Inlägg

Den ofrivillige frälsaren

/0 Kommentarer/i , /av

Vissa arbetsplatser tycks drabbade av en förbannelse när det kommer till många och täta chefsbyten. Chefer kommer och går efter bara något år på jobbet. Nya chefer rekryteras och för varje gång stiger förväntan hos arbetsgivare och medarbetare på att den nya chefen, frälsaren, ska komma och ställa allt till rätta. Allt det där som de tidigare cheferna borde ha gjort men inte mäktat med.

Förklaringarna till chefsbytena ligger inte sällan i att de som lämnat helt enkelt var felrekryterade och saknade vad som krävdes för jobbet. Andra menar att det är något som sitter i väggarna.

För företaget kan det bli allt svårare att attrahera och rekrytera en ny chef, särskilt om ryktet spritt sig om den höga chefsomsättningen. Det kostar pengar och kan ta lång tid att hitta rätt kompetens. Under den tiden behöver någon hantera de mest akuta uppgifter den avgående chefen lämnar efter sig. Planerad verksamhet och åtgärder för att hantera uppdykande problem, skjuts på framtiden i väntan på den nya chefen.

Trots att medarbetarna till stora delar är självgående och vet vad som behöver göras, finns det ofta frågor som bara chefen varit insatt i och haft mandat att hantera. Det kan handla om koordination med andra delar av verksamheten, konflikter i gruppen, kränkande särbehandling eller någons individuella behov av stödåtgärder. Det blir en tid av osäkerhet och vacuum i väntan på nästa chef, en tid där befintlig problematik och pyrande frustration eskalerar.

Och redan innan den nya chefen är på plats, har behoven av och förhoppningarna om just den här chefen svällt över alla gränser. Man väntar på FRÄLSAREN som genom ett trollslag äntligen ska ta tag i saker och se till att allt blir bra. En förväntan som knappast någon kan infria. Och efter en tid upprepar sig samma mönster igen. Den senaste i raden chefer väljer att lämna en organisation som inte möjliggör för chefen att fullfölja sitt uppdrag. Och det är dags för ännu en rekrytering.

Om det ser ut så här i din organisation, behöver ni lyfta blicken från de individuella egenskaperna hos cheferna. En mer framkomlig väg är att granska de organisatoriska förutsättningarna för att komma till rätta med problemet. Det handlar om att möjliggöra för chefer att ta det ansvar som följer med chefsuppdragen och hålla på sikt. Det vi på Ledarna kallar Hållbara chefer.

För dig som är chef har vi utvecklat Chefskompassen där du tar tempen på just dina förutsättningar. Du tar ställning till ett antal påståenden och resultaten av dina svar visar hur begripligt, hanterbart och meningsfullt du upplever just ditt chefsuppdrag. Min förhoppning är att du både ska få syn på det som är bra men också vägledning om vad du kan göra för att förändra sådant som inte fungerar tillfredsställande.

Hur har du det med dina organisatoriska förutsättningar?

Vem leder vem i politiken?

/1 Kommentar/i , /av

I förra veckan led regeringen ett nesligt nederlag när ett efter ett av Allianspartierna hoppade av från förhandlingarna om nya storregioner, vilket innebär att det nu saknas stöd i riksdagen för förslaget. Detta skedde bara kort efter att finansutskottet sagt nej till krav om arbetstid, lön och semester vid offentlig upphandling. Läs mer

Är det slutet för medarbetarsamtalen?

/2 Kommentarer/i , , /av

Varför ska man ha medarbetarsamtal? Duger det inte med personalmöten, en anslagstavla för information och en dörr till chefen som ofta står öppen?

Många chefer, särskilt de med stora medarbetargrupper, lägger ner oändligt med tid på att förbereda, genomföra och dokumentera medarbetarsamtal, minst en gång varje år. HR och personalorganisationerna bevakar från varsitt håll att uppdraget sköts och den chef som fuskar kan räkna med en skrapa när det är dags för hennes eget medarbetarsamtal.

Man kan lätt föreställa sig desperationen hos de chefer som idag läser Manpowers Work Life rapport, där det framgår att bara tio procent av medarbetarna tycket att samtalen är värdefulla för deras utveckling på jobbet. Tio procent! Vilket torde innebära att nittio procent av den tid som cheferna lägger ner på just denna arbetsuppgift kunde använts till något annat.

Hur kunde det bli så här? Kanske kan man finna svaret genom att fundera över hur det såg ut när metoden började tillämpas.

I mitten på åttiotalet arbetade jag som chef på en arbetsplats med ett tjugotal medarbetare. Arbetsgivaren och personalorganisationerna hade gjort en överenskommelse om att medarbetarsamtal skulle införas, och alla chefer fick gå en utbildning för att lära sig den nya arbetsuppgiften. Det fanns en mall att hålla sig till och samtalen dokumenterades för hand och sattes i en pärm. Skillnaden mellan chef och medarbetare var fortfarande påtaglig och de samtal som förekom dessförinnan, utöver de som rörde den gemensamma uppgiften, föranleddes av dramatik som misskötsel eller privata bekymmer. Stenåldern? Nej, en framåt och modern arbetsplats för trettio år sedan!

Jag tror att man ska vara rädd om medarbetarsamtalen. Men som så mycket annat måste formen utvecklas och anpassas till den tid vi lever i här och nu. Det som var stort i en stel och hierarkisk kultur, att man fick en egen stund med chefen varje år, är nu självklart och vardagsmat. De flesta vill inte vänta ett helt år på att få säga vad man vill och vad man behöver för att kunna utvecklas och bidra på jobbet. Därför tror jag att många upplever medarbetarsamtalen som ett onödigt måste, som man inte riktigt ser värdet av.

Men ledarskapet är en relation, och chefer och medarbetare måste prata med varandra för att det ska fungera bra. Enbart information räcker inte. En god arbetsmiljö, effektiv verksamhet och bra resultat kräver samarbete. Men istället för att slaviskt följa mönster och scheman som skapats i en annan tid, kan dialogen anpassas efter varje individ. En viss systematik och kontroll är bra, men om det leder till kontraproduktivt arbetet och en massa slöseri med tid måste man våga ändra metod!

 

Varför inte bara nöja sig

/1 Kommentar/i /av

I tunnelbanan i Stockholm pågår just nu en reklamkampanj med rubriken ”Det sägs att du ska nöja dig. Att vara nöjd är inte nog”. Bakom budskapet står en teleoperatör. Det får mig att fundera över om det kanske inte är just det som är problemet ibland, att vi sällan unnar oss att vara nöjda.

Det är som om ordet nöjd fått likhetstecken med lathet, stagnation och brist på utveckling. Men nöjd kan ju också betyda att man för stunden känner sig tillfreds med sådant man uppnått. Jag skrev om självmedkänsla för en tid sedan. Om vikten av att chefer själva ger sig erkännande för det de faktiskt utför varje dag, istället för att piska sig själva hårdare för allt det där de borde ha gjort men inte hann.

Nu tror jag inte att just vår förmåga att känna oss mer nöjda är universallösningen på de utmaningar vi just nu har på arbetsmarknaden, med de skenande sjukskrivningarna. Men kanske skulle det tillåta oss att vara lite mer tillfreds då och då, istället för att jaga vidare till nästa uppgift.

Jag ägnar i dagarna mycket tid åt chefers psykosociala hälsa, eller snarare de som drabbats av ohälsa. Vi är många som funderar, studerar och forskar för att försöka förstå och komma tillrätta med den ökade psykosociala ohälsan. Det vore nog inte så svårt om orsaken var just en enda, men det är ju mer komplicerat än så.

I en artikel som kom i min väg förklarar Bodil Malmsten, år 2003, varför så många i Sverige mådde dåligt. ”I Frankrike är det ingen som går in i väggen. De vet inte ens vad det är, sa hon. I Frankrike bränner man bildäck eller tippar kobajs på Champs-Élysées. Man finner sig inte. Det förändrar kanske ingenting i praktiken, men man får ur sig sin vrede och jag tror man mår bättre efteråt”. Hon trodde att svenskens knutna näve i fickan var en del av förklaringen. Vi bet ihop och jobbade på.

Kanske skulle det gynna chefer att ibland känna sig lite nöjda med allt de utför, men också att inte finna sig i att utföra sina uppdrag utan rimliga förutsättningar.

Tillåter du dig att känna dig nöjd någon gång?

Enfalden härskar i Ericsson

/3 Kommentarer/i , , , /av

Ett av Sveriges största, mest anrika teknikföretag har varit ledarlöst i flera månader.

Ericsson har under decennier varit ett flaggskepp i svenskt näringsliv, en spjutspets i teknisk utveckling, en fortsättning på den stolta svenska industritraditionen. Men under senare år har det svajat betänkligt. Nya konkurrenter i andra länder med fräschare produkter och snabbare anpassning till marknaden har tagit över och Ericssons position har urholkats alltmer. Till sist gjorde styrelsen i somras det som man alltid gör – sparkade vd:n.

Sedan dess har man letat. Med jämna mellanrum har spekulationerna tagit fart men inget beslut har kommit. Förrän idag, då Ericssons styrelse glatt informerat omvärlden att man funnit sin nya toppchef, Börje Ekholm.

Låt mig först säga att jag inte har några synpunkter alls på Ekholm, hans kompetens eller prestationer. Alla verkar helt överens om att det är en rekorderlig person. Men jag har trots det väldigt svårt att förstå Ericssons styrelse.

Sveriges näringsliv styrs och leds av en liten trång krets av män, till förblandning lika, som befordrar och utnämner varandra till olika höga poster. De har snarlik utbildning, i stort sett samma erfarenheter och är i samma ålder. Kort sagt, en väldigt homogen grupp. Om homogena grupper vet vi att de tenderar att bekräfta varandra, fatta säkra beslut och inte vara särskilt öppna för kritiska påståenden eller ifrågasättanden. Ekholm har en lång karriär i den innersta maktsfären bakom sig.

Det jag frågar mig är om det är en sådan person man ska leta efter när det handlar om att blåsa nytt liv i ett teknologiskt spjutspetsföretag  som behöver hitta nya strategier, nya produkter och förstå världen därutanför? Hade vi inte alla blivit mycket gladare om Ericssons ledarjakt hade lett till en vd med helt annan bakgrund, kunskap och kanske till och med ett annat yttre?

När man sedan får veta att vd:n ska fortsätta att bo i USA och därigenom utöva ett tämligen frånvarande ledarskap, inser man att styrelsen måste varit desperata att hitta en person som motsvarade bilden av en traditionell vd , istället för en person som vågar utmana gamla sanningar och pröva ett nytt ledarskap. En person som kanske skulle fått Ericsson att växa och återta sin topplats i världen.

Chefen @Work

/0 Kommentarer/i , /av

Många likställer chefsarbetet med en lyckad karriär. Karriär är emellertid ett mångfacetterat begrepp som kan ha olika betydelser från person till person. För mig personligen handlar karriär om att ha ett arbete som jag verkligen trivs med. Påfallande ofta trivs många chefer med sitt uppdrag då chefsarbetet innehåller faktorer som eget ansvar, inflytande, påverkansmöjligheter och målfokus.

Sätt rätt etikett på ditt ledarskap

Gemensamt för många definitioner av ledarskap är att det handlar om någon form av påverkansprocess inom en given organisatorisk ram och kontext. Utifrån detta kan du fundera på hur du har påverkat din verksamhet.

Chefskapet kan för många medarbetare ha en minst lika stor betydelse för resultatet som ledarskapet. Chefskapet handlar i stor utsträckning, enligt Stefan Tengblad i boken ”The work of managers” om förmåga att planera samordna, tänka ekonomiskt, följa upp, informera, och bygga relationer såväl inåt som utåt.

Ett sätt att sortera tankarna och se till att få rätt etikett på sitt chefs- och ledarskap är att utgår från fyra R:

  • Att vara i en ledningsposition innebär ett större ansvar för helheten. Hur har du påverkat Riktningen i din verksamhet?
  • Vilka Resultat som är viktiga i en organisation varierar självfallet från tid till plats men det är viktigt att du som chef når de uppsatta målen. Så vilka resultat har du åstadkommit? Vilka resultat är du mest stolt över?
  • Ingen människa är en ö lär någon författare skrivet. Hur har du arbetat med att bygga, utveckla och forma Relationer i din verksamhet? Hur har du utövat ledarskap såväl nedåt som uppåt?
  • Alla verksamheter behöver någon form av effektiv organisation och Roller. Hur har du arbetat med dessa parametrar?

När du väl satt rätt ord på ditt chef- och ledarskap så är mitt råd att du stannar upp och reflekterar över vad du faktiskt åstadkommit. Var stolt, nöjd, trygg, bekväm eller förlåtande för de vägval som du de facto har gjort genom din karriär. Det är först då som du äger din egen etikett eller om du så vill äger definitionen av din karriär.

Nästa steg i karriären?

Efter nödvändig reflektion över ditt chef- och ledarskap är det kanske dags att fundera på vad som är ditt nästa steg.

Våga ta risker och identifiera möjligheter

Karriären kan ses som en livslång process som hela tiden formas efter tid, plats och rum. Utifrån detta så skapas karriär då du vågar ta risker och identifierar möjligheter. Lära om och lära nytt som chef är också nödvändiga byggstenar då du ibland behöver ta risker och fånga de möjligheter som finns. Läs gärna min tidigare blogg om att våga utsätta sig för risker och se möjligheter för det skapar karriärer.

Var proaktiv

Vissa yrkesroller och branscher har på gott och ont olika ”bäst före”-datum. Många av de yrkesroller, arbetsgivare och branscher som idag är efterfrågade på arbetsmarknaden fanns inte för 15-20 år sedan. Se till att du tar dig tid att fundera på din bransch och arbetsgivares framtidsutsikter. Vilka hot och möjligheter finns? Vilka verksamhets- och affärslogiker vill du lära dig mer om? Vad och med vem vill du verkligen arbeta med? Ett annat alternativ är att du medvetet väljer att vara kvar hos din arbetsgivare. Varför ska du byta jobb om du nu trivs, utvecklas och levererar i din nuvarande chefsposition? Se till att uppskatta och njut mer av ditt arbete istället. Det är också proaktivitet.

Uppdatera dina mål

Varför ska du sätta mål för din karriär och ditt ledarskap? Mål skapar riktning i din vardag och för framtiden. När du blir mer medveten om vilka mål du har för din karriär och ditt ledarskap så skapas en lärandeprocess. Mål och planer kan ändras så se till att du inte blir fången av dina egna mål. Det finns dock ett värde i planeringsprocessen då du behöver reflektera över dina kommande vägval.

Ledarna har genom åren arbetet hårt med att främja chefers karriärer och kämpat för vikten av rätt organisatoriska förutsättningar för att lyckas med sitt uppdrag. Så står du och funderar på nästa steg eller vill ha hjälp med att sätta rätt ord på ditt ledarskap ska du inte tveka. Börja med att inspireras av @Work – programmet om karriär och ledarskap. Ett nytt avsnitt sänds varje onsdag på Aftonbladet TV och TV3.

Som medlem kan du även boka in samtal med Ledarnas erfarna karriärrådgivare. Med deras hjälp får du stöd, råd och inspiration för din fortsatta karriär.

Välkommen till @Work!

Din chef är inte psykopat!

/7 Kommentarer/i /av

Nu är det dags igen! Den andra vågen är här som talar om för oss att det är gott om psykopater bland chefer. Jag vill göra vad jag kan för att ta död på den på nytt uppblossande debatten.

I en debattartikel i Aftonbladet skriver språkvetaren Christina Davisson, författare till boken ”Har du en psykopat på jobbet?, om skadorna med att ha psykopater på jobbet. Så långt håller jag med, det är inte något jag önskar min värsta fiende. Men hennes debattinlägg ger också intryck av att detta är vanligt. Hon avslutar sin artikel med frågan: ”Har vi verkligen råd att låta fega och inkompetenta psykopater leka chef?”

Nej, det har vi definitivt inte råd med. Men tack och lov är psykopati oerhört ovanligt och sannolikheten att din chef är psykopat är försvinnande liten.

De här tankegångarna, att psykopati är vanligt bland chefer, blev en utbredd sanning efter den uppmärksammade boken Psykopatiska chefer – lika farliga som charmiga, skriven av chefsrekryteraren Lars-Olof Tunbrå i början av 2000-talet.

Psykopati är en fulländad form av antisocial personlighetsstörning. Den drabbar män oftare än kvinnor och uppskattningsvis är så få som en procent av männen drabbade av psykopati.

Michael Rangne, specialist i psykiatri, menar att ställa diagnosen psykopati är mycket svårt. Det finns långa checklistor med egenskaper och uttryck, och visst finns det chefer och många andra också för den delen, som kan känna igen sig i någon eller några av dessa. Vem kan inte vara impulsiv, ytligt charmig, ha svårt att hantera motgång eller sakna långsiktiga mål? Men inte är du eller jag nödvändigtvis psykopat för den sakens skull. Fullfjädrade psykopater och kriminalitet är dessutom nära sammankopplat. Enligt Rangne är så många som 15-30 procent av alla män och 10-20 procent av alla kvinnor intagna på kriminalvårdsanstalter psykopater.

Så låt oss säga att en procent av Sveriges befolkning lider av psykopati. Det motsvarar 100 000 individer. Hälften av dessa faller bort, eftersom de inte är i arbetsför ålder eller av andra skäl står utanför arbetsmarknaden. Kvar finns nu 50 000 personer. Låt oss också utgå från att var åttonde anställd blir chef. Då skulle arbetslivet i värsta fall ”översvämmas” av 5 000 galna chefer, det vill säga, precis som för Sveriges befolkning, 1 procent.

Så sannolikheten att din chef är psykopat är mycket, mycket liten. Vi har 500 000 chefer i Sverige som varje dag gör sitt allra bästa för verksamhet och medarbetare, även när deras förutsättningar långt ifrån är tillfredsställande. Så kanske är det inte konstigt att chefen ibland blir lite galen. 🙂

Hur leder man i en virtuell verklighet?

/0 Kommentarer/i , , , /av

Jag tror inte någon av oss förstår hur snabbt teknikutvecklingen går just nu.

Du tar på dig din tröja som du köpte för två år sedan, tar med matlådan med falukorven enligt din mammas recept från sjuttiotalet och cyklar iväg till samma jobb som för sex år sedan. Men under ytan och runt omkring oss pågår en revolution. Teknikutvecklingen går allt snabbare.

Tekniken har nu kommit så långt att det inte är den som sätter gränserna för vad som är möjligt, utan vi människor. Det är vad vi människor kan acceptera, socialt, sociologiskt och psykologiskt, som utgör begränsningarna.

I min vänstra hand har jag injicerat ett microchip. Tekniskt sett så skulle jag kunna ha nycklar, pass, betalmedel, busskort och passerkort under huden på mitt chip. Men så långt har inte myndigheters och företags rutiner kommit ännu. Och kanske inte min acceptans heller. Det är ju lite kul att få en stämpel i passet vid passkontrollen i Montenegro. Så ännu så länge ligger bara mitt visitkort och lite länkar på chipet.Tomas chippade hand

Men det kommer att gå fort nu. Och vad händer då på våra arbetsplatser? Många kommer att bli rädda och obekväma medan andra kommer att se oändliga möjligheter.

Som chefer i en snabbt föränderlig värld vill vi ofta vara med och förbättra och utveckla. Det kommer att ges oändliga möjligheter att utveckla människor, mötesformer och arbetsplatser. Som chef får man nog vara medveten om att olika medarbetare och organisationer kommer att vara olika mottagliga för den här utvecklingen. För att inte tala om de krav det kommer att ställa på våra lagstiftare och politiska beslutsfattare.

Det finns en lång rad frågor som kommer att ställas på sin spets de närmaste åren:  Var går gränsen mellan arbete och fritid? Hur säkerställer vi individers integritet när allt går att göra, följa och registrera? Vad är etiskt försvarbart när nästan allt är möjligt? Behövs arbetsplatser i traditionell mening på andra ställen än inom tillverkningsindustrin? Vem anställer dig, eller kommer du att hyra ut dina tjänster? Hur finansieras välfärdssamhället om t ex skattebetalande taxichaufförer ersätts av självkörande bilar? Vad innebär ”Sverige” eller nationsgränser över huvud taget i en digitaliserad, global värld?

Vad kan vi kräva av våra medarbetare? Att de opererar in ett chip i vänsterhanden för att komma in på arbetsplatsen? Att de ständigt är tillgängliga? Att vi kan följa deras promillehalt? Att vi kan följa deras puls och syreupptagning så att vi kan hjälpa till och varna ifall de håller på att bli sjuka?

Utvecklingen kommer att leda till en polarisering, såväl bland ledare som bland medarbetare, mellan de som bejakar, driver på och experimenterar och de som avvaktar, tvekar och kanske känner sig otrygga.

Det enda vi kan vara helt säkra på är att det går mycket fort nu och att det ställer höga krav på cheferna att skaffa sig kunskap om teknikens möjligheter och risker. Just nu pågår Stockholm Tech Fest där olika teknikentreprenörer diskuterar framtidslösningar. Deltagarna borde i högre grad bestå av chefer och politiska beslutsfattare.

Självmedkänsla – det nya svarta?

/3 Kommentarer/i , , /av

Att det går trender i ledarskap är ingen nyhet, inte minst gäller det chefer själva. Genom alla tider har chefsidealen växlat och olika egenskaper har höjts till skyarna. Ofta speglar trenderna samtiden och de krav och förutsättningar som just nu gäller i arbetslivet. Chefer ska coacha, visionera, styra genom mål, effektivisera med Lean, vara förändringsagenter, skapa delaktighet etcetera. En del av idealen är svårare än andra att anamma för den trendtrogne chefen.

Mitt tips är att självmedkänsla nu kan ta en plats som chefens ”nya svarta”. Självmedkänsla (compassion på engelska) är ett begrepp under uppsegling som nu tar allt mer plats i media, forskning och litteratur.

Bland annat vid Stockholms Universitet där forskning bedrivs kring det föränderliga arbetslivet och hur detta påverkar chefer och deras situation. I en artikel i tidningen Arbetsliv för en tid sedan kunde man läsa att: ”Personer som har medkänsla med sig själva är bättre rustade att möta pressade situationer, har tidigare forskning visat. I de nya preliminära resultaten ser forskarna att självmedkänsla är tydligt kopplat till exempelvis hälsa, välbefinnande och viljan att fortsätta som chef.”

Om det här nu är eller blir en trend så är fördelen att den definitivt är till gagn för chefers hållbarhet och hälsa på längre sikt. Det handlar kort och gott om att vara lite snäll mot sig själv och mer lyhörd för sina egna behov. Självmedkänsla är något som vi alla säkert skulle må bra av, inte bara chefer. Men chefer som grupp tenderar att prioritera andra före sig själva för att hinna med. Kortsiktigt effektivt och lönsamt, men med stora risker för chefen själv. Och vi behöver chefer som mår bra och trivs med sitt jobb för att i sin tur vara en tillgång för verksamhet och medarbetare.

Att självmedkänsla nu seglar upp som det nya svarta för chefen är inte en slump. Att ha förmåga till självmedkänsla gör oss bättre rustade för stress, att möta motgångar, hantera förändringar som ofta leder till otrygghet. En tillvaro som säkert många känner igen från dagens arbetsliv.

Men hur sjutton blir man bättre på självmedkänsla i vardagen som chef? Kanske handlar det om att sätta gränser, att ibland vara nöjd med att det är bra nog, att ta sig tid att reflektera över sådant som faktiskt fungerar bra, att inte alltid behöva vara tillgänglig.

Vilka tips har du för att öka din självmedkänsla som chef?

 

 

Finns det verkligen ett svenskt ledarskap?

/0 Kommentarer/i , , /av

Vi gillar att slå oss för bröstet över det vi kallar ”det svenska ledarskapet” och en del hävdar till och med att det är trendsättande, och att svenska chefer är högt efterfrågade utomlands. Men kan vi verkligen tro på, att i en värld där mer än 99 procent av människorna inte är svenskar, så är det vi som hittat lösningen på alla ledarskapsproblem? Och vad är i så fall den unika komponenten, den som inte chefer i andra länder använder sig av?

Frågorna blev högst aktuella för mig idag när Ledarna drog igång vårt första introduktionsprogram för invandrade chefer och ledare. Vi har kallat det Managers´Express, eftersom syftet är att påskynda vägen mellan ankomst och chefsjobb.

Sverige behöver chefer. Vi behöver chefer med kunskap, engagemang och gärna lite erfarenhet. Vi behöver också chefer som kan hantera komplexiteten på en modern arbetsmarknad, där människor med olika kultur, bakgrund och förutsättningar ska samarbeta för att prestera och leverera varor och tjänster med hög kvalitet och relevans. Svenska arbetsplatser är redan nu fulla av medarbetare med de mest skilda bakgrunder – men cheferna är nästan alltid svenska.

Att som invandrare få jobb som chef, även om du kommer med ett cv som är nedlusat av fina utbildningar och långvarig erfarenhet, är i stort sett omöjligt. De flesta företag och offentliga verksamheter ser med stor skepsis på kompetens som förvärvats i ett annat land. Och samtidigt som det finns branscher som skriker efter chefer – finns det många bland de som kommit till Sverige de senaste åren som inget hellre vill än att få bidra med sitt kunnande och sin arbetsglädje som chefer.

Jag tror att vi har målat in oss i ett hörn med vår stolthet över ”det svenska ledarskapet”. Visst finns det delar i ledarskapet som är kulturellt präglat, som synen på hierarkier och på ålder till exempel. Det finns givetvis också lagar, regler och föreskrifter som är unika för ett land och relevanta för chefens uppdrag. Men allt det kan man lära sig på ganska kort tid, och allra bäst lär man sig det genom att få arbeta.

Det mesta i ”det svenska ledarskapet” är generellt. Förmågan till kommunikation, att kunna entusiasmera medarbetare och locka fram det bästa ur dem, att kunna arbeta strategiskt, målmedvetet och långsiktigt – det är komponenter i ledarskapet som inte är unikt svenska utan finns hos kompetenta chefer oavsett var de kommer ifrån.

Så låt oss fortsätta att vara lite stolta över oss själva och det vi har, men samtidigt öppna dörren lite vidare och släppa in människor som förutom att vara duktiga chefer också kan berika oss med andra perspektiv och erfarenheter. Och göra Sverige och vårt ledarskap ännu lite bättre.