemlösande och att ingen chef oavsett nivå ska behöva stå själv, framför allt inte när det blåser.

 Fyra tips om du är chefer över chefer:

• Avsätt tid för regelbundna och täta avstämningsmöten, sätt agendan tillsammans så är ni säkra på att det som är viktigt för båda parter ges utrymme.
• Ägna lika mycket tid åt att prata om chefens ledarskap för hens medarbetare som att prata om resultat och prestation.
• Återkom regelbundet till uppdraget, har det förändrat sig? Använd gärna vår checklista för uppdragsdialog.
• Fråga hur ditt stöd fungerar. Be om återkoppling.