Inlägg

Ledarskap utan kollektivt accepterade värderingar saknar legitimitet

/0 Kommentarer/i /av

Dagligen kan vi ta del av en mängd tyckare som har synpunkter på Sveriges sätt att hantera corona-pandemin, både internationellt och nationellt. Vad som visar sig var rätt väg, om det nu finns någon sådan, återstår ännu att se.

Det finns många olika förklaringar till varför Sverige har valt en delvis annan strategi än andra länder. En är på det sätt vi av tradition utövar ledarskap. Det som brukar kallas det svenska eller skandinaviska ledarskapet.

I en artikel från Handelshögskolan i Stockholm, menar forskare, att beroende av vilken ledarskapspraktik som normalt är förhärskande i landet, påverkar den också ledarskapet i kris. Ledarskap i Sverige kännetecknas av delaktighet och tilltro till människors förmåga, vilja att bidra och ta eget ansvar. Det i sin tur speglar vårt samhälles grundläggande värderingar för hur en demokrati ska fungera. Enligt forskarna är teamarbete, dialog och kunskap sådana starka samhälleliga värderingar.

Om Sverige istället hade valt ett starkt auktoritärt ledarskap, tvingande regler, påföljder och straff så betyder inte det att medborgarna med självklarhet givit det ledarskapet någon som helst legitimitet. Just för att det sättet att leda skulle strida mot våra grundläggande värderingar och synen på individen.

Det här resonemanget är lätt att översätta till vår vardag på arbetet. De flesta organisationer och företag är idag angelägna om att öppet beskriva vilka värderingar de står för och hur de ser på chefer och medarbetare. Om en chef i sitt ledarskap ger uttryck för något som står i motsatsförhållande till detta kommer hen med stor sannolikhet också få problem med sin legitimitet som chef och ledare.

Hur påverkar din organisations värderingar dig som chef och det sätt du utövar ledarskap?

Räcker det att inte göra fel? Borde vi inte vilja göra rätt?

/0 Kommentarer/i , , , /av

Någon slags slutpunkt sattes i SCA-affären då utredarna presenterade sina slutsatser angående bolagsledningens vidlyftiga vanor. Men man frestas att citera Churchill: ”Detta är inte slutet. Det är inte början på slutet. Men det är kanske slutet på början”.

För vad som återstår nu är det långa och mödosamma arbetet med att återupprätta SCAs förlorade anseende, återskapa förtroendet för ledarskapet och cheferna på toppen och etablera en företagskultur där man fullt ur lever som man lär. Därför att man vill det och på allvar tror på de ord som står i företagets vision och värderingsdokument. Inte därför att man åker fast annars.

Kanske vi i efterhand ska se att detta var vändpunkten för de som trott att det räcker med att följa lag och regelverk och i övrigt ta för sig så mycket som det bara går. Att det är ok att leva med dubbla standards i ett företag, en för oss på toppen och en för alla andra.

Under hela denna process har jag känt särskilt starkt för en grupp på företaget: Cheferna i verksamheten. Jag vet hur viktigt det är att som chef i alla positioner och på alla nivåer kunna känna stolthet och lojalitet med sitt företag. Många av Ledarnas medlemmar som arbetar hårt och i sin dagliga verksamhet ofta tvingas ta svåra beslut, orkar det därför att man har ett förtroende för sin ledning och en tilltro till företagets framtid. Att då upptäcka att de som har den yttersta makten inte drar sig för att spotta på företagets värderingar för egen vinnings skull är tungt.

Utredningarna som presenteras har en stor brist i det att de så gott som uteslutande berör kostnaden för privatflyg och representation. Det är naturligtvis allvarligt, men mer ur ett ägarperspektiv. Det verkligt viktiga är att bolagens ledning satt sig över de värderingar som man säger sig stå för och som är en del av det allt viktigare varumärket. Vilka unga supertalanger kommer nu att vilja att arbeta på SCA?

SCA vill vara ett företag som arbetar med hållbarhet i fokus. I det arbetet är cheferna på alla nivåer avgörande för framgång. Men för att vara med om att skapa ett hållbart samhälle räcker det inte med att följa lagens bokstav. Det krävs övertygelse och konsekvens. Och det krävs att vi lever som vi lär.

Nya utmaningar kräver nya angreppssätt

/0 Kommentarer/i /av

4394238-kontor-2Arbetsmiljöverket har tagit fram förslag till en ny föreskrift som behandlar organisatorisk och social arbetsmiljö. Förslaget ligger just nu ute på remiss för yttrande. Ledarna kommer naturligtvis att inkomma med ett formellt yttrande men jag tar tillfället i akt att också här, i ett lite vidare perspektiv, resonera kring de nya utmaningar arbetsmiljöverket försöker hantera med gamla metoder.

Avsikten med den nya föreskriften är ännu ett försök att förbättra arbetsmiljön för att komma till rätta med de skenande ohälsotalen som i allt större utsträckning handlar om människors psykiska ohälsa. Ett angeläget område som onekligen kräver åtgärder.

Utöver konsekvenserna för den enskilda individen, är kostnaderna enorma både för företag, organisationer och samhälle. Men frågan är vad en ny föreskrift kan åstadkomma som det befintliga regelverket bevisligen inte lyckats med?

Ständiga förändringar

Vi befinner oss i en tid som präglas av ständiga förändringar, högt tempo och i princip obegränsade möjligheter. Det sätter naturligtvis avtryck i arbetslivet, men jag menar att det inte är möjligt att betrakta arbetslivet isolerat från omvärlden eller människors privata sfär.

Värderingsmässigt befinner sig Sverige idag på en plats där inget annat land tidigare befunnit sig. Enligt World Values Survey* är Sverige i särklass det land som är mest utpräglat individualistiskt. Det betyder att ingen gått före oss, inget land har värderingsmässigt varit på den plats vi just nu befinner oss. Det innebär att vi inte kan ta del av andras erfarenheter. Vi är pionjärer och måste därmed hitta nya, oprövade metoder för att hantera eventuella negativa konsekvenser av detta.

Komplex kontext

Personligen är jag mycket tveksam till ytterligare, relativt verkningslösa, bestraffningsåtgärder för de arbetsgivare som ännu inte förstått vikten av att skapa förutsättningar för en gynnsam arbetsmiljö. För trots den kunskap och de insikter de allra flesta har om sambandet mellan framgångsrik verksamhet och medarbetare som mår bra, finns det fortfarande de som ännu inte har vilja eller förstånd att agera i rätt riktning. Men det är min absoluta övertygelse att de flesta seriösa arbetsgivare gör vad de kan för att skapa en säker och god arbetsmiljö. Så kanske är det mer framgångsrikt att faktiskt belöna dessa?

Nu är det ju så att oavsett hur gynnsam arbetsmiljö en arbetsgivare kan åstadkomma, kommer människor att insjukna på grund av psykisk ohälsa. Ibland beroende på organisatoriska och sociala faktorer på jobbet, men lika vanligt för att livet helt enkelt ”drabbar” oss.  Våra egna, många gånger alldeles för höga krav och förväntningar på oss själva, är en källa till negativ påverkan på vår hälsa.

Att en ny föreskrift ska leda till minskad psykisk ohälsa håller jag för osannolikt. Vår hälsa handlar om så mycket mer än arbetsförhållanden. Det är hög tid att våga pröva nya angreppssätt och betrakta människan i den komplexa kontext hon befinner sig för att möta dagens utmaningar.

Med detta vill jag avsluta året och önska alla en riktigt lång och skön ledighet med tid för återhämtning både från arbetet och privata åtaganden.

God Jul!

 

* World Values Survey är en världsomfattande undersökning som genomförs kontinuerligt och bland annat studerar olika länders värderingar.

 

Läs mer om arbetsmiljö på ledarna.se

Mod, omtanke och handlingskraft

/0 Kommentarer/i , , , /av

FolkhavKan man tänka sig bättre riktlinjer för sitt ledarskap?

Sent i våras tillbringade jag en eftermiddag på Slottet tillsammans med drygt 200 andra personer. Det var Konungens Stiftelse Ungt Ledarskap och Scouterna som hade sitt årliga seminarium med utdelning av stipendiet Kompassrosen. De tre ledare som fick pris har visat på mod, omtanke och handlingskraft utöver det förväntade.

Temat i år var ”värderingar över gränser för framtidens ledarskap” och runt borden diskuterades frågor om hur ledare kan överbrygga hinder och skapa möjligheter och vad ett värdebaserat ledarskap betyder i en global värld där gränser suddas ut.

Vi var ungefär åtta personer runt varje bord och blandningen var exceptionell. Där jag satt återfanns ledare inom media, dagligvaruhandel, ideell sektor, kyrkan och restaurangbranschen – ingen annanstans har jag varit med om ett sådant brokigt möte med så mycket sammanhållen tid att faktiskt diskutera något av det mest centrala i ledarskap: värderingarna. Utifrån diskussionerna formulerades tio råd till värdebaserade ledare som bidrar till en bättre värld, läs dem här.

Det var mycket inspirerande och meningsfullt.

I höst kommer vi på Ledarna att prata en hel del om att framtidssäkra ledarskapet, vi kommer göra det tillsammans med våra medlemmar och andra intresserade av temat. Vad innebär det att framtidssäkra sitt ledarskap? Vilka beteenden hos ledare är det som får organisationer och företag att vara framgångsrika i vår ständigt föränderliga värld? Vilket ledarskap krävs idag och framåt?

Själv är jag övertygad om att både ledarens egna, och organisationens värderingar är grunden för långsiktigt hållbar framgång. De är vår grund att stå på, oavsett var som sker runtomkring. Och eftersom förändring idag är ett normaltillstånd (och allt annat ett undantag) är vår tes att både inre förhållningssätt och yttre metoder behöver förändras. Hör gärna av dig till mig med reflektioner och tankar kring vad det betyder för just dig.

Det kommer bli en spännande höst.

Är ledarskapet bara copy-paste?

/0 Kommentarer/i , /av

Som chef behöver du hitta ditt eget förhållningssätt och din egen ledarstil utifrån dina värderingar, så att du orkar och vågar stå stabilt i det som händer omkring dig. Men kanske är det inte så enkelt som det låter.

I Cecilia Åkerbloms avhandling ”Ledarskap, makt och känsla” finns flera intressanta perspektiv på detta, både kring unga chefer, maktstrukturer och även hur och var morgondagens ledare och chefer formas. Cecilia Åkerblom har under en längre tid studerat yngre chefer och ledare i Sverige och jag önskar att jag hade kunnat vara med under alla intervjuer.

Det finns fler områden som intresserar mig när hon berättar om sin analys och erfarenhet från forskningen (jag får återkomma i fler inlägg kring detta). Ett område hon beskriver är ”Imitationsprocessen” – ”Där egna chefers förhållningssätt influerar utvecklingen av det egna agerandet och synen på relationer till andra i organisationen” – alltså att chefens chefs beteende påverkar det egna beteendet. På ordet imitation hittar vi följande förklaring:

Imitation är ett avancerat beteende som innebär att en person observerar och kopierar andras beteende. Imitation är också en form av social inlärning som leder till utveckling av traditioner, och i slutändan vår kultur. Det möjliggör överföring av information (beteenden, seder, etc.) mellan individer och ner i generationer utan behov av genetiskt arv. 

Förstå den direkta och omedvetna effekt av hur chefens chef agerar, beter sig och förhåller sig till olika situationer, människor och omvärlden. Vi har länge vetat att förebilder är viktiga inom ledarskap men medvetenheten om imitationprocessens möjliga effekt landar hos mig nu. Hur enkelt är det egentligen som chef att leva sina egna värderingar? Hur mycket av vardagens ledarskap är bara copy-paste? Om du har hittat din egna ledarstil, hur håller du i den över tid? Och vad är det som präglar dagens chefer och ledare egentligen, är det framför allt den interna kulturen och normen?

Min kollega Ellen berättade i förra veckan om en avhandling om en svensk storbank där forskaren fann att det interna ledarskapsprogrammet baserades på att de som gick det skulle formas enligt företagets chefsnorm och passa in i en redan färdigstöpt form. De som premierades var alltså de som hade förutsättningar att föra den rådande chefsnormen vidare. Med en sådan utgångspunkt blir det omöjligt, att med ett jämställdhetsperspektiv i ledarskapsutbildningen, göra skillnad eftersom själva meningen med jämställdhet är att utmana normen – det finns med andra ord en inbyggd motsättning här. Och precis som Ellen också skrev i sitt blogginlägg: ”De normer som i så hög grad styr oss är ofta osynliga och omedvetna innan vi själva eller någon annan sätter ord på dem”.

Det är så viktigt att chefer har och är bra förebilder, om något beteende ska kopieras så ska gott beteende kopieras! Det är också avgörande att det finns olika typer av förebilder, olika ledarstilar som grundar sig på olika värderingar och erfarenheter. Hur ska vi annars kunna utveckla och bredda chefsnormen?