Mål som hinder eller utveckling
Årets Almedalsvecka har passerat och ett tema som har återkommit i flera seminarier är utmaningen att få göra sitt jobb. Utmaningen att minimera merarbete som slukar tid som egentligen bör ägnas åt att utöva själva professionen. Merarbete kan vara krånglande datasystem, administrativt arbete som tidigare utförts av andra funktioner i organisationen eller uppföljningsarbete som inte skapar värde.
Intressant nog dök temat upp i en diskussion om chefers förutsättningar för att leda hållbart och i debatten om hur framtidens välfärd behöver se ut för att yrkesgrupper som läkare och lärare ska ges möjlighet att utföra sina jobb. I slutändan handlar det om hur vi skapar större värde för kunder, klienter eller patienter. Det handlar också om att chefer och medarbetare vill utföra ett meningsfullt arbete – och inte enbart redovisa det.
Frågan om att utöva chefskap på sätt som skapar värde innehåller självklart många delar. En väsentlig del är arbetet med att utforma och följa upp mål. Mål är avgörande för att det ska vara möjligt att styra i någon riktning och för att utvärdera arbetet. Utan mål blir det svårt att gemensamt fokusera framåt och att blicka tillbaka mot horisonten och dra slutsatser om prestation och lärande.
Det finns ett växande missnöje med målstyrningsprocesser. Om mål ska fungera som ett styrmedel behöver det finnas en koppling till de principer som är väsentliga för verksamheten, i annat fall förlorar de sin kraft. Ibland gör vi det för enkelt och mäter det som är enkelt att mäta. Då får vi också medarbetare som gör det enkelt för sig och ser till att uppfylla mål som ger utdelning men inte skapar värde i verksamheten. Måluppföljning omvandlas till merarbete eftersom målen upplevs som irrelevanta och mäter fel saker.
Detta har lett till motreaktioner i näringsliv och offentlig verksamhet mot alltför omfattande och ytligt användande av mål. En del talar om att vi har kommit till en bortre gräns och är inne i slutet av det så kallade mätbarhetsparadigmet där det har uppstått ”fleromättade organisationer”. Med detta uttryck menas verksamheter i vilka det förekommer en överanvändning av mål som inte har någon koppling till det unika som skapar värde i en verksamhet.
Men att arbeta med mål är något i grunden bra. Det innebär att upptäcka vad som är viktigt i verksamheten. Att upptäcka och att utveckla verksamheten.
Kanske är det därför vi bör tala om målutveckling – eller prestationsutveckling – istället för målstyrning? I en tid med krav på maximal flexibilitet i turbofart sker utveckling och styrning parallellt och målen som vi satte i början av året är inte relevanta i slutet. Då behövs kontinuerliga målsamtal, där mål sätts även på kortare basis och följs upp, så att de hålls aktuella och därmed blir värdeskapande. Läs mer: http://agilhr.se/bytautperformancemanagement/.
För att komma åt det som gör skillnad i förhållande till kunder och patienter behöver vi också formulera kvalitativa mål och kriterier. Kanske kan följande citat vara en tröst i detta sammanhang: ”Hellre ungefär rätt än exakt fel.” (”Affärsstödjande lönebildning – individuell lönesättning i praktiken”, Anders Palm, Ekerlids förlag, 2000). Det viktiga är återigen att ha fokus på rätt mål – kvalitativa och kvantitativa – inte att målen ska vara perfekta.
Det är svårt att tro att höstens verksamhetsplanering snart drar igång, för många det enda tillfället under året som de arbetar med att formulera nya mål.
Hur kommer du att arbeta med mål och målutveckling? Vilka samtal har du idag med dina medarbetare kring mål och vilka samtal skulle du behöva ha?
