Inlägg

Nostalgi hör inte hemma i framtidens lönebildning!

/0 Kommentarer/i /av

Även i Ledarna fanns det tills för bara några år sedan äldre medarbetare som pratade nostalgiskt om ”nattmanglingarna på Blasieholmen”. Det som åsyftades var avtalsrörelsen i gångna tider, då arbetsgivarna och facken med stora åthävor spelade upp en trandans av krav och motkrav i löneförhandlingarna. ”Nattmanglingarna” skulle skapa en känsla av att det var alltför viktigt och hemligt för att de som det verkligen gällde – företagen och deras anställda – skulle kunna vara med och diskutera. Nej, dessa skulle istället dra en lättnadens suck över att några andra tog hand om de besvärliga lönediskussionerna.

Men detta tillhör historien. Trodde jag i alla fall, tills jag på morgonekot idag hörde hur Handels och deras motpart Svensk Handel suttit hela natten och ”granskat buden från medlarna”.

Vi upplever just nu en avtalsrörelse som kunde varit hämtad ur historien. Parterna stångas mer eller mindre offentligt om procentdelar – och ingen talar överhuvudtaget om det som lönen handlar om: Att du som enskild individ ska få lön efter prestation och ditt bidrag till företagets utveckling. För det är ju så som nästan alla löntagare i Sverige vill ha sin lön satt.

Men det finns ett tillbakablickande som är långt farligare än den lite löjeväckande nostalgi som gör att man känner sig viktig och betydelsefull efter en nattmangling.

Det är ett synsätt som innebär att man fastnar i resonemang om lönekarusellen på 70- och 80-talen och den sviktande ekonomiska stabilitet som ledde till en kostnadsspiral för företagen och en urholkning av reallöneökningarna. Svenskt Näringsliv – som i allt högre grad talar med kluven tunga – ägnar sig åt det i en artikel på DI debatt häromdagen. Samhällsdebattörer, som vanligtvis gjort sig kända för att vilja blicka framåt, som Peter Wolodarski i DN häromveckan, faller i samma grop. Och över detta resonemang tornar sig Industriavtalet upp. Ett avtal, som trots att det till vissa delar är framsynt, permanentar bilden av det centrala löneavtalets värde över allt annat.

Jag förnekar inte att historieskrivningen är korrekt. Men det är just det – historia!

Idag lever vi i ett kunskapssamhälle, där de flesta människor har en bra utbildning även inom LO-yrken. Vi ser en stark värderingsutveckling från kollektivism till individualism som omfattar hela samhället. Industrin sysselsätter en mycket liten del av den svenska arbetskraften och tjänstesektorn står för en växande del av svensk export. Det samhälle som kunde räddas av en starkt centraliserad lönebildning för fyrtio år sedan finns inte längre.

I dagens företag och offentlig förvaltning handlar det istället om att få alla medarbetare att vilja ge sitt yttersta på jobbet. Att bidra med sina kunskaper, sitt engagemang och sin innovationskraft. Ingen medarbetare är längre bara ”ett par händer”, alla är individer och har rätt att få sin lön satt därefter. Att envist blicka bakåt och klamra sig fast vid en gammal världsbild kommer inte gynna utvecklingen av Sveriges näringsliv. Om vi fortsätter att i varje läge sätta stabilitet före utveckling på lönebildningens område kommer vi snart att ha målat in oss i ett hörn. I det hörnet kan Svenskt Näringsliv, Medlingsinstitutet, Industriavtalets parter och Peter Wolodarski stå hand i hand och blicka in väggen, medan livet pågår bakom ryggen på dem.

Det går nämligen inte att bota nya åkommor med gammal medicin. Istället borde vi ägna våra krafter åt att förnya den svenska partsmodellen så att vi kan förena önskvärd stabilitet på nationell nivå med individens och företagens behov av en modern, ändamålsenlig lönebildning som sätter fart på Sverige.

 

 

 

Modig är det nya tydlig

/4 Kommentarer/i /av

Under 00-talet var tydlighet det vi letade efter hos en chef. Tydlighet var vad vi alla ville ha. Kanske var det en reaktion på 90-talets havererade projekt med platta organisationer, upp- och nedvända hierarkier, eviga brainstormssessions och ett coachande ledarskap utan substans. Efter att allt för många gånger ha fått frågan ”Vad tycker du själv?” från chefen när man bett om hjälp på ett dilemma satte medarbetarna till slut ner foten: ”Säg vad ni tycker. Nu vill vi ha ett tydligt ledarskap!

Så cheferna började jobba på att bli tydliga. De frågade varför, hur och vad och satte mål och skalade av. De hade möte efter möte för att komma in till pudelns kärna. De diskuterade kärnverksamhet, fokus på affären, spetskompetens, huvuduppgift och existensberättigande. Varför finns vi till – egentligen? Och de blev säkert klokare.

Men världen förändras. Målen ändras. Det som var självklart igår är en förlegad sanning idag och imorgon har tusen variabler tillkommit. I vår strävan efter ordning i kaos, i jakten på verksamhetens dna, inser vi att vi måste fortsätta göra vårt jobb oavsett om vi lyckas hitta svaret på våra existentiella frågor. Riktning är en förutsättning, men eftersom riktningen ständigt måste prövas och omdefinieras tvingas de flesta chefer (och medarbetare) att leva i osäkerhet och ändå, varje dag, leverera resultat.

In på scenen kliver modet. För att våga, orka befinna sig i den här komplexiteten, utan tydlighet, måste man ju vara modig.

I var och varannan rekryteringsannons lyfts nu därför mod fram som en av de viktigaste egenskaperna. ”Varm, stark och modig” ska man till exempel vara om man ska söka jobbet som ”chefernas chef” som Kommundirektör i Linköping. Man ska också vara en ”trendsättare”.

Även när Västerviks Kommun söker ny Barn- och Utbildningschef lyfts modet fram: ”Personen har en drivkraft och ett mod, är lyhörd och uthållig och duktig på att delegera.”

Farida Rasulzada, doktor i psykologi och forskare i kreativitet och lönsamhet i företagsvärlden vid Lunds universitet, menar att mod är något av det mest grundläggande för ett framgångsrikt ledarskap.

– En bra chef är modig, främjar risktagande och kan avbryta i tid för att testa nya idéer. Han eller hon bidrar till ett bra klimat som gör att det är högt i tak och som får medarbetarna att våga lägga fram nya idéer. Förändringsbenägenhet är en annan viktig nyckel. Du måste våga pröva nytt, gå utanför ramarna men också bry dig om hur de andra har det.

Och när tidningen Chef utsåg Årets chef beskrevs en av de nominerade som ”omvittnat modig”.

Kanske finns det en aning större efterfrågan på modiga chefer i offentlig sektor, då har vi något att lära av det. Och det ska bli spännande att se vilka konsekvenser den här  trenden får över tid. Jag lär säkert få tillfälle att återkomma i frågan.

Tills dess, alla ni modiga, passa på! Det är er tur nu. Det är bara att hoppa. Vinden har vänt. Dags att bli chef!

Klara Adolphson

Bli landstingschef och skyll dig själv

/0 Kommentarer/i /av

I Arbetarbladet hittar jag artikeln ”Ekonomin har ’knäckt’ ett tiotal chefer”.  Det handlar om landstingschefer som fått sparken eller hoppat av för att de inte klarat ekonomin eller inte orkat fortsätta spara.

Journalisten avslutar artikeln med att ställa frågan till landstingsdirektör Svante Lönnbark om han anser att pressen är rimlig. Han svarar att: ”Det är ett relativt begrepp. Ingen beordrar någon att bli verksamhetschef utan det är ett jobb man söker sig till”.

Känns lite som skyll dig själv om du är galen nog att hoppa på uppdraget. Vore det inte bättre om dessa chefers uppdrag istället vore realistiska att genomföra?

Den här bilden hjälper knappast till att attrahera chefer till offentlig sektor. Chefer som inte minst kommuner och landsting är i stort behov av.

I Ledarnas senaste chefsbarometer får vi tyvärr ytterligare belägg för att lockelsen att bli chef i offentlig sektor är låg. Var fjärde chef i offentlig sektor skulle hellre arbeta i privat sektor. Det omvända är däremot sällsynt – bara två procent av de privatanställda cheferna vill hellre ha en offentlig chefstjänst.

Jag tycker det är ledsamt, särskilt mot bakgrund av vilken oerhörd betydelse det har att vi har en väl fungerande verksamhet inom exempelvis vård och omsorg.

Mer glädjande är en rapport från SKL (Sveriges Kommuner och Landsting) som tas upp i tidningen Vision. Här framgår att medarbetare inom kommuner och landsting är de mest engagerade på arbetsmarknaden. De anser att deras arbete är meningsfullt – och vem kan argumentera mot det?

Allt är inte svart eller vitt ur chefens perspektiv

/0 Kommentarer/i /av

Fast anställning eller visstidsanställning är en fråga som är högaktuell i årets avtalsrörelse inom kommun och landsting. I första hand är det  Kommunal som driver frågan, mot bakgrund av att de visstidsantällda på området ökat från 25% till 28%. Allt enligt en artikel i dagens SvD. Problemet finns även i det privata näringslivet, men gömmer sig där bakom bemanningsföretag och konsultbyråer som erbjuder marginellt större trygghet.Formerna för visstidsanställning varierar, alltifrån den helt slumpartade timanställningen till långa vikariat där man blir en del av arbetsgruppen och ofta fastanställd till sist.

Som chef vill du ha trygga medarbetare. Medarbetare som kan fungera i laget, som kan utveckla sin kompetens och vill satsa på jobbet, eftersom de vet att de kan räkna på fortsatt anställning under en tid framöver.

Men, som chef behöver du också flexibiliteten, att kunna ringa in en vikarie för att fylla ett plötsligt uppkommet tomrum eller ersätta en studieledig medarbetare utan att få ett livslångt arbetsgivaransvar för vikarien. Och som chef behöver du också ha möjligheten att förnya kompetensen i laget genom nyrekrytering vilket förutsätter en rimlig personalomsättning.

Arbetsmarknaden behöver rörlighet och flexibilitet, inte stagnation. Vi måste hitta ett sätt att arbeta med olika typer av anställningsformer, där trygghet balanseras mot frihet för individen, och där behovet av flexibilitet balanseras mot ekonomi för arbetsgivaren.

Utvecklingen av LAS står helt stilla och det är cheferna som får hantera konsekvenserna. I valet mellan otrygga medarbetare eller för höga personalkostnader finns chefens dilemma.

Allt är inte svart eller vitt och en kombination av anställningsformer kommer vara nödvändig även i framtiden.

Tar man ansvar genom att smita med svansen mellan benen?

/0 Kommentarer/i /av

Nu har vi sett det igen, en VD tvingas -eller väljer- att lämna verksamheten efter det att något gått fel och detta något dessutom blivit uppmärksammat av medierna.

Det jag tänker på nu är den trista historien med SNS där en nytillsatt VD gjort en felbedömning och kanske varit alltför snabb att anpassa sig efter inflytesrika intressenter, vilket lett till att han fått lämna sin post. Men detta gäller inte bara SNS.

Vid allt  flera tillfällen ser vi lovande chefer, generaldirektörer eller VD:ar lämna sina uppdrag efter felsteg. Det heter att man ”tar sitt ansvar” och på vägen hinner man dessutom be om ursäkt till höger och vänster.

Jag tycker inte att det är att ta ansvar att frivilligt gå sin väg och lämna efterträdaren i smeten. Jag tycker inte heller att ägare och styrelser utkräver ansvar genom att fota den som begått ett felsteg. Ansvar tar man genom att i rätt forum berätta om sitt misstag, vad man lärt sig på det och hur man ska undvika att det händer igen. Sedan stannar man kvar tills misstaget är reparerat om det är möjligt.

Jag förstår mig heller inte på detta konstiga sätt att be om ursäkt rätt ut i luften. En ursäkt riktar man mot någon som man oavsiktligt behandlat illa. I SNS fallet kunde säkert en ursäkt till forskningschefen vara på sin plats men det är ju i så fall en sak mellan två personer.

Ett ledarskap bygger på att man är beredd på att låta sig korsfästas om och om igen, men också att återuppstå varje gång för att bygga ny tillit. Det låter drastiskt, men innebär att som chef, och allra mest som chef på riktigt hög nivå, måste du ha styrkan att ta på dig fel som blivit begångna och problem som uppstått, lösa dem och komma tillbaka. På så sätt bygger du förtroende till medarbetare och uppdragsgivare, inte genom att dra så fort det blåser kallt.

Vad vi behöver är ett uthålligt ledarskap, tydliga uppdrag och rimliga förutsättningar att leverera. En öppen dialog där både kritik och beröm finns på plats, och kontinuerlig utvärdering av resultatet. Man tar inte ansvar vare sig genom att försvinna med svansen mellan benen – eller som styrelse att kasta ut en duglig person som begått ett misstag!

Tillbaka till 1984?

/3 Kommentarer/i /av

Det är lustigt hur tunn fernissan är på Svenskt Näringsliv. Man vill väldigt gärna framstå som en offensiv och modern organisation, men med jämna mellanrum tittar gubbfoten fram.

En av de verkligt stora utmaningar som svenska företag och offentlig förvaltning står inför är att ersätta de chefer som nu lämnar arbetsmarknaden. Vi måste hitta ett ledarskap som kan ta Sveriges företag in i den nya världen där global konkurrens och spetskompetens står i fokus. Det kräver att man vågar titta utanför de snäva ramar som idag skapar en förfärande homogenitet i styrelserum och verksamhetsledningar. Vi behöver mer mångfald, inte mindre.

Lars Strannegård beskriver idag på SvDs Brännpunkt de diskussioner som förs kring högre utbildning inom ekonomi ute i omvärlden. ”Många ekonomutbildningar anses av kvalificerade bedömare vara alltför snäva i sin inriktning. De misslyckas med att stimulera intellektuell nyfikenhet, perspektivseende och ger för lite förståelse för de faktiska utmaningar som väntar i näringslivet. Det är förståelse för kultur, känslighet för mångtydighet och god tolkningsförmåga som tillhör kunskapsluckorna för de nyutexaminerade.”

Som chef måste du behärska mycket mer än teknik och ekonomi. Kunskap om människor och kultur, förmågan att orientera sig i omvärlden, och att analysera din egen verksamhet i förhållande till skeenden runt omkring. Jag våga påstå att detta är viktiga faktorer för chefer på alla nivåer och helt nödvändiga för den som vill syssla med ledningsfunktioner på en högre nivå.

Verkar jag personligt engagerad? Ja, själv har jag sju ”gamla” betyg i humaniora och samhällsvetenskap som jag tog innan jag påbörjade min yrkesutbildning. Jag har betalat tillbaka varenda krona utan att sörja över det, för det har berikat mitt liv, och framförallt mitt yrkesliv som chef inom ett helt annat område.Jag hade varit en sämre chef och en olyckligare människa utan mina kunskaper i litteratur och historia.

Svensk Näringsliv har gått ordentligt vilse denna gången. Svenskt utbildningsväsende har inte till uppgift att producera förprogrammerade studenter på beställning utan att skapa kreativa, kunniga och fritt tänkande chefer och medarbetare.

Javisst måste några få mer än andra!

/0 Kommentarer/i /av

Den senaste veckan har debatten om löner och avtal tagit fart på allvar efter KIs utspel om vad som är en lämplig lönenivå för Sverige. Det har rasats hit och dit om för hög eller för låg procentsats, mer eller mindre arbetslöshet och över politikens inblandning i parternas angelägenheter. 

Det senaste inslaget är en artikel av Gunnar Wetterberg som i dagens Expressen lanserar ett helt nytt begrepp: Han tycker att svenskarna borde vänja sig vid en ”nöjdnorm” dvs en löneökningsnivå som ligger lite lägre för några, så att  somliga andra kan få lite mer. I första hand lärarna, men också många vårdyrken som Gunnar Wetterberg anser vara samhällsekonomiskt felvärderade.

Det är en sympatisk tanke, men ack så fel.  Det går inte att applicera lösningar på moderna problem som kanske fungerade i mitten på förra seklet  då den sociala ingenjörskonsten och kollektivismen stod högt i kurs. 

Och ingen har under veckan berört vad som är det stora problemet med svensk lönebildning: Den bygger helt på kollektiva principer i ett land som räknas till världens mest individualistiska. Den går på tvärs med de värderingar som nästan alla svenskar omfattar, att det är min egen prestation och mitt eget bidrag till verksamheten som ska ge utslag i lönen, inget annat.

Den procentfixerade kollektiva  lönebildningen är ett problem för den enskilde som inte får konkret feedback på sin prestation och inte blir motiverad att satsa på jobbet.

Den är ett problem för chefen, som blir av med ett av sina viktigaste styrmedel för att utveckla medarbetare och verksamhet. Som tvingas att sätta nästan samma löner på sina medarbetare oavsett  hur hårt de jobbar och vilket engagemang de visar.

Men den är också ett stort problem för företagen och offentlig förvaltning, och därmed för Sverige, som går miste om den verksamhetsutveckling och produktivitetsökning som skapas genom kraften  i en modern individuell och lokal lönebildning.

Lönen ska vara olika för varje individ och varje verksamhet. Den måste bygga på arbetsplatsens förutsättningar, den enskildes bidrag och en tydlig och bra löneprocess. Självklart måste några få mer än andra, men det handlar om en större spridning inom yrkesgrupper och på arbetsplatsen, alltefter prestation och kompetens. Först då kan vi tala om om en verklig ”nöjdnorm”.

Offentlig sektor drar ifrån i löneligan!

/1 Kommentar/i /av

I fyra Stockholmsskolor ska lärarna få lön efter prestation. Det sensationella beskedet toppar DNs nyheter idag. Goda resultat för eleverna ska avspeglas i lärarnas lönerevisioner, dvs om eleverna når sina mål så gör också lärarna det. Självklart? Inte hitintills.

Tidigare i år förvånade SACO-s och Arbetsgivarverket oss med att teckna ett avtal helt utan siffror och där inte bara lönen utan även andra villkor ska kunna diskuteras fritt på individnivå. Och för ett par veckor sedan skrev Vårdförbundet och SKL ett helt sifferlöst avtal, så att  lönen kan sättas efter individens prestation . Siffror, säger Anna-Karin Eklund, vårdförbundets ordförande,  ”skulle mest bli ett hinder för en värderingsdiskussion”.

Från högsta ledningsnivå inom Sveriges Kommuner och Landsting har man markerat att varumärket som arbetsgivare måste stärkas om man ska kunna locka unga talanger att arbeta inom offentlig sektor. Man tar nu ett stort steg genom att så tydligt, på ett område efter ett annat, genomföra en lönebildning som möter moderna människors önskan om att få feedback och kunna påverka sin lön.

På många områden, även för chefer, ligger lönenivåerna något lägre i offentlig sektor än i privat. Det är naturligtvis ett problem i sig.

Men minst lika viktigt är det om lönen upplevs vara kopplad till prestation och resultat och att individuellt engagemang lönar sig. I den löneligan ligger just nu offentlig sektor väl framme. Och det kan kanske bli just den tävlingen som avgör kampen om de bästa medarbetarna.

Inga fantasilöner!

/1 Kommentar/i /av

Idag är det dags för Ledarna att berätta vad Sveriges chefer tjänar. För det är vi, och inte kvällstidningarna, som sitter på sanningen om priset på ledarskap och ansvarstagande.

Det är roligt att vara chef och det är tur, för annars skulle vi aldrig få någon att ta chefsjobben. Det lönar sig nämligen dåligt.

 Det står ett skimmer kring begreppet chef, ett skimmer av makt och inflytande, av höga löner och fina villkor. Men verkligheten är långt därifrån. Medianlönen för svenska chefer är 36.500 kronor. Inte så pjåkigt tycker kanske någon, men då ska man komma ihåg att begreppet median innebär att hälften av Sveriges chefer tjänar mindre!

Många, många chefer i alla branscher går till jobbet och tar ansvar för medarbetare, arbetsmiljö och verksamhetsutveckling utan att få mer än ett par tusenlappar i månaden extra  för det. Både företag och offentlig sektor vittnar om att de får allt svårare att rekrytera chefer, framförallt på låg- och mellannivå. Kraven på chefer i de positionerna är stora, framförallt på ständig tillgänglighet och på förmåga att leda medarbetarna till högre prestationer. I ett hårdnande samhällsklimat, där varje person förväntas göra sitt yttersta på jobbet, är det chefen som ska fånga upp och coacha de medarbetare som sackar efter. Och avsluta anställningen när det inte går längre.

Många chefer med stora personalgrupper, inom offentlig sektor, inom handeln och servicenäringen vittnar om att närheten till de många medarbetarna är det som gör jobbet roligt och spännande. Men det är också det som gör att man inte orkar i längden utan till sist kliver av sitt chefsuppdrag.

Ett gott ledarskap har ett stort värde för alla verksamheter. Men det har också ett värde för samhället, ett värde som syns i att människor mår bra och trivs på sina jobb. Det värdet ska synas i chefernas löner. Priset på gott ledarskap är alldeles för lågt i Sverige!

Varför finns det inga unga chefer?

/3 Kommentarer/i /av

Varje år tar Ledarna fram en rankinglista på 75 unga kvinnor som jobbar som chefer och ledare. Varje år blir jag lika förvånad över den fantastiska kompetens, framåtanda och chefserfarenhet som finns hos kvinnorna, trots att ingen fyllt 35 år.

Listan tas fram genom nomineringar och research. Men det finns ett fel med den och det dyker upp varje år. Nästan inga av de nominerade arbetar inom offentlig sektor.Och ändå vet jag av egen erfarenhet att det finns många knivskarpa och drivna chefer, både män och kvinnor inom kommun, stat och landsting. Problemet är  att nästan alla är över 35.

Här kunde man luta sig tillbaka och konstatera att det tar ett tag att bli chef. Och i de komplexa chefsuppdrag som finns inom offentlig sektor så behöver du vara äldre.

Det kunde man göra om inte det vore så att nästan hälften av cheferna i kommun och landsting går i pension de närmaste tio åren, och att unga människor  väljer bort offentlig sektor som arbetsgivare. Allt enligt en artikel i dagens SvD. Håkan Sörman, Vd på SKL, säger att det som nu behövs är att man arbetar med sitt varumärke och att man måste bli bättre på att identifiera unga ledartalanger i sina verksamheter. Glädjande nog pekar han också ut ökad mångfald som en möjlighet när det gäller att hitta de pensionerade chefernas efterträdare.

Men det finns en läxa till som måste göras om man ska råda bot på en riskerande chefsbrist. Det handlar om villkoren för cheferna.

Man måste våga fråga unga chefer HUR de vill utföra sitt uppdrag för att lyckas och för att vara hållbara i sitt ledarskap. Den generation som  nu lämnar chefstjänsterna är fostrad med  kollektivistiska värderingar och en chefsnorm från 50-talet. De som kommer efter är alla individualister, vana att göra egna val och ta ansvar för resultatet.

Ett säkert sätt att stärka sitt varumärke för att locka till sig unga chefer vore att låta dem vara med och utforma villkoren för sitt uppdrag. En bra lön är viktig för alla, men minst lika viktigt är det att  få hela livet att fungera ihop med ett krävande yrkesliv.Genom att koppla de spännande, utmanande och roliga chefsjobben som finns i offentlig sektor med individuella chefsavtal med stor möjlighet till diffrentiering skulle SKL i ett drag kunna vinna över det privata näringslivet i slaget om nästa generations chefstalanger.