Inlägg

Ta dig tid för återhämtning chefen!

/0 Kommentarer/i , , /av

Vi har redan hunnit en bit in i juli och kanske har du redan påbörjat din semester eller förbereder dig för att få en efterlängtad ledighet. Vad du än har planerat, så vill jag verkligen uppmana dig att ta vara på tiden för din återhämtning. Även om du har ett roligt och stimulerande chefsjobb som du brinner för, så behöver även den mest engagerade chef ledighet för att ladda batterierna. 

Vi på Ledarna vet att många chefer har svårt att ta sig den tiden under en vanlig arbetsvecka, då arbetsbelastningen ofta är hög. Vår egen undersökning visar att så många som var fjärde chef upplever att de sällan eller aldrig har tid för återhämtning. Sämst ställt är det för chefer i våra kommuner och regioner där var tredje chef upplever denna brist. Därför blir semesterperioden än viktigare för den viktiga återhämtningen.  

Att ta på sig syrgasmasken först, innan du hjälper andra, är en gammal men fullt väl lika giltig metafor. Om du som chef inte värnar din egen återhämtning så att du har ork och mår bra, kommer du inte ha förutsättningar för att vara stöd och vägledning för dina medarbetare. 

Hur vi väljer att på bästa sätt ladda batterierna skiljer sig naturligtvis åt från person till person. Kanske kan den här artikeln i Chefstidningen ge dig lite inspiration och tips där chefer berättar om hur de gör för att få bästa möjliga återhämtning i sommar. 

Jag önskar dig en riktigt fin sommar och uppmanar dig att värna din egen tid för återhämtning. 

Vad är den bästa återhämtningen för just dig? 

 

 

 

Att hålla i längden som chef

/0 Kommentarer/i , /av

De frågor och berättelser jag får höra när jag reser runt och träffar medlemmar handlar nästan alltid på ett eller annat sätt om förutsättningarna att vara långsiktigt hållbar som chef.

De kvinnor och män jag möter – oavsett chefsnivå, år i yrket, bransch eller yrkesområde – vittnar om att det är mycket stimulerade att vara chefer, men oroar sig över hur länge de orkar. För det är ett tufft jobb att vara chef. Det är ett yrke som ger mycket tillbaks, men det är också krävande.

Detta visar inte minst rapporten Chef i nöd och lust, som Ledarna tagit fram. Den bygger på en forskningsstudie som följt upp chefers arbetsförhållanden och karriärutveckling efter drygt tio år, kompletterad med en Novus-undersökning.

Långt ifrån alla hade under åren som gått valt att stanna i chefsyrket, men de som gjort det upplevde en högre grad av rollklarhet, utmaning i positiv mening, stöd från närmaste chef samt ett uppmuntrande och rättvist ledarskap från närmaste chef.

Det här är viktiga lärdomar för arbetsgivare som ser värdet i att chefer trivs och utvecklas i sin chefsroll, och bidrar till att utveckla verksamheten. Chefer behöver rimliga förutsättningar för att utöva ett gott ledarskap och för att kunna och vilja verka som chefer över tid.

Som Sveriges chefsorganisation tar självklart Ledarna sitt ansvar och stöttar medlemmarna. Men ytterst är arbetsförhållanden – även för chefer – en arbetsgivarfråga. Med rätt stöd kan Sverige få de bra och långsiktigt hållbara chefer som så väl behövs.

Chefernas vardag inom offentlig sektor är inte hållbar!

/1 Kommentar/i , , , /av

Det är helt nödvändigt att uppvärdera ledarskapets värde och betydelse inom vård och omsorg på alla nivåer. Det tänker jag när jag tar del av Arbetsmiljöverkets rapport, Första linjens chefer i vård och omsorg (pressmeddelande från Arbetsmiljöverket). Arbetsmiljöverket har inspekterat 113 arbetsgivare och 99 procent av arbetsgivarna har fått påpekande om att åtgärda chefernas arbetsmiljö. Ja, du läste rätt, 99 procent. Situationen är allvarlig och rapporten är uppfodrande för alla arbetsgivare.

Bilden som växer fram i rapporten överensstämmer med Ledarnas bild av arbetssituationen i offentlig sektor. Arbetsgrupperna är för stora, cheferna får lösa allt från blommor till rekrytering, det regnar ner arbetsuppgifter och det finns inget systematiskt arbetsmiljöarbete kring chefens arbetsmiljö.

Ledarna driver sedan i våras en turné genom landet där vi träffar chefer i offentlig sektor. När vi möter medlemmar, nya som gamla, märker vi ett stort behov av att få diskutera chefs- och ledarskapsfrågor. Det finns ett stort engagemang och en vilja att göra ett bra jobb som chef. Det många upplever är att det inte ges tid för detta och att det saknas resurser.

De här cheferna leder verksamheter som många gånger handlar om liv eller död. Patientens behov knackar hela tiden på dörren och alla inblandade vill göra sitt yttersta. Det går dock inte att bygga enkom på viljan att göra sitt yttersta. Du kan vara hur skicklig chef och ledare som helst, men när förutsättningarna inte är rimliga får varken chefer eller medarbetarna en hälsosam arbetsmiljö. Detta blir vården i allmänhet och patienterna i synnerhet lidande av. En väg till bättre och effektivare vård är att släppa fri potentialen hos alla medarbetare via chefer som har tid att vara närvarande, att stödja och leda sin arbetsgrupp mot verksamhetens mål.

Vi inom Ledarna har länge talat om hållbart ledarskap, och Arbetsmiljöverkets rapport visar att chefernas vardag inte är hållbar. Det blir väldigt tydligt att när arbetsgivaren inte satsar på att minska arbetsgrupperna och patienttätheten, så kan inte våra medlemmar utöva sitt ledarskap. Det leder i förlängningen till sämre produktivitet och missnöjda medarbetare och patienter.

Arbetsmiljöverket beskriver hur de inom samma arbetsgivare funnit tekniska avdelningar med företrädesvis män anställda som har rätt dimensionerade arbetsgrupper, medan samma arbetsgivare har alldeles för stora arbetsgrupper på kvinnodominerade områden. Den här strukturella diskrimineringen, värdediskrimineringen, måste diskuteras på arbetsgivarnivå. Det ska inte kunna se ut så här 2018, men det gör det. Här måste attityder och gamla stereotypa mönster brytas. Vid Ledarnas kongress maj 2018 beslutade vi att kartlägga värdediskrimineringen inom offentlig sektor.

I Arbetsmiljöverkets rapport framkommer också att det finns arbetsgivare som tagit påpekandena på största allvar och förändrat storleken på arbetsgrupperna och påbörjat ett arbetsmiljöarbete omkring arbetsmiljön för första linjens chefer. Det är förstås väldigt bra och Ledarna välkomnar också Arbetsmiljöverkets slutsatser och rekommendationer:

  • Det ska finnas rutiner för att följa upp hög arbetsbelastning för första linjens chefer inom vård och omsorg
  • Arbetsbelastningen ska vara hälsosam och hållbar
  • Första linjens chefer ska få stöd i sitt ledarskap av arbetsgivaren

Ska det där lyckas måste man börja med att besvara frågan; vad är Ledarskapet värde? Svaret är betydligt mer än vad som är fallet idag, och det måste få kosta.

Den 28 september håller Ledarna ett seminarium i Stockholm på tema ledarskap i kommun och landsting.
Läs mer och anmäl dig här >>  

Rensa chefens tallrik!

/1 Kommentar/i , , /av

Lite beroende på vad du jobbar med, så betraktar du sannolikt utmaningar och tolkar fakta utifrån just ditt specialområde. Så är det definitivt för min egen del. Jag ser mycket genom glasögonen ”Hållbara chefer” som ligger mig särskilt varmt om hjärtat. Med andra ord, hur chefers organisatoriska förutsättningar är utformade för att hantera alla delar av chefsuppdraget.

Utifrån det perspektivet tycker jag att det är hög tid att minska chefens portioner. Tallriken börjar bli lite väl full och därmed ohälsosam. Kanske minns du kostcirkeln som lanserades på 60-talet? En varierad och väl avvägd tallrik för att tillgodose våra energi- och näringsbehov.  Men chefens portion tycks växa sig allt större.

De flesta chefer gillar sitt jobb och känner att de på ett tillfredsställande och säkert sätt ser till att den löpande, dagliga verksamheten fungerar. Men mer än hälften av Sveriges chefer uppger att tiden sällan räcker till för de mer långsiktiga frågorna, som planering och utveckling av verksamhet och medarbetare. Faktum är att väldigt få chefer upplever att det ens är möjligt att hantera sitt chefsuppdrag inom normal arbetstid.  Så det är kanske inte konstigt att så många som sju av tio chefer har sömnproblem? Flera studier pekar på chefers ständigt höga belastning, brist på tydliga mål i verksamheten och att man lägger mycket tid på administration. En vanligt sammansatt chefsportion innehåller allt mellan 30 och 50 procent administration. Jag undrar om det verkligen är det företag och organisationer rekryterar sina chefer till i första hand.

Om vi ska behålla befintliga chefer och attrahera nya, är det nödvändigt att rensa upp på chefens tallrik. Låt administratörer administrera och HR vara ett operativt stöd för att skapa utrymme för chefen att göra sådant där hen gör verklig skillnad; att utöva ett närvarande ledarskap som möjliggör för chefen att se sina medarbetare och som utvecklar både dem och den verksamhet chefen har ansvar för.

Trots många utmaningar, med överfulla tallrikar, slås jag ofta av den drivkraft, det engagemang och den glädje som så många chefer känner för sitt uppdrag. Men tänk vilken utvecklingspotential som finns om vi rensar bort bara en liten del av chefens överfulla portion?

Vad skulle du vilja lägga mer tid på i din roll som chef?

 

Misslyckad som chef? Det kanske inte är dig det är fel på!

/3 Kommentarer/i , /av

Att ha framgång och trivas som chef är inget självklart. Många prövar någon gång under yrkeslivet på ett chefsuppdrag, bara för att ganska snabbt kliva av med ett konstaterande att ”det var ingenting för mig”. Andra kämpar på, men vantrivs mer eller mindre och utsätter både verksamheten och sig själv för risker. Och vi tar det alla för självklart att vissa passar som chefer, andra gör det inte.

Men att det inte behöver bero på individen, utan också på de förutsättningar som ges i form av organisation och struktur, har två forskare från Göteborg, Linda Corin och Lisa Björk, visat i sina respektive avhandlingar. Igår presenterades deras forskning, sammanfattad i en gemensam rapport ”Chefens organisatoriska förutsättningar i kommunerna” vid ett seminarium på SNS. Det Lisa Björk och Linda Corin visat i sin forskning är saker som de flesta av oss som arbetat som chef i offentlig verksamhet själva upplevt, men här finns nu en tydlig kunskap som hjälper oss att angripa problemen.

De pekar för det första på att chefsuppdragen i kommunal verksamhet ges olika förutsättningar, och att olikheten följer samma linjer som på resten av arbetsmarknaden. Chefsuppdrag i mansdominerad verksamhet, teknisk förvaltning, fastighetsfrågor och dylikt ges bättre förutsättningar än chefsuppdrag inom kvinnodominerade yrkesområden som äldreomsorg. Det gäller alla parametrar, storleken på arbetsgruppen, rätt stödfunktioner och tillgång till dialog med överordnad chef och ledning. Det är också inom äldreomsorg som vi finner störst omsättning på chefer och flest chefer som själva uttrycker hälsoproblem.

Corin och Björk visar också hur många chefer upplever en obalans mellan krav och resurser, och att en stor del av arbetstiden används till arbetsuppgifter som inte ingår i chefsjobbet eller till och med är helt överflödiga.

Men de pekar också på lösningar.

Vi vill alla ha välfungerande chefer som kan bidra till hög kvalitet i välfärden, bra och attraktiva arbetsplatser och en effektiv hantering av våra gemensamma resurser. För att åstadkomma detta måste chefsuppdragen göras likvärdiga och hanterbara. Alla chefer måste ha tillgång till det stöd man efterfrågar, rimliga personalgrupper och tillgång till en välfungerande dialog uppåt och nedåt i organisationen.

Själv tror jag att chefer i offentlig verksamhet alltid kommer uppleva en obalans mellan krav och resurser. Helt enkelt därför att de är hängivna, ofta specialistkompetenta personer som brinner för sin verksamhet och alltid vill göra mer och bättre. Så för att få dessa personer att trivas, att göra ett bra jobb och att stanna kvar måste vi ge dem ett starkt och tydligt mandat att själva prioritera bland sina arbetsuppgifter och få stöd i det de inte själva hinner med.

Att vara en tydlig och närvarande chef, kräver att du själv har tillgång till påfyllning och till dialog med din egen chef och ledning, så att du i varje läge kan fatta trygga och bra beslut. Och att vara lugn också med det du tvingas välja bort. Så nästa gång vi hör om någon bekant eller vän som flytt från ett chefsuppdrag, så kanske vi ska fråga oss vilka förutsättningar hen hade. Var det ens möjligt att fungera som chef i det uppdraget?

Chefer i offentlig sektor: SÄG IFRÅN och STÅ PÅ DIG!

/0 Kommentarer/i , , , /av

Hur många tidningsartiklar om krisen i vården inför sommaren har du sett den senaste månaden? Vissa saker är lika förutsägbara som risken för att jordgubbarna tar slut till midsommar eller att adventsmossan kan fatta eld när vi närmar oss jul.

Idag skriver SvD om det uppgivna läget på Helsingborgs lasarett, där det gått så långt att personalen beskriver sitt arbete som på gränsen till oetiskt och oroar sig för att man sätter sin legitimation i fara. Till hösten kan vi förvänta oss larmrapporter om tillståndet i skolan inför terminsstarten, och bara för ett par veckor sedan fick vi läsa om hur främlingsfientlighet frodas och accepteras i ett hemtjänstområde i norra Sverige.

Även om dessa ständigt återkommande artiklar och nyhetsinslag bara ger oss slumpvisa nedslag i verkligheten och många av oss själva har erfarenhet av en välfärdssektor som fungerar mycket bra, är den sammantagna bilden att vi står inför stora utmaningar som det gäller att ta tag i, om inte kvalitet och tillgänglighet ska rasa och allmänhetens förtroende ska urholkas mer.

På Ledarna ser vi problemen från ett annat håll. En stor del av de samtal som kommer till våra chefsrådgivare från medlemmar inom välfärdssektorn handlar om verkligheten för de som jobbar som chefer. Hög arbetsbelastning och avsaknad av stöd i chefsuppdraget är vanligt förekommande frågor. Otydligt uppdrag, väldigt stora medarbetargrupper och ett utökat ansvar för arbetsmiljö har ökat pressen under senare år. Och i takt med att stödfunktionerna minskar och att den överordnade chefen själv är överbelastad, tvingas cheferna att lägga mer tid på andra arbetsuppgifter än ledarskapet.

Och trots allt detta stortrivs många chefer. Så till den milda grad att de stannar kvar och arbetar sig sjuka med ohållbara chefsuppdrag.

I en artikel i Prevents tidning Arbetsliv beskrivs problemet, som står i fokus för en insats från Arbetsmiljöverket och även är föremål för forskning och kartläggning vid Göteborgs universitet. Man pekar på ganska enkla åtgärder som skulle kunna förbättra situationen snabbt, mentorskap, delat ledarskap, bättre introduktion är några exempel.

Men när jag tittar tillbaka på min egen trettioåriga chefskarriär inom offentlig sektor är det ett annat råd som jag skulle vilja ge till alla de som kämpar med sitt uppdrag idag: SÄG IFRÅN och STÅ PÅ DIG!

Som chef inom välfärdssektorn är du oerhört värdefull. Du är viktig för din arbetsgivare, för dina medarbetare och du är viktig för samhället. Du har rätt att kräva rimliga förutsättningar för ditt uppdrag! Det är värt att ta lite skit för att man är obekväm och ifrågasättande. Om ledningen vägrar att prioritera bland alla dina övermäktiga arbetsuppgifter så gör det själv, men tänk efter först så att du kan motivera ditt val och inte bara tar det som ligger överst i högen. Diskutera med dina chefskollegor och gör gemensam sak.

Sverige har en fantastisk outnyttjad resurs i alla kompetenta och engagerade chefer inom välfärdssektorn. Jag säger inte att vi löser alla stora strukturella problem genom att ge cheferna bättre förutsättningar, men det skulle räcka bra långt.

Värsta chefen

/0 Kommentarer/i , , /av

Konflikträdd, inkompetent, arrogant och lat. Listan blir lång när man frågar medarbetarna om vilka egenskaper hos chefen som retar dem mest. Man gillar inte heller chefer som favoriserar andra, inte själva tål kritik eller vill att saker ska göras på chefens eget sätt. Allt enligt en undersökning som publicerats i Metro.

Det slår mig, att detta är egenskaper som man knappast vill se hos någon. Inte hos sina kollegor och inte heller hos sig själv. Men att det blir extra svårt att stå ut med hos chefen, eftersom chefen har makt.

Vårt ledarskapsideal bygger på att alla på en arbetsplats ska bli sedda, bekräftade och värderade utifrån sin kompetens och som människa. Chefens främsta uppgift är att lyfta fram medarbetarna, ge alla en chans att utvecklas och skapa en kultur av inkludering och delaktighet. Vi är noga med att poängtera att avdelningens goda resultat aldrig beror på chefen, utan att det är gruppen som tillsammans skapat det.

Men så kommer den där stunden på alla arbetsplatser, när en konflikt måste lösas. Eller när man behöver göra svåra prioriteringar i verksamheten, där speciella områden som några medarbetare värnar särskilt om får stryka på foten. Man kanske också får nya uppdrag där befintlig kompetens inte räcker till, även om medarbetarna själva anser det.  Det är då chefen måste kliva fram, och med bibehållen delaktighet och utan att åsidosätta någon, fatta tydliga och kloka beslut som kanske inte gillas av alla, men åtminstone kan förstås och respekteras.

Idag är den största frågan i arbetslivet den känsla av stress och otillräcklighet som präglar många arbetsplatser och många yrkesgrupper. Avsaknaden av en chef som både har egen förmåga och förutsättningar i uppdraget  att ta tag i svåra och komplexa frågor, kan i hög grad bidra till att förvärra situationen.

För att gå från att vara värsta chefen till att bli bästa chefen krävs mod, integritet och kunskap. Men det krävs också ett tydligt och rimligt uppdrag, lagom antal medarbetare och stöd från den egna chefen. Att som chef bli granskad och bedömd av medarbetarna ingår i paketet. Konstruktiv kritik som ges med ett gott uppsåt är en gåva att ta vara på. Men om de kritiska rösterna blir många och högljudda kan det vara dags att titta på vilka förutsättningar som finns för ett gott ledarskap.

Chefen har också en arbetsmiljö

/0 Kommentarer/i , , /av

I skuggan av Mello och Miljöpartiet är det en betydligt mer stillsam och vardaglig fråga som dominerar de svenska debattsidorna: Frågan om sjukskrivningar, stress på jobbet och den psykosociala arbetsmiljön. Idag skriver TCO i SvD om hur viktigt det är att stärka ”friskfaktorerna” på jobbet och att samarbeta för att förbättra för enskilda individer och arbetsplatsen som helhet. Svårt att säga emot. Jag tror inte att det går att hitta någon som inte tycker att arbetsbelastningen ska vara rimlig, att alla ska ha tillgång till god och återkommande feedback och att vi måste göra allt för att undvika att människor blir sjuka av sitt jobb. Men god vilja och fina föreskrifter räcker inte.

Sveriges arbetsplatser lever under ett högt tryck. Många verksamheter är konkurrensutsatta, internt eller externt, och det ”skydd” som man förr kunde uppleva kring välfärdssektorns verksamheter är sedan länge borta. Ständiga förändringar som drivs av teknikutveckling och digitalisering, ökad komplexitet i verksamheter som präglas av globalisering och mångfald, krav på högre utbildning och längre arbetsliv – det finns många faktorer som försvårar ett långsiktigt och förutsägbart arbetsmiljöarbete. Och trots detta måste vi försöka.

Nästan ingen annan fråga visar så tydligt på chefens dubbla position på arbetsplatsen. För samtidigt som såväl företagsledning som medarbetare och fackliga organisationer ställer rättmätiga krav på att det är chefen som ska ta ansvar för arbetsmiljön, samtidigt har också chefen själv en arbetsmiljö. Och konsekvensen av dessa ökade krav och regleringar blir en ökad press på cheferna, större krav, fler rapporteringar och en växande känsla av otillräcklighet.

Den logiska utvecklingen av de nya föreskrifterna om arbetsmiljön vore en direkt och omedelbar ökning av antalet chefer. Men detta kommer knappast att hända. Istället kommer ökade krav på redan stressade chefer bli halmstrået som slutligen knäcker kamelens rygg. Redan idag har väldigt många chefer snudd på omöjliga uppdrag som man klarar från dag till dag, och något långsiktigt och strukturerat arbete är inte att tänka på.

Sveriges chefer vill ta ansvar för arbetsmiljön. De vill räcka till för sina medarbetare, hantera konflikter och skapa en begriplig och trygg arbetsmiljö för alla, men de måste få förutsättningar. Genom att bara sätta fina ord på ett papper och öka kraven, utan att samtidigt ge tid, resurser och mandat till cheferna kommer man inte att lösa några problem alls!

Här är där vi inte är

/2 Kommentarer/i , , /av

Vår uppmärksamhetstid är nu nere i åtta sekunder. Sedan tekniken blev mer lättillgängligt har vår förmåga att fokusera blivit betydligt sämre. År 2000 låg genomsnittstiden på 12 sekunder. Idag, 15 år senare, ligger genomsnittstiden på åtta sekunder. I snitt tittar vi också på våra mobil ungefär 200 gånger per dag. Ofta en mer eller mindre omedveten impuls, får vi inte göra det blir vi rastlösa och orolig. Mycket har skrivits om digitaliseringen, den ständiga uppkopplingen, gränslösheten på gott och ont. Nu visar den sig också till viss del i den ökande psykiska ohälsan. Vi känner oss stressade, otillräckliga och får svårt att koncentrera oss.

På ett seminarium häromdagen satt en person som ganska snart gjorde mig uppmärksam på hens närvaro genom att lite för högljutt tissla med kollegan bredvid. Detta upphörde dock snabbt och istället drogs en iPad fram. Okej, inget konstigt tänkte jag som själv satt med min laptop i knät för att kunna föra anteckningar. Salens utformning gjorde att jag satt rätt mycket högre upp än personerna framför mig så efter en kort stund kan jag inte undgå att se att personen skriver ett mejl. Jag som har en dragning till hemliga polisen kan nu inte sluta kolla på vad personen framför mig gör. Efter mejlskrivandet läses ett dokument, sedan kollas mejlen igen, telefonen halas upp och ett sms skrivs, telefonen läggs åt sidan och paddan kommer fram igen och personen skriver på ett dokument för att sedan kolla kalendern följt av en snabb titt i mejlen igen. Nu har en timme av föreläsningen gått och det blir paus, personen har inte en enda gång enbart lyssnat på föreläsningen utan hela tiden varit sysselsatt med annat. I pausen hinner jag uppfatta att mejlen kollas igen. Tillbaka efter pausen halas telefonen upp där ett nyhetsbrev läses, telefonen läggs undan och paddan åker fram för att personen ska kunna googla och läsa en hemsida. Men så plötsligt läggs allt åt sidan en lite stund och personen ser till synes ut att enbart lyssna till föreläsningen. Det dröjer dock inte länge innan iPaden tas fram igen, nu är det dags att googla lite och kolla Facebook, följt av ännu en koll av mejl i telefonen och sedan en titt på bilder i telefonens kamera. Nu tar föreläsningen slut, två timmar har gått. Lite yr och lätt illamående av att enbart har observerat denna digitala virvelvind och kaloribomb av information och distraktion reflekterar jag över mitt eget och andras beteenden.

Här har verkligen blivit där vi inte är. Det är mycket möjligt att detta var en person som har ett stort uppmärksamhetsfält och under två timmar klarar av att utföra flera parallella uppgifter och dessutom lyssna på och integrera den information som delades, men de flesta av oss är normalbegåvade och hjärnan blir lätt stressad. Det är lätt att gå i effektivitetsfällan. Multitasking leder ofta inte till bättre eller effektivare resultat utan istället finns alltmer forskning som pekar på att parallellt arbete har en negativ inverkan på vår produktivitet. Studier visar att när vi försöker koncentrera oss på olika uppgifter tar det längre tid att slutföra var och en av dem, och när vår uppmärksamhet hela tiden hoppar mellan olika uppgifter så tröttar vi ut vår hjärna, en vanlig anledning till att vi känner oss mentalt trötta efter en dag på jobbet. Att ständigt bli distraherad i arbetet påverka vårt välbefinnande.

”Chefen har mycket att vinna på att känna till att vi hellre nappar på kortsiktiga belöningar, än långsiktiga vinster”, säger hjärnforskaren Katarina Gospic. Hellre svarar vi på ett mejl, för att det känns bra och ger en snabb belöning istället för att slutföra en arbetsuppgift som på sikt ger en större belöning och är mer hållbart för organisationen och för dig och dina medarbetare.

Att ta hand om sin egen psykiska hälsa är vårt eget ansvar genom att stänga av och koppla bort. Prioritera och fokusera på en sak i taget. Att värna sig själv, sätta egna tydliga gränser. Medveten närvaro eller meditation kan vara ett sätt att skapa bättre fokus och välbefinnande. Här är nog den mest exotiska platsen att vara på för du är så sällan just här. Närvaro skapar ofta stor meningsfullhet för den får oss att känna samhörighet med andra eller kontakt med dig själv. Själv har jag genomgått en avgiftning av sociala medier under hösten. Vad skönt att inte plottra hjärnan med meningslösa selfies där medelålders plutar med läpparna, mat, djur, barn, träning, solnedgångar och desperata rop på bekräftelse. Kan rekommenderas för ökad hjärnfrid.

Att leda 100 medarbetare!     

/0 Kommentarer/i , /av

Förutsättningarna för många av Sveriges chefer att hantera sina uppdrag har en del att önska. Jag träffar väldigt många chefer och har fått ta del av både det ena och det andra när det gäller orimligheten i att hantera sina uppdrag. Men faktum är att jag fortfarande blir lika förbryllad och kanske mest frustrerad när jag stöter på ännu en chef som leder 100 medarbetare.

Härom dagen träffade jag ett 20-tal chefer för att prata om just vikten av rätt förutsättningar för att vara en hållbar chef över tid. Och minsann där satt hon, chefen som har 100 medarbetare! Jag undrade om hon har någon underställd chef eller liknande för att hantera detta, men nej. Dessa 100 individer var helt och hållet hennes ansvar. Med dem håller hon utvecklings-, uppföljnings- och lönesamtal (och bara på dessa formaliserade samtal kan man räkna med en tidsåtgång på uppskattningsvis 300-400 timmar).  Till råga på allt arbetar en del av dem treskift, vilket är en utmaning i sig när det gäller att träffa och samla medarbetare vid behov.

Jag ville självklart veta hur hon tycker att det fungerar. Och föga förvånande var svaret: Så där…

Jag kan inte för mitt liv förstå hur någon arbetsgivare tycker att det är acceptabelt att en chef har direktansvar för 100 medarbetare. Hur kan någon försvara detta? Hur kan någon ens tro att det är en hållbar situation på sikt för vare sig chef eller medarbetare?

Det finns många åsikter om hur många personer som är rimligt inom en arbetsgrupp. Det finns forskning som anser att så få som sju personer är optimalt. En del fackliga organisationer anser att fler än 30 är olämpligt.

På Ledarna har vi valt att inte ange något antal eftersom vi anser att det är en förenkling av verkligheten. Det finns så många faktorer som påverkar vad som är lämpligt och möjligt. Hur självgående är dina medarbetare? Vilken typ av verksamhet bedriver ni? Finns alla dina medarbetare i din fysiska närhet och arbetar ni ungefär samma tider på dygnet? Vilket utrymme har du för utveckling av medarbetare och verksamhet?

Men oavsett hur få eller många medarbetare du leder måste du som chef ha en rimlig chans att ha en personlig relation till var och en. Du behöver känna din grupp så pass väl att du uppmärksammar om det är något som inte står rätt till i gruppen, i verksamheten eller hos enskilda individer.

När du läser det här undrar du kanske varför just den här och andra chefer accepterar dessa till synes orimliga villkor? Ofta är svaret helt enkelt att de anser att den verksamhet de bedriver är oerhört viktig och de känner ett stort personligt ansvar och engagemang för både verksamhet och medarbetare. Därför är de också villiga att, på egen bekostnad, acceptera och göra betydligt mer än många andra.

Men frågan kvarstår: Vad är det som motiverar en organisationsstruktur som bygger på att en chef förväntas leda 100 medarbetare?