Inlägg

Vem vinner ansvarstävlingen?

/0 Kommentarer/i /av

Nu har det kört igång. Skyttegravskriget som så småningom kommer leda till att fack och arbetsgivare gör upp om vilka löner som Sveriges anställda är värda – helt oavsett deras prestation och företagets betalningsförmåga.

Men innan avtalen tecknas någonstans i höst handlar det om att visa muskler och brösta upp sig för varandra.Tanken på en tuppfäktning ligger nära till hands. Främst handlar det om vem som får avtalsrörelsens pris för allmänt ansvarstagande.  För några dagar sedan talade Stefan Lövfén för Industrifacken om att det var skördetid för deras medlemmar som tagit stort ansvar under krisen. Nu är det arbetsgivarna som på DN debatt berättar om att det inte heller i år finns några stora löneutrymmen i svenska företag om man tar ansvar för Sveriges ekonomi.

Jag tänker inte ha någon uppfattning om nivåer. Det är helt ointressant.

Det som däremot är intressant är att ingen av parterna tar ansvar för att utveckla och modernisera synen på lön, så att vi får engagerade och  motiverade medarbetare  på alla delar av arbetsmarknaden som får betalt för sin prestation. Så att cheferna kan använda lön och belöning som styrmedel i sitt ledarskap. Och så att Sveriges företag och offentliga förvaltningar kan utveckla och stärka sin konkurrenskraft. En lönebildning värdig 2011!

Det skulle vara en intressant tävling i ansvarstagande!

Unga ledare med visioner

/2 Kommentarer/i /av

Vi på Ledarna har sedan länge uttryckt vår oro över den stora chefsväxling som sker och kommer att ske. Hur ska arbetsgivare kunna återinsätta chefer? Vill den unga generationen axla chefsrollen på de villkor som gäller? Jag har mött och möter många unga som uttalat vill ta ansvar och kunna påverka, men gärna i någon annan befattning än chef. Men i onsdags var situationen en annan. Jag träffade ungdomar som redan är frontfigurer i sina organisationer och utsedda till ledare.

Jag har fått förtroendet att vara mentor under ett år inom programmet Ung med Makt, ett program som för femte året i rad anordnas av bland andra Ideell Arena. Programmet vänder sig till unga ledare med förtroendeuppdrag i ideella organisationer.

I onsdags genomfördes första träffen tillsammans med alla mentorer och adepter. De flesta adepter är i 20-årsåldern och sitter som ordförande i en eller flera organisationer. De flesta studerar på heltid, företrädesvis ekonomi eller juridik (eller både och). När jag hör dem berätta om vad de gör, deras passioner och förtroendeuppdrag blir jag både imponerad och glad över deras driv och intresse för ledarskapsfrågor. De är otroligt målmedvetna och vill och vet att de gör skillnad för de organisationer de är engagerade i. Vilket självförtroende och vilken otroligt kapacitet! Hur hinner och orkar de?

Självklart får det mig att fundera över var jag själv befann mig när jag var i 20-årsåldern. Jag letar mig tillbaka i minnet till mitten av 80-talet. Efter en halvdan studentexamen gjorde jag det jag lovat mig att undanhålla mig ifrån, nämligen jobba på ”dammigt” kontor. Jag hade ingen aning om vad jag ville med mitt liv och jobbade för att kunna försörja mig och betala ockerhyror för ett antal andrahandslägenheter i Stockholm. Fritiden ägnade jag helt åt vänner och nöjen, så länge pengarna räckte. Jag kan inte ens minnas att jag tänkte särskilt mycket på framtiden, utan tog dagen som den kom. Jag var inte aktiv inom någon organisation eller ägnade särskilt mycket av min tid till någon specifik fritidsaktivitet. Det var först när jag närmade mig 30 som jag började få någon känsla av vad jag ville ägna mig åt och började studera.

Om jag på något sätt kan berika och stötta min adept så gör jag det mer än gärna. Jag är övertygad om att jag själv kommer att få lära mig massor på kuppen. Inte minst dela den glädje och det engagemang som hon uttrycker för sina ideella uppdrag. Har du möjlighet att bli mentor, så ta chansen. Jag lovar att det är berikande.

Kommer du ihåg vad du gjorde och hade för planer i 20-årsåldern?

Fika eller fira, det är frågan

/0 Kommentarer/i /av

Den här veckan har på ledarskapsfronten dominerats av Kompetensgalan. Glitter och glamour! Pompa och ståt! Kändisar och mingel! Allt med syftet att lyfta betydelsen av det goda ledarskapet och hylla alla kompetenta chefer som finns i det här landet. Vi på Ledarna är medarrangörer och delar ut pris till Årets Ledarskapsutvecklare som i år vanns av killerkombon Kaspra Burns och Patrik Hedljung, projektledare för utbildningen Värdebaserat ledarskap på Scouterna.

Dagen efter själva galan bjöds det på brunch och tillfälle att under lite mer eftertänksamma former lyssna på vinnarnas tankar om sitt ledarskap. ”Vinnarmyset” leddes av Annika Dopping som inledde med att fråga alla vinnarna hur de var som barn, var de ledare redan då? Det gemensamma svaret blev ”Nja, jag var inte en traditionell ledare, snarare en som gick min egen väg”. När lärare och andra vuxna ändå tidigt identifierat dem som ledare och uppmuntrat dem att ta ledarskap var det flera som blivit förvånade. Den som de uppfattade som den självklara ledaren var ju den där populära personen i klassen som värderingsmässigt låg i mittfåran och plöjde och som alla okritiskt följde. Inte förrän de blivit äldre hade de förstått att det ledarskap som de själva stod för som gick ut på att plöja ny mark faktiskt var det som var det vinnande.

Att uppmuntra de ledare som vågar gå sin egen väg, som inte ta sanningar för givna, som har ett undersökande förhållningssätt och gör saker på nya sätt, det är vad som behövs för att innovera framtidens ledarskap. Det är roligt, men ingen slump, att dessa egenskaper var den gemensamma nämnaren för vinnarna på Kompetensgalan 2011.

Det vara bara en sak som jag blev lite bekymrad över. På frågan ”Hur ska du fira att du vann?” svarade alla undantagslöst ”Fredagsfika med kollegorna”.  Alltså, kom igen! Toppen att ni ska fira med kollegorna och fint att det inte måste vara alkohol inblandat, men banbrytande och innovativt, det är det inte. Framtidens ledare måste lära sig att fira sina framgångar. Där har vi lite jobb kvar att göra.

Klara Adolphson

En halv procentenhet per år

/2 Kommentarer/i /av

En halv procentenhet per år. Så mycket har andelen kvinnliga styrelseledamöter i börsbolagen i EU ökat de senaste sju åren. 1 av 10 styrelseledamöter är kvinna och bara 3 procent av de verkställande direktörerna i EUs börsbolag är kvinnor.

Igår gick EU-kommissionens vice ordförande Viviane Reding ut och gav bolagen ett år på sig att själva lösa detta. Om så inte sker kommer kvotering att införas redan 2012.

I en debattartikel i Dagens Industri förklarar Reding att argumenten för att få in fler kvinnor i bolagsstyrelserna aldrig har varit starkare. När vi ska ut ur recessionen måste vi återställa EUs konkurrenskraft på global nivå och då kan vi inte stänga ute kompetens från styrelserummen.

Målen ska vara väl tilltagna anser Reding. 2015 ska andelen kvinnor i styrelserna ligga på 30 procent och senast 2020 på 40 procent. ”Det är dags att krossa glastaket en gång för alla” slår Reding fast.

Initiativet är mer än välkommet. Men kommer näringslivet i Europa inse allvaret i situationen och kommer de klara att nå målen på egen hand? Ja, det får det närmaste året utvisa.

Pick any toppchefskvinna och fråga henne om hon är ointresserad av att arbeta

/1 Kommentar/i /av

Meningar som börjar med ”Vi svenskar måste” och “Svenska chefer måste…” gör mig genast misstänksam. Den som börjar en mening så hakar oftast på en argumentation om att ”internationellt” så fungerar det si eller så. Man vill ge sig själv ett överläge i debatten genom att få motståndaren att känna sig dåligt uppdaterad på vad som sker ute i ”stora världen”. Maciej Zaremba gör det i sitt reportage om chefer och ledarskap i Dagens Nyheter (som jag bloggade om igår) och Monica Renstig gör det i en intervju i Svenska Dagbladet, även den från i söndags.

Monica Renstig har ett företag som heter Women’s Business Research Institute och hon hävdar att vi har så få toppchefer som är kvinnor på grund av att svenska kvinnor deltidar för mycket. I USA däremot, säger Renstig, där jobbar alla jättemycket. Renstig tror att vi jobbar mindre i Sverige för att vi är ”för slöa och för lite intresserade av att arbeta” i Europa.

Hon har visst missat att i USA slutar en mycket stor andel högutbildade kvinnor att jobba helt och blir hemmafruar när de får sitt första barn. Är det av lathet? Nej, utan för att de inte har samma möjligheter till föräldraledighet och tillgång till förskolor som vi har i Sverige. Alltså av strukturella orsaker.

Anledningarna till att vi i Sverige har så få kvinnor på toppen är många. Men en sak är säker. De kvinnor som vill dit men inte släpps upp i hierarkierna är inte slöa. De deltidar inte ens. De har typ aldrig deltidat. De har jobbat häcken av sig hela sin karriär för att nå sina mål och skapa resultat. Pick any toppchefskvinna och fråga henne om hon är ointresserad av att arbeta.

Enkäten som vi gör varje år i samband med Framtidens kvinnliga ledare visar att en av unga toppchefskvinnors viktigaste framgångsfaktorer är att ha balans i livet. De vet att de blir bättre på jobbet om det har ett tillfredsställande privatliv. Därför delar de här unga kvinnorna ansvaret för barnen med sina män i mycket större utsträckning än det svenska genomsnittet. Och i större utsträckning än det ”internationella” genomsnittet.

Vad vi nu menar med internationellt. Är det USA? Japan? Europa? Indien? Och i så fall vilken del av Indien? Jag är lite osäker.

Jag vågar i alla fall lova att ingen annan gala i världen har så hög andel unga män i publiken med en bebis i Babybjörn som galan där Ledarna delar ut pris till Framtidens kvinnliga ledare.

Sluta snegla på hur de gör ”internationellt”. Att unga toppchefskvinnor delar föräldraskapet med sina partners är ett resultat av den jämställdhetspolitik som drivits i Sverige och något som vi ska vara mycket mycket stolta över.

På chefskurs med Zaremba

/2 Kommentarer/i /av

Den stora snackisen i veckan bland oss som jobbar med ledarskapsutveckling har varit Maciej Zarembas reportage i DN Kultur från i söndags. Jag har läst texten både en och två gånger och försökt förstå, vad är det han menar egentligen? Vad är det han vill förändra? Vilken sorts ledarskap är det han efterlyser?

Till skillnad från Johan Bertlett som jag bloggade om i förra veckan anser han att det är cheferna som ska vara kulturbärare i organisationen. Han vill att chefer ska vara tydliga och ta sin roll med mer auktoritet och han vill att chefer ska åka mer på kurs och gärna utmana sina egna föreställningar om sig själva i världen med hjälp av kultur. Så långt är jag med även om jag inte nödvändigtvis håller med.

Men det här med att svenska chefer har ”dåligt rykte i världen” är ”usla” och löser problem genom att köpa massagestolar känns mest som att Zaremba lider av ett svårartat chefsförakt. Och har ett problematiskt förhållande till auktoriteter.

Hur hade det varit om han bara gått rakt på och beskrivit det fascinerande forskningsprojekt som Julia Romanowska genomfört utan att först vältra sig i sina egna åsikter om hur hopplösa chefer i allmänhet och svenska chefer i synnerhet är.

Var åttonde anställd i Sverige är chef. Det är Ledarnas egna siffror som Zaremba använder i reportaget. Vad är det för ledarskap vi vill att dessa 500 000 chefer ska utöva?

När jag frågar de chefer som jag träffar om de i organisationen har en samsyn kring vad ledarskap ska vara i just deras organisation för att lösa just deras huvuduppgift så svarar de allra flesta nej. Hur ska vi kunna utveckla chefer om vi inte ens har en susning om åt vilket håll vi vill att de ska utvecklas?

Det här är en minst sagt oroväckande tendens och något som varje organisation måste ta ansvar för att söka klarhet i. Tycker det låter som en lysande idé att göra det med hjälp av Kafka, eller Jelinek. Men snälla Zaremba, skippa chefsföraktet.

Ledarskapets betydelse är underskattat

/8 Kommentarer/i /av

Ekot lyfter idag med rubriken ”Chefens betydelse är överskattad” en ny doktorsavhandling från Lunds Universitet där man kommer fram till att samstämmighet mellan chefer och medarbetare är den avgörande faktorn för att skapa resultat på arbetsplatsen. Slutsatsen forskaren Johan Bertlett drar är att man ska sluta skicka iväg chefer på dyra chefsutvecklingsprogram eftersom han menar att det inte ger effekt.

Hur Ekot utifrån Berletts resonemang kommer fram till att chefen skulle vara överskattad övergår mitt förstånd. Men däremot håller jag med om att organisationsutveckling fungerar bäst när man involverar alla nivåer i organisationen. Min erfarenhet är att vi som arbetar med ledarskapsutveckling också i allra högsta grad är medvetna om detta men att många organisationer inte tycker att de vill betala för det. För det kostar nämligen. Både tid, pengar, engagemang och en öppenhet för förändring.

Jag har länge hävdat att om man vill skapa förändring i en organisation genom att till exempel skicka unga kvinnliga chefer på utbildning så är det att kasta pengar i sjön om man inte också i hög grad involverar deltagarnas chefer och medarbetare. Och glädjande nog så är de allra flesta nya ledarutvecklingsprogram som idag tas fram faktiskt integrerade med deltagarnas organisation på olika sätt.

Att utvecklas ihop med sina medarbetare handlar om att ge chefen stöd att arbeta med de ledarskapsutmaningar som finns i vardagen av komplexitet, mod att få och ge återkoppling, utmaningen att få till dialog och ett gemensamt lärande i teamet och att öka sin egen och sina medarbetares förändringskompetens.

Tyvärr träffar jag fortfarande många chefer som den dag de fick sitt första chefsjobb inte erbjöds stöd i den nya rollen ens i form av den mest basala UGL-kurs.

Chefsrollen är under stark utveckling och det ställs enorma krav på chefer idag. För att klara utmaningarna måste vi uppvärdera ledarskapets betydelse och ge cheferna det stöd de behöver. Inte minst för att få till just den samstämmighet och samverkan som Johan Bertlett pekar på.

Framgång i idésamhället

/0 Kommentarer/i /av

Innovation är politikens och näringslivets mantra för det nya decenniet. I ingenjörslandet Sverige innebär det att vi fokuserar på hur nya produkter och teknologier ska forskas fram. Harvard Business Review (HBR) skriver i en artikel att även om 2000-talet såg fantastiska tekniska innovationer i form av Facebook, Twitter, Android, iPod/iTunes/iPhone/iPad med mera så är det ofta de processer som bidrog till att skapa och leda fram dessa teknologier som visar sig vara det mest bestående värdet.

För 2010-talet och framåt spår HBR att det är tre olika managementstilar som kommer att råda:

  1. Innovation inom management fokuserar mer på samarbete.
  2. Innovation inom affärsmodeller blir lika viktiga som teknologiska innovationer
  3. Vi behöver lära oss behärska förmågan att innovera inom tjänstebaserade verksamheter.

Vi har en tendens i Sverige att fokusera på resultatet av innovation istället för att också fundera på hur organisationer skapar förutsättningar för skapandet. Att innovera i idésamhället, i personalintensiv eller kunskapsintensiv tjänstesektor handlar inte om teknologi. Det handlar om ledarskap.

Har vi idag ett ledarskap som bäddar för och skapar förutsättningar för innovation? Jag är inte övertygad.

Sverige har en av de mest könssegregerade arbetsmarknaderna i västvärlden. Kvinnor har fortfarande inte samma tillgång till de högsta chefspositionerna som männen. Vi tar också dåligt hand om utländsk kompetens. Ledningsgrupper och styrelser saknar mångfald ur flera aspekter. Homogenitet har sällan bidragit till förutsättningar för nyskapande.

Mycket av arbetsmarknadens regelsystem, var sig de vilar på lagstiftning eller parterna, utformades och tar fortfarande sin utgångspunkt i gamla tiders kollektivistiska värderingar. LAS, den svenska modellen för lönebildning med mera har sina rötter i industrisamhället. De är knappast utformade för att stimulera och premiera medarbetare i idésamhällets företag.  

Och de rådande normerna för ledarskap är, som exempelvis forskaren Mats Tyrstrup pekar på i sin forskning, något som skapades i början av 1900-talet när industrisamhället krävde arbetskraftens muskler och inte dess intellektuella kapacitet.

Kanske är det dags att företagsledare och politiker blir lite mer innovativa och nytänkande själva, i jakten på morgondagens konkurrenskraft för Sverige.

”Att bli jurist kräver många års utbildning – för att bli chef krävs ingenting”

/0 Kommentarer/i /av

Just så lyder rubriken i en artikel i Dagens Juridik. Klart jag blir provocerad! Måste naturligtvis läsa hela artikeln. Som vanligt är det inte riktigt så illa som rubriken ger en antydan om, men citatet av ledarskapskonsulenten Malin Trossing gör mig konfunderad:

– Att bli jurist kräver många års utbildning. Men för att bli chef krävs ingenting. Har man tur skickar företaget en på en veckas kurs sen är det bara att köra, konstaterar Malin Trossing.

Å andra sidan pekar hon därefter på de många förmågor en chef behöver ha och inte minst vilka situationer chefen har att hantera.

Vill man raljera lite så kan man förvisso säga att det inte krävs något särskilt för att bli chef. En förutsättning är naturligtvis att någon utser dig till chef, men sedan handlar det mest om att skriva under ett anställningsavtal. Det som är utmaningen, och i mina ögon professionen, är vad du gör med din chefsbefattning, det vill säga själva ledarskapet. Det kräver förvisso inte fyra års juridikstudier, men kompetens är som bekant så mycket mer än akademiska meriter. Att påstå att det inte krävs någonting ligger enligt min erfarenhet långt ifrån verkligheten. Tvärtom, inte sällan förväntas chefen besitta både specifika faktakunskaper och vara en skicklig ledare.

Chefs jobbet är kul men det är också krävande. Kanske inte just utifrån akademiska meriter, jobbet är betydligt mer mångfacetterat än så. Att det inte skulle kräva något att bli chef, säger mer om synen hos den som utser dig till chef.

Funderingar från studieledig ledarskapskonsult som just nu befinner sig i den akademiska världen. Kanske blir jag skickligare i mitt jobb, kanske inte…

Viktigaste innovationen från Google är ledarskapet

/1 Kommentar/i /av

I min bok Chef kan du vara själv! skriver jag att när generationsväxlingen nu närmar sig med stormsteg måste vi skynda oss att få till en överlämning av den erfarenhet och den kunskap som 40-talisterna sitter på till dem som ska få förtroendet att ta över. Det kräver tillit och möten.

Frågan är om den här tilliten finns? Och vem som skapar mötena?

Just nu tycker jag mest att jag hör arbetsgivare efter arbetsgivare sucka över hur de nya generationerna sitter med armarna i kors på anställningsintervjun och bara vill veta ”what’s in it for me?”.

Men jag har svårt att förstå vad som är problemet. Är det att 80- och 90-talisterna som varit uppkopplade sedan dagis har kompetens som vi andra aldrig kommer att komma i närheten av? Är det provocerande att de värderar sin kompetens och inte vill in i det ekorrhjul som ingen av oss egentligen någonsin har trivts i? Eller är det den där befriande självklarheten med vilken de sätter gränser mot sin omgivning som vi har svårt för? Att de beter sig på ett sätt som vi själva konsumerat hundratals självhjälpsböcker för att lära oss?

Globalisering, teknikutveckling och stora pensionsavgångar. Vi vet att vi måste tänka nytt och att vårt existensberättigande i den globala ekonomin beror på hur pass spjutspetiga vi är.

Men hur ska vi lyckas locka till oss rätt kompetens för att ta oss an idésamhällets utmaningar när vi inte ens orkar greppa det som den nya generationen har att bidra med?

Bruce Nussbaum är inne på samma spår idag i en artikel från Fast Company. Han menar att världen har blivit för komplex för att låta företagen styras av 40-talist CEO’s och att vi måste sprida ledarskapet över generationsgränserna. För att lära oss hur man gör ska vi titta på ett företag som Google. De har använt de yngres flexibilitet och förmåga att fånga upp förändringar i omvärlden och kompletterat det med den äldre generationens erfarenhet och förmåga till strategiskt tänkande.

Nussbaum går så långt som att hävda att Googles största innovation är deras ledarskap.