Inlägg

Bygger du förtroende?

/1 Kommentar/i , /av

Förra veckan var ju Obama i Stockholm, en uppseendeväckande styrkedemonstration med influgna pansarbilar, beväpnade livvakter och säkerhetsstyrkor på flera hundra personer.  Annika Elias skrev ett utmärkt inlägg om Obamas ledarstil då, i vår Chefsblogg. Jag vill istället rikta uppmärksamheten mot ett annat fenomen som blev tydligt under Obamas besök, nämligen förtroende, eller den brist på förtroende vi har inom samhället, ekonomin, politiken och näringslivet.

Förtroende är den sociala väv som knyter ihop organisationer, länder och ekonomier. Saknas förtroende så blir processerna tröga, kostnaderna stiger och resultaten försämras. Förtroende är en av ledarskapets hörnstenar, för troende, att tro i förväg, att lita på att någon är förmögen att handla (intellektuellt och moraliskt) korrekt, och också handlar korrekt. Obamas besök var en temperaturmätning av förtroendet på den globala (manliga?) arenan och temperaturen är ruskigt låg, för att inte säga lätt kylslagen. Inte bara att hot om terrorism och sabotage är överhängande utan även att möten på den nivån måste handla om att ha lika många personer i rummet som det stadsöverhuvud man ska möta, allt ska matchas i en styrkedemonstration – nedslående. Förtroende är en färskvara som man ständigt måste arbeta med i ledarskapet. Förtroende är också avgörande för en framgångsrik och mer hållbar organisation.

När hållbarhetsarbete diskuteras pratas det ofta om att ”bygga upp ett förtroende hos företagets intressenter”. Det kan låta som en mekanisk varumärkesstrategi istället för ett äkta engagemang och förhållningssätt. Framgång idag tror jag inte handlar inte om vad du gör eller säljer, utan vem du är och det betyder absolut inte att du är felfri, snarare tvärtom. Du är människa med alla de fel och brister vi oftast har, men du är öppen för återkoppling och förbättring, du reflekterar kontinuerligt över vem du är och hur du kan bli bättre som chef och människa. När man ger sig ut på sin hållbarhetsresa som organisation spelar förtroende en avgörande roll. Men inte som varumärkesstrategi utan som ett äkta förhållningssätt.

Hur skapar man förtroende då? Dee Hock, ursprunglig grundare av och vd för Visa har sagt det mest intressanta tycker jag. Han pratar om vikten av självledarskap, att först och främst leda sig själv, sedan andra, och inte sina medarbetare utan sina överordnade. ”Here is the very heart and soul of the matter. If you look to lead, invest at least 40% of your time managing yourself — your ethics, character, principles, purpose, motivation, and conduct. Invest at least 30% managing those with authority over you, and 15% managing your peers. Use the remainder to induce those you ”work for” to understand and practice the theory. I use the terms ”work for” advisedly, for if you don’t understand that you should be working for your mislabeled ”subordinates,” you haven’t understod anything. Lead yourself, lead your superiors, lead your peers, and free your people to do the same. All else is trivia.”

Något att praktisera?

Härskartekniker i de lättkränktas land

/6 Kommentarer/i , /av

Unionen har gjort en undersökning bland tjänstemän ifall de känner sig utsatta för härskartekniker på jobbet. Det gör tre av fyra. Undersökningen presenteras med stora grafer i dagens DN. Budskapet är att väldigt många tjänstemän upplever sig osynliggjorda eller på annat sätt förminskade av sina chefer eller kollegor.

Där någonstans tappar jag greppet.

Vi lever i ett av världens tryggaste länder, när det gäller arbetsmarknaden kanske det allra tryggaste. De flesta tjänstemän som just nu finns i arbete har bra utbildning, hyfsad lön och en rimlig arbetssituation. Men tre av fyra känner sig utsatta för härskarteknik?

Jag har jobbat som chef i hela mitt yrkesliv. Jag erkänner gärna att det finns personer som är direkt olämpliga som chefer, precis som det finns ett fåtal människor som gillar att kränka och mobba sina arbetskamrater. Men för att 75% av tjänstemännen ska vara utsatta för det måste de flesta chefer måste vara odugliga och väldigt många arbetsplatser riktigt dåliga. Förlåt Unionen, men jag köper inte det!

De flesta chefer är högst medvetna om att deras och verksamhetens resultat är helt beroende av att medarbetarna presterar sitt bästa. Att ignorera och osynliggöra medarbetare är väldigt långt bort i  chefens tankar.

Min fråga är nu: i  vems intresse framställer Unionen Sveriges tjänstemän som ynkliga offer som inte vågar stå upp för sig själva? Och hur känner sig Unionens många chefsmedlemmar efter en sådan artikel?

 

Är det en storebrorschef som världen behöver?

/1 Kommentar/i , /av

Idag drar det ihop sig. Världens ögon riktas mot Sverige. Eller egentligen inte mot Sverige, det råkar bara vara den plats där världens mäktigaste chef just nu befinner sig. Barack Obama är i Stockholm.

Det är svårt att hitta någon som tycker illa om Barack Obama som person. Man kan ogilla hans politik, hans oförmåga att infria sina löften eller hans roll i globaliseringsprocessen, men ingen uttrycker personlig ilska eller avsky mot honom på det sätt som andra amerikanska presidenter fått uppleva. Han verkar helt enkelt så himla hygglig , som en storebror.

Just det har de (åtminstone hittills) milda svenska protesterna tagit fasta på. I tisdagens media kan man se hur demonstrationsplakat med texten ”Nej till Big Brother Obama” tillverkas. Protesterna vänder sig mot USAs roll som världens storebror i allmänhet och i synnerhet mot planerna på ett ingripande i Syrien och den nyligen avslöjade övervakningen av andra länders medborgare.

Barack Obamas ledarskap har granskats av många. Han har beskyllts för konflikträdsla, ointresse för det sociala spelet och oförmåga att driva sina frågor till framgång. Men i världssamfundet är det som en charmig och vänlig storebror han intagit sin plats.

Jag har inte tänkt att sälla mig till gänget som värderar Obamas ledarskap utifrån hans resultat. Jag spelar inte riktigt i hans liga. Men jag kan inte låta bli att fundera över hans personliga ledarskapsstil, som rätt mycket påminner om en storebrosrsa. Jag tror nämligen inte att storebrors ledarskap är den modell som kommer tjäna världen bäst.

En storebror är alltid störst och äldst – och vet vad som är det rätta. I storebrors ögon växer man aldrig upp utan fortsätter att vara små irriterande syskon utan eget förnuft. Och om du öppet ifrågasätter storebrors auktoritet så ligger du risigt till.

Men för att ta denna tilltufsade jord som vi bor på in i en ny era, tror jag att det är ett annat ledarskap som behövs. Och då menar jag inte bara i politiken utan också i näringslivet, offentlig sektor och civilsamhället.

Vi behöver ett ledarskap som vågar se att det finns olika sanningar – och att även små syskon kan vara kloka och kompetenta. Ett ledarskap som visar på målet men accepterar att det kan finnas olika vägar dit. Ett ledarskap där lyssnandet är viktigare än proklamationerna.

Barack Obama är mannen som gav världen nytt hopp för fem år sedan. Låt oss hoppas att de nästa tre åren ger honom en chans att utvecklas och mogna i sitt ledarskap så att han lämnar en lite bättre och mer hållbar värld efter sig.

 

Avsättning framför öppen ridå

/0 Kommentarer/i , /av

Över helgen har vi i de flesta medier kunnat följa dramat på Arbetsförmedlingen. Ett kammarspel i tre akter, och med tre aktörer. Regeringen, styrelsen och generaldirektören.

I första akten fick vi veta att styrelsen för Arbetsförmedlingen saknar förtroende för sin generaldirektör. Höga telefonräkningar grävdes fram, men begravdes raskt igen när det visade sig finnas andra, och större problem bakom det bristande förtroendet. I akt två steg generaldirektören fram med högburet huvud och förklarade att hon minsann inte tänkte avgå, det dåliga förtroendet var ömsesidigt och hon antydde vagt att kanske styrelsen borde avgå. Oerhört! Dramatiken stegras! Så i akt tre – som i en grekisk tragedi – stiger gudarna (regeringen) ner från himlen och avkunnar sin dom: Generaldirektören måste sluta. Ridå.

Tack och lov sker chefsavsättningar ganska sällan framför en stor publik, som i detta fallet. I de flesta fall sker det hela mer diskret, även om dramatik på höga chefsnivåer alltid tilldrar sig viss uppmärksamhet. I dagens DI kommenteras för första gången Stefan Jacobys avsked förra året. När chefer behöver lämna sina uppdrag under turbulenta former är det inte bara den enskilde chefen som drabbas utan i lika hög grad arbetsgivare, kollegor och medarbetare. Givetvis handlar chefens uppdrag om att leverera resultat och räkna hem vinst åt sina uppdragsgivare. Men det handlar också om ledarskap, vars innersta kärna är att bygga relationer.

När en chef måste lämna mot sin vilja står också arbetsgivare och medarbetare kvar med en känsla av misslyckande. Det förtroende som relationen byggt på övergår i en känsla av osäkerhet och misstroende. En hög chef har också varit verksamhetens ansikte utåt och därigenom lånat sitt personliga varumärke till att företräda arbetsgivaren. Men ett varumärke kan inte rivas av som en klisterlapp och därför är hanteringen efteråt extra viktig.

Genom att på ett bra sätt hantera den svåra situation som uppstår i ett publikt och plötsligt avsked kan man återfå respekt för verksamheten. Så länge som det inte rör sig om direkt brottsliga gärningar kan man nog utgå från att varje chef agerar efter bästa förmåga, trots att slutet blivit snöpligt.

Om det saknas förtroende för en chef ska man avsluta uppdraget oavsett nivå. Men det ska göras med respekt, och helst bakom fälld ridå.

 

Lika mån om hur du spenderar du din tid som dina pengar?

/0 Kommentarer/i , /av

Vi ser i Ledarnas omvärldsspaning och i undersökningar att den upplevda pressen på chefer ökar. Allt fler vill skapa ett hållbart liv i vårt allt mer gränslösa samhälle. Efter att ha läst söndagens DN ser vi att det finns ett viktigt behov för chefer att få bättre översikt över vad de faktiskt gör och vad som skapar värde. Kanske än större behov än vad vi trodde då vi utvecklade appen Chefsflow.”Vissa chefer tyckte att de ägnade så mycket som 40 procent av sin tid till återkoppling medan det i själva verket för det mesta låg någonstans mellan 0 och 2 procent”.

40 procent är en otrolig ambitionsnivå för hur mycket av din tid du kanske vill lägga på återkoppling till dina kollegor och medarbetare. Och jag personligen tycker att du bör vara ambitiös och framförallt mån om hur du spenderar din tid, minst lika mån om det som hur du spenderar dina pengar.

Ledarnas undersökning från juni 2013 visar att var femte chef dagligen utför uppgifter som borde kunna göras av någon annan. Undersökningen Chefen och konjunkturen visar att 63 procent av cheferna i Sverige känner att kraven på chefer har skärpts ytterligare de senaste åren. Och när vi i vintras intervjuade chefer om deras utmaningar i livet och rollen som chef berättade fler att de bland annat hade en utmaning i att hitta ”balans i livet”.

När Ledarna skapade Chefsflow var vår ambition att hjälpa Sveriges chefer att uppnå än större självinsikt och reflektion kring hur de spenderar sin tid och vad som är mest värdefullt, både för dem själva och för företaget de arbetar på. Det är när vi når självinsikt som vi kan förändra vårt beteende och göra mer aktiva val i hur vi faktiskt vill och bör spendera vår tid. Många gånger handlar det också om att våga ta tid för det som verkligen skapar förändring och värde. Våga tänka om, tänka nytt och ifrågasätta varför du eller ni gör vissa saker på ett visst sätt. Risken finns att ni är ”sju apor i buren, ingen äter bananer och ingen vet egentligen varför” (3,13min in i klippet)

 

 

Verklig förändring sker inte bara i toppen.

/0 Kommentarer/i /av

Per Schlingmann har skrivit en bok om ledarskap och förändring, och om nödvändigheten att utvecklas. Som väntat har han redan i förväg fått mycket uppmärksamhet, och idag kan man läsa hans egen programförklaring i dagens DI.

Det är lätt att hålla med i bokens grundteser, som att gott ledarskap inte enbart är kommunikation, utan måste leda till verklig förändring för att företag och organisationer ska överleva. Eller att ledarskap i stor utsträckning handlar om mod. ”Modet att stå för och leva  förändring, att våga fatta beslut om förändring, ta risker och att också våga låta intuitionen styra beslutsfattandet.” Per Schlingmann skriver väl i DI om vad ledningen måste göra för att ta sitt företag in i framtiden.

Men jag skulle önska att han lät sina visioner omfatta alla chefer, och inte bara företagsledningen. För förändring och innovation skapas  i hela ledningsstrukturen och framgång förutsätter inte bara modiga företagsledare utan fri-modiga chefer och medarbetare och ett öppet arbetsklimat. Alltför ofta blir ledningens visionära proklamationer en tumme, eftersom det viktigaste modet saknas, det att med förtroende delegera förfärdigandet av vanten till sina mellanchefer.

Att få lov att göra misstag, pröva på nytt och gå vidare är förutsättningen för en kreativ arbetsplats. För chefer handlar det om att kunna ge ett odelat stöd till nyfikna och visionära medarbetare, i trygg förvissning att du som chef har full uppbackning av ditt företag.

Per Schlingmann har naturligtvis rätt, det farligaste som finns för ett företag är att stå stilla. Men lika farligt är det att som företagsledning skjuta före som en raket och upptäcka att chefer och medarbetare sitter kvar och håller sig i skrivbordskanten.

 

Mål som hinder eller utveckling

/0 Kommentarer/i , /av

Årets Almedalsvecka har passerat och ett tema som har återkommit i flera seminarier är utmaningen att få göra sitt jobb. Utmaningen att minimera merarbete som slukar tid som egentligen bör ägnas åt att utöva själva professionen. Merarbete kan vara krånglande datasystem, administrativt arbete som tidigare utförts av andra funktioner i organisationen eller uppföljningsarbete som inte skapar värde.

Intressant nog dök temat upp i en diskussion om chefers förutsättningar för att leda hållbart och i debatten om hur framtidens välfärd behöver se ut för att yrkesgrupper som läkare och lärare ska ges möjlighet att utföra sina jobb. I slutändan handlar det om hur vi skapar större värde för kunder, klienter eller patienter. Det handlar också om att chefer och medarbetare vill utföra ett meningsfullt arbete – och inte enbart redovisa det.

Frågan om att utöva chefskap på sätt som skapar värde innehåller självklart många delar. En väsentlig del är arbetet med att utforma och följa upp mål. Mål är avgörande för att det ska vara möjligt att styra i någon riktning och för att utvärdera arbetet. Utan mål blir det svårt att gemensamt fokusera framåt och att blicka tillbaka mot horisonten och dra slutsatser om prestation och lärande.

Det finns ett växande missnöje med målstyrningsprocesser. Om mål ska fungera som ett styrmedel behöver det finnas en koppling till de principer som är väsentliga för verksamheten, i annat fall förlorar de sin kraft. Ibland gör vi det för enkelt och mäter det som är enkelt att mäta. Då får vi också medarbetare som gör det enkelt för sig och ser till att uppfylla mål som ger utdelning men inte skapar värde i verksamheten. Måluppföljning omvandlas till merarbete eftersom målen upplevs som irrelevanta och mäter fel saker.

Detta har lett till motreaktioner i näringsliv och offentlig verksamhet mot alltför omfattande och ytligt användande av mål. En del talar om att vi har kommit till en bortre gräns och är inne i slutet av det så kallade mätbarhetsparadigmet där det har uppstått ”fleromättade organisationer”. Med detta uttryck menas verksamheter i vilka det förekommer en överanvändning av mål som inte har någon koppling till det unika som skapar värde i en verksamhet.

Men att arbeta med mål är något i grunden bra. Det innebär att upptäcka vad som är viktigt i verksamheten. Att upptäcka och att utveckla verksamheten.

Kanske är det därför vi bör tala om målutveckling – eller prestationsutveckling – istället för målstyrning? I en tid med krav på maximal flexibilitet i turbofart sker utveckling och styrning parallellt och målen som vi satte i början av året är inte relevanta i slutet. Då behövs kontinuerliga målsamtal, där mål sätts även på kortare basis och följs upp, så att de hålls aktuella och därmed blir värdeskapande. Läs mer: http://agilhr.se/bytautperformancemanagement/.

För att komma åt det som gör skillnad i förhållande till kunder och patienter behöver vi också formulera kvalitativa mål och kriterier. Kanske kan följande citat vara en tröst i detta sammanhang: ”Hellre ungefär rätt än exakt fel.”  (”Affärsstödjande lönebildning – individuell lönesättning i praktiken”, Anders Palm, Ekerlids förlag, 2000). Det viktiga är återigen att ha fokus på rätt mål – kvalitativa och kvantitativa – inte att målen ska vara perfekta.

Det är svårt att tro att höstens verksamhetsplanering snart drar igång, för många det enda tillfället under året som de arbetar med att formulera nya mål.

Hur kommer du att arbeta med mål och målutveckling? Vilka samtal har du idag med dina medarbetare kring mål och vilka samtal skulle du behöva ha?

 

Har du utrymme att utvecklas – om att våga ta på sig för stora skor!

/0 Kommentarer/i /av

När Robert Falck, Head of process & system på Volvo, fick redogöra för hur han kommit dit han kommit, i en av våra paneldebatter i Almedalen i veckan, berättade han att han fått möjlighet att misslyckas mycket under sin karriär. Han är en av många som beskriver sin framgång med just att ha fått utrymme att testa och misslyckas och han berättade även att han flertalet gånger vågat tagit på sig lite för ”stora skor” för att kunna växa och utvecklas.

När jag kollar igenom vår enkätundersökning från 2012 där vi vände oss till chefer under 35år, var ett återkommande ord just utveckling när cheferna pratade om sin roll och sina drivkrafter. Utveckling för mig handlar om en strävan att bli mer än det du är idag och att vara uppdaterad på omvärlden för att ständigt vara relevant. För det är ju så att det som inte utvecklas kommer till slut att behöva avvecklas.

Så frågan är då: Hur stora är skorna du har på dig just nu? Är de tillräckligt stora för att du ska kunna utvecklas och bli mer än det du är idag? Eller går du fortfarande runt i ett par supertrånga sneakers från 98′?

Vi måste våga testa nya saker i denna snabbt föränderliga värld, våga ta på oss ett par större skor eller kanske helt nya. Chefer, ledare, företag och organisationer bör ha en vilja att vara relevanta och aktuella även imorgon. Men att göra något man inte gjort förut innebär också att du behöver ta en risk, en risk att kanske misslyckas. Och här handlar det om att mentalt ändra bilden av risk till ordet möjlighet, precis som Robert med många andra just gjort och då ge dig själv möjligheten att misslyckas för att kunna växa och utvecklas.

Karin Nolke Gubbström, Generalsekreterare på Scouterna, konstaterade under samma seminarium som ovan att ”ju mer du får misslyckas och lära om dig själv, desto bättre ledare blir du”. Du som chef har ett ansvar att ge dina medarbetare utrymme för risktagande och då också eventuella misslyckanden om de som person och ni som företag ska kunna utvecklas. Likväl som att du behöver samma utrymme för att själv utvecklas och bli en bättre ledare.

Unna dig själv ett par större skor och njut av utvecklingen!

20130705-125305.jpg

Den trojanska hästen

/0 Kommentarer/i , /av

Jag har just på ett seminarium i Almedalen sålt in Sveriges chefer som möjliggörare för hållbarhet. Ni är den trojanska hästen som behövs för att klara hållbarhetsutmaningen. Det är ett stort ansvar, ett roligt ansvar och grymt utvecklande.

Almedalsveckan har i år inte mindre än 2 300 evenemang, av dessa är ca 620 gröna evenemang. Det är bra men symptomatiskt. Hållbarhetsfrågan ligger fortfarande utanpå eller vid sidan av våra dagliga aktiviteter, processer och beslut. Grönt har blivit färgen som får symbolisera hållbarhetfrågan som ju är så mycket mera än miljö, även om miljön är basen för all ekonomi och utveckling. Jag vet inte hur många som sagt ”There is no business on a dead planet” under dessa dagar.

Jag har lyssnat på flera av dessa gröna arrangemang i två dagar nu.

Gång på gång upprepas budskapen om den ohållbara inriktning som vi slagit in på, att ”Business as usual” är en återvändsgränd. Det går inte längre, vi måste ställa om. Många nämner att morgondagens ledare måste ha hållbarhet i ryggmärgen. Det räcker inte säger jag, dagens ledare måste ha hållbarhet i ryggmärgen, vi har ingen tid att förlora. Ju fortare vi ställer om desto bättre för Sverige och svenska företag. Men vem ska göra något, och vad ska man göra? Svaret är enkelt. Alla måste bidra men du som chef och ledare ska bidra lite mera.

Som chef har du ansvaret för att möjliggöra att organisationen du jobbar i ställer om till en hållbar utveckling och att detta genomsyrar alla de beslut som fattas. Och det innebär inte nödvändigtvis begränsningar och återhållsamhet, istället innebär det utveckling, innovation och förbättringar. Det är bland annat en pedagogisk och kommunikativ utmaning att klara detta. Det klarar man inte själv, det kräver samarbete inom organisationen och inte minst utanför organisationen och mellan sektorer.

När ni berättar vad ni behöver för att kunna arbeta med hållbarhetsfrågor i era organisationer säger ni kunskap och tid. Jag är övertygad om att hållbarhet är ett ramverk som bidrar till förenklingar och förbättringar, som på så sätt spar tid och bidrar till bra utveckling.

Jag vet också att det som driver och motiverar dig som chef är vad som behövs för att klara hållbarhetsutmaningarna. På topp tre-listan över vad som motiverar chefen finns:

Att kunna påverka
Hållbarhet handlar ju om förändring och inte minst förbättring och för det krävs makt och inflytande.

Att arbeta med människor
Hållbarhet kräver samverkan mellan människor och upplevs som meningsfullt vilket är motiverande inte bara för dig som chef utan också för dina medarbetare.

Att nå resultat – få verksamheten att fungera bra
Alla chefer vill driva framgångsrika verksamheter och hållbarhet är en framgångs- och konkurrensfaktor i alla verksamheter.

Jag tror på dig som chef som möjliggörare för hållbarhet. Ledarna vill stödja dig för att du ska anta hållbarhetsutmaningen. Berätta gärna för oss vad du behöver.

Praktiska tips för mer makt

/1 Kommentar/i , /av

Då är den igång – årets Almedalsvecka. I år är det över 2000 evenemang, 900 arrangörer och 500 ackrediterade journalister på plats.

Ledarna är på plats för att göra chefens röst hörd i alla möjliga olika frågor. Ett område som vi bevakar är jämställdhetsområdet, bland annat genom egna seminarier. Men självklart täcker vi också in området genom att besöka andras evenemang.

Jag kommer just från ett seminarium om praktiska strategier för att kvinnor ska få fler maktpositioner i arrangemang av Maktsalongen och Green Forum. I panelen deltog Coura Mbaye, Green Forum, Birgitta Ohlsson, EU- och demokratiminister och Kristina Ljungros, partiordförande RFSU.
Samtalet, som leddes av Camilla Wagner tog upp frågor som de dubbla måttstockar som kvinnor bedöms utifrån, det vill säga inte endast utifrån kompetens, utan även hur de ser ut och hur de är som mammor. Om det helt annorlunda sätt som kvinnor blir bemötta och bedömda jämfört med män. Birgitta Ohlsson berättade bland annat om den kritik som hon fick från många olika håll när hon tackade ja till en ministerpost samtidigt som hon väntade barn.
Paneldeltagarna återkom också till vikten att skapa nätverk, att stå stadigt i sin egen bas så man inte förts fram som en marionettdocka i någon annans intresse – för då kan det bli skakigt på toppen.

Eftersom det var ett samtal om praktiska strategier fick paneldeltagarena också ge tips till de som vill nå en högre maktposition innan de gick av scenen.

Birgitta Ohlsson, som var bestämd på att hon skulle jobba för FN i framtiden och även drömde om att arbeta med utrikespolitik i regeringen som sina kommande maktpositioner, sa följande:
* Ha en vilja att ta makten och säga ja!
* Utöva en gerillakrigsföring där man ser till att ha ett nätverk av kloka kvinnor och män omkring sig.
* Se till att skaffa möjlighet att verka i de fora där ditt engagemang finns.

Kristina Ljungros, som upplevde att hon mött mer motstånd kring sin ålder än sitt kön i sin karriär inom ideell sektor gav följande råd:
* Ha kul!
* Ta hjälp av andra med mer erfarenhet och skaffa kunskap.
* Gå med i en organisation, där är strukturerna överlag snabbare och enklare än i näringsliv och politik.

Coura Mbaye, som förutom Green Forum också är engagerad i Miljöpartiet påtalade att hon ständigt får tjata för att vara synlig och på så sätt komma ifråga till uppdrag. Hon la till två tips:
* Tro på dig själv och din egen förmåga.
* Nätverka!

Och apropå argumentet att det är många kvinnor som säger nej när de får frågan om en högre position, så kommer Camilla Wagner med ett bra tips; När de säger nej, fråga dig själv hur du ställde frågan. Kanske rätt fråga är: Vad skulle du behöva för att säga ja?

Det var ett ovanligt konkret seminarie, något jag alltid uppskattar när det kommer till de här frågorna. Annars är det vanligt att man pratar om VAD men inte om HUR.

Naturligtvis är det här framförallt en fråga om att förändra strukturer, och det är en fråga för alla, inte bara kvinnor. Det handlar om vilket sorts samhälle vi vill ha, om attitydförändringar, om att de som har makt ska lämna ifrån sig makt till de som inte har. Men innan vi har ett jämställt och jämlikt samhälle kan vi själva i bästa fall skapa ett större handlingsutrymme, bland annat genom att agera inom den ram vi har.

Lycka till på din väg mot makten!