Inlägg

Vad krävs för att på bästa sätt leda Sverige i en kris?

/0 Kommentarer/i , , /av

Coronakommissionen slutbetänkande, som presenterades dagen efter det att Ryssland invaderade Ukraina, hamnade förståeligt nog i medieskugga. Betänkandet förtjänar dock att lyftas i debatten, inte minst ur ett ledningsperspektiv: Vad krävs för att på bästa sätt leda Sverige i en kris?

Kommissionen analyserade den frågan givet en kris orsakat av ett okänt och farligt virus men det går att dra generella slutsatser, som alltså är relevanta för den aktuella säkerhetspolitiska situationen. I Ekots Lördagsintervju den 26 februari svarar kommissionens ordförande Mats Melin på frågan om deras slutsatser om krishantering har någon bäring på det nya läget:

– Ja det måste man väl kunna säga. Vårt fokus har visserligen varit just på pandemin, och kanske de lärdomar som vi i första hand riktar in oss på har med en ny pandemi och en motsvarande situation att göra. Men jag skulle säga att när vi pratar om behov av tydligare nationell krisledning, frågor om kommunikation till allmänheten i ett krisläge till exempel, så är det naturligtvis slutsatser som är giltiga även för andra typer av kriser än när det gäller en ny folksjukdom.

I korthet anser kommissionen att pandemihanteringen skötts ganska väl sett till hela perioden men mera kraftfulla åtgärder borde ha vidtagits i början av pandemin, och det nationella ledarskapet borde ha varit bättre under hela pandemin. Och pandemin är inte helt över. När den så småningom ebbat ut kommer det att behövas ytterligare forskning och ett visst tidsavstånd för att kunna dra några mer bestämda slutsatser.

Innan jag går in på den kritik som kommissionen riktar mot regeringen, Folkhälsomyndigheten och SKR, så vill jag lyfta fram vad kommissionen sett vad gäller ledarskap i stort. Kommissionen skriver i kapitlet, Slutomdömen ansvar och lärdomar att, ”vi vill redan här betona att exempel på gott ledarskap i vardagen ständigt återkommer i kommissionens samtal med anställda i bl.a. regioner och kommuner. De berättar om individer med förmåga och kurage att förstå behov och att kommunicera kring problem. Andra berättelser från vården, civilsamhället och organisationerna lyfter fram ledarskap som stödjer och stärker medarbetare liksom medmänniskor.” (SOU2022:10, Volym 2, sid. 637)

Kommissionen anser att regeringen inte värderade Folkhälsomyndighetens förhållningssätt tillräckligt kritiskt. I början av pandemin ansåg Folkhälsomyndigheten att det var så gott som oundvikligt att smittan skulle sprida sig i landet, och regeringen ifrågasatte inte detta tillräckligt.

I mitten av mars tog däremot politiken över i våra nordiska grannländer och de handlade annorlunda. Där följde de politiska beslutsfattarna försiktighetsprincipen, att inte passivt vänta på bättre kunskap, utan att aktivt vidta åtgärder för att motverka hotet från viruset. Försiktighetsprincipen innebär alltså att det är bättre att handla än att vänta på bättre beslutsunderlag. Därefter kan man modifiera sitt handlande när ny kunskap blir tillgänglig.

Sverige borde alltså början av pandemin ha valt mer kraftfulla och ingripande smittskyddsåtgärder. När en plan saknades för att skydda de äldre och andra riskgrupper borde tidigare och fler insatser har gjorts för att försöka bromsa den allmänna smittspridningen. Sådana inledande åtgärder hade också skapat mer tid för överblick och analys.

Regeringen borde vidare ha haft fler kunskapskällor utöver Folkhälsomyndigheten, till exempel genom att omgående kalla till sig och formera ett råd av fristående forskare och experter, som hade kunnat ge regeringen ytterligare argument.

Till slut ligger det på regeringen att väga bärkraften hos experternas och remissinstansernas olika argument mot varandra. Det är ett vanligt förfarande för en regering, att skaffa sig ett brett beslutsunderlag innan man tar ställning. Det måste förstås gå fortare och är svårare i en situation när det gäller en situation med ett okänt virus, där beslut måste fattas snabbare, men principen att man på politisk nivå måste väga olika intressen och ståndpunkter mot varandra är inte något nytt i sak för en regering.

Kommissionens kritik träffar även regioner, kommuner och SKR. Kommissionen anser att SKR bär en betydande del av ansvaret för att provtagning och smittspårning i större skala inte kom på plats förrän under hösten 2020. Det slutliga ansvaret ligger dock hos regeringen, som borde tagit ledningen i den allvarliga krisen.

Två förändringar som krävs, enligt kommissionen:

1) Sverige måste ha en tydlig, nationell krisledning. Då krävs att regeringens förmåga att leda i en kris stärks.

2) Landets indelning i 21 regioner gör landet svårare att styra i en pandemi, oavsett hur mycket man förstärker centrum. I ljuset av pandemins erfarenheter bör man därför överväga en reform av landets indelning i färre regioner.

Slutligen, hur påverkades kommissionen arbete av att regeringen inte i tid lämnade ut de handlingar som begärts? Mats Melin svarar i Ekots lördagsintervju att det blev problem på två sätt. Det ena problemet var att handlingarna kom alldeles för sent men att kommissionen ändå hann utvärdera dem. Det andra, och allvarligare problemet, var att de handlingar av typen minnesanteckningar och mötesprotokoll, som kommissionen ville ha ut, inte fanns. Alltså var viktig information som hade kunnat hjälpa Sverige att bättre hantera nästa kris icke-existerande.

 

 

 

Nej – jag kan inte ta hänsyn till att du skaffat hund. Att jobba hemifrån är ingen rättighet!

/46 Kommentarer/i /av

Idag beslutade regeringen att restriktionerna kommer att släppa den 9 februari och därmed även uppmaningen att jobba hemifrån. Hur ska vi nu göra framåt, fortsätta på distans eller återvända till kontoret? Jag träffade en framgångsrik chef som var så innerligt trött på distansarbete och alla dess negativa konsekvenser. Hen sällade sig verkligen inte till hyllningskören för distansarbete.

– Visst vi har drivit verksamheten digitalt och det har rullat på, men innovationen och den kreativa processen har stannat av.

Inte nog med det. Hen upplever att de två åren på distans har börjat odla fram en ny norm att chefen ska visa hänsyn för alla tänkbara familjesituationer. Medarbetare har köpt hus långt från kontoret, andra har skaffat hund och andra tycker det är så skönt att slippa pendla.

– Stopp och belägg. Jag är chef för en verksamhet och vi måste tillsammans ha fullt fokus på verksamhetens utveckling. Jag tänker inte, och jag kan inte ta hänsyn till alla hundar och husköp, säger chefen som jag fikar tillsammans med.

Utgångläget för den här chefen framåt är att medarbetarna jobbar på kontoret med möjlighet till distansarbete. Men det är inget fritt val utan måste motiveras, stämmas av med chefen och vara för verksamhetens bästa och inte det bästa för valpens utveckling.

Många är de chefer som brottats med hybridledarskap under pandemin. De har en grupp medarbetare som inte kunnat jobba hemifrån och som i vissa delar fått täcka upp för andra som jobbat på distans. Det har skapat skav och friktion i verksamheten och stora utmaningar för många chefer. De längtar efter att detta ska vara över.

På DN Debatt kunde vi igår läsa att erfarenheterna av hemarbete under pandemin har varit mer positiva i Sverige än i de flesta andra länder. En förklaring som lyfts fram är att grundskolor och förskolor hållit öppet. Föräldrar i Sverige har i högre utsträckning kunnat jobba ostört hemma jämfört med andra länder. Men det är viktigt att poängtera att artikeln uteslutande baseras på undersökningar som fokuserar på medarbetarnas perspektiv. Författarna konstaterar också att det inte går att avläsa vad förlorade spontana och organiserade fysiska möten får för negativa effekter på kreativitet och innovation. Tidigare under pandemin kunde vi på Ledarna konstatera att coronakrisen gjorde chefer i Sverige mer digitalt innovativa. Men det handlade om de kortsiktiga effekterna av kraven på att snabbt ställa om. Frågan är vad som händer på längre sikt

Chefer och ledare måste under den här våren samla sina medarbetare och verkligen diskutera igenom vilka spelregler som ska gälla framåt. Utgångspunkten för den diskussionen måste vara företagets och verksamhetens bästa. Hur optimerar vi vår produktion? Var tydlig med dina behov som chef för verksamheten. Vill du ha teamet samlat bestämda dagar på kontoret för att skapa kreativa samtal och utveckling? Låt då det vara normen.

I hyllningskören av distansarbete handlar mycket om hur chefen ska anpassa sig och förstå alla fördelar. Visst finns det fördelar också, men det är dags att nyansera bilden och stå upp för chefens möjlighet att leda verksamheten.

 

Orimlig nedstängning – en följd av underdimensionerad vård

/0 Kommentarer/i , , , /av

Jag tror flera med mig kände en stor trötthet, och kanske också viss irritation, när nya och fortsatta restriktioner annonserades på grund av ökad smittspridning av covid-19. Jag har fram tills nu hela tiden lojalt ställt upp på FHM:s och regeringens rekommendationer och beslut. Nu tycker jag emellertid att det är dags att börja diskutera rimligheten och proportioner i de åtgärder som vidtas.

Smittspridningen är förvisso hög men covidsjuka som nu belastar vården är avsevärt färre än under de tidigare vågorna och de som är vaccinerade och blir sjuka får i de allra flesta fall en lättare influensa. Nu hänvisar regeringen till den totala belastningen och nämner säsongsinfluensan och vinterkräksjukan som starkt bidragande orsaker. Är det rimligt att människors fri- och rättigheter och verksamheters möjligheter att verka ska begränsas på grund av en underdimensionerad vårdsektor? Det politiska ledarskapet oberoende av politisk majoritet har under en lång tid av år inte skapat rätt förutsättningar inom vården, som nu leder till ingrepp i människors liv på ett sätt som vi måste våga att diskutera.

Ledarna har under många år belyst den många gånger ohållbara situationen för chefer och ledare inom vården. Det operativa ledarskapet behöver prioriteras och ge rätt förutsättningar. Det handlar om rimliga arbetsgrupper, tid att vara chef, mandat att leda verksamheten och möjlighet för återhämtning och reflektion. Pandemin har visat att det är ytterst angeläget att vidta åtgärder skyndsamt för att skapa rätt förutsättningar.

Vi kommer få leva länge med pandemin och ett ökat tryck på vården och jag menar att vi inte kan lösa det med fortsatta inskränkningar i människors fri och rättigheter och slå undan benen på flera vitala verksamheter i samhället. Den politiska legitimiteten urholkas när den stora majoriteten följt rekommendationer och vaccinerat sig men trots detta får fortsätta leva med ingripande restriktioner.

Ledarna organiserar chefer och ledare inom alla samhällssektorer och våra medlemmar har under de här två åren många gånger trollat med knäna för att upprätthålla sin verksamhet. När nu 86 procent av befolkningen har vaccinerats två gånger och drygt 32 procent har fått tre doser, borde vi kunna använda oss av vaccinationspass mycket mer frekvent än vad som görs. Det är många chefer som leder verksamheter som skulle kunna verka fullt ut om det blev tydligare användning av vaccinationspass. De individer som har medicinska förutsättningar att vaccinera sig men ändå inte tagit sitt samhällsansvar och gjort det, bör vara den grupp som drabbas av restriktioner, inte den stora majoriteten som vaccinerat sig.

 

En balansakt för chefen när samhället öppnar igen

/0 Kommentarer/i , , /av

Idag avskaffas de flesta pandemirestriktionerna, efter ett och halvt år, ett beslut som är efterlängtat av många men som kommer ställa chefer och ledare inför många nya frågor. Det är helt rimligt att den höga vaccinationsgraden i Sverige nu leder till att samhället öppnas upp. Ur ett samhälleligt helhetsperspektiv är det nödvändigt att ge företag och verksamheter frihet att fullt ut verka igen. Pandemin har varit ett stort ofrivilligt experiment där vi kommer att få leva med konsekvenser och erfarenheter för en lång tid framöver. Nu ska chefer leda en succesiv återgång till arbetsplatserna. Många medarbetare har upplevt stora fördelar med att jobba hemifrån och vill nu hitta en balans mellan att jobba hemma och att jobba på arbetsplatsen. Här gäller det att samla upp alla erfarenheter och tillsammans sätta upp gemensamma spelregler. Chefen behöver vara tydlig med att vi är till för verksamheten och inte tvärtom. Det som ska stå i fokus är vad är bäst för företaget och resultatet.

Tidningen Fokus publicerar i senaste numret en Novus-undersökning där 59 procent av svenskarna vill ha vaccinationspass på arbetet. Vi ser chefer och ledare som kräver att medarbetarna ska vara vaccinerade, exempelvis i Region Dalarna. Jag kan verkligen förstå de chefer inom vård och omsorg som vill att deras medarbetare ska vara vaccinerade – allt för att skydda utsatta patientgrupper. Samtidigt är det en fråga om den personliga integriteten som skyddas i grundlagen. Enligt paragraf 6 i regeringsformens andra kapitel är alla medborgare skyddade mot påtvingade kroppsliga ingrepp såsom vaccinering från det allmänna. Chefer kommer att ställas inför både medarbetarkrav på vaccinationspass och andra som menar att det är ett intrång i den personliga integriteten. Här gäller det både att lyssna och förstå olika bevekelsegrunder men samtidigt se till verksamhetens bästa.

I tidigare citerat nummer av tidningen Fokus uttalar sig Dan Holke tidigare VD för LO-TCO Rättsskydd. Han menar att det inte går att tvinga anställda att vaccinera sig. Det går heller inte att avkräva ett svar på om en anställd är vaccinerad eller inte. Men han påpekar att chefen ha rätt att leda och fördela arbetet och kan därför omplacera medarbetare som inte är vaccinerade, så länge omplaceringen inte får stora konsekvenser som till exempel lönesänkning. Chefen kan också hänvisa till de tydliga rekommendationer som folkhälsomyndigheten givit ovaccinerade

Själv tycker jag att det vore intressant att få kravet på fullt vaccinerad personal rättsligt prövat.

Återgången till en mer normal tillvaro kommer ske succesivt och landets chefer kommer behöva bedriva ett närvarande och lyssnande ledarskap som är berett att fatta obekväma beslut. Cheferna ska tillsammans med medarbetare skapa gemensamma hållbara förväntningar på det nya arbetslivet efter pandemin. Det blir en utmanande balansakt som kommer kräva ett gott ledarskap.

Hur blir arbetslivet efter pandemin?

/0 Kommentarer/i , , /av

Många av oss har inte varit ”på jobbet” fysiskt särskilt ofta sedan i mars förra året. Vi har jobbat på ändå, vid hemmaskrivbord och vid köksbord. Efter det att flera covid-restriktioner kommer att hävas den 29 september börjar planerna ta form på hur återgången till de tidigare fysiska arbetsplatserna ska se ut. Kommer arbetslivet att återgå till de förhållanden som rådde före pandemin? Om inte, vilka förändringar kommer att vara vanliga?

Min gissning är att det kommer att vara stora variationer mellan de förändringar som sker på arbetsplatserna. Olika verksamheter ställer väsentligt skilda krav på fysisk närvaro för att fungera bra. Inom branscher som vård, skola och omsorg, samt transporter och byggnation är det svårt för anställda att bidra till verksamheten genom att jobba mycket på distans. På arbetsplatser där många kan jobba hemma finns det ändå ofta anställda som alltid måste vara på plats, som receptionister och vaktmästare. Om mer distansjobb på en arbetsplats innebär att kontorsytan kan minska så kan lokalkostnaderna bli lägre. Men det är stora skillnader i kvadratmeterpriserna för att hyra eller äga ett kontor beroende på var man är i Sverige, så besparingspotentialen varierar.

Även givet dessa stora variationer tror jag att vi kommer att se en framtid där många anställda eller jobbsökande vill jobba delvis på distans. Även chefer vill i stor utsträckning fortsätta att jobba hemifrån. I Ledarnas undersökning bland 1 500 chefer visade det sig att 70 procent gärna jobbar hemma upp till två dagar i veckan. Det var bara 12 procent av cheferna, främst inom byggnation och tillverkningsindustri, som inte alls vill jobba hemifrån.

Arbetsgivare i branscher, där hemarbete skulle kunna fungera, som inte kan eller vill erbjuda sådana möjligheter, kommer att märka att de blir mindre attraktiva som arbetsgivare. Så det är rimligt att se ett mer omfattande hemarbete som en del i utvecklingen av arbetslivet i många branscher.

En sådan utveckling innebär att arbetsplatser med delvis hemarbete är här för att stanna. Hur leder man bäst som chef på en sådan arbetsplats? A och O är att utgå från de krav verksamheten ställer, och inom dessa ramar göra de anpassningar som medarbetarna vill ha och som verksamheten medger. Till syvende och sist är det chefen som bestämmer utifrån verksamhetens behov.

En lösning jag tror kommer att bli vanlig är att vissa dagar ska alla på enheten eller hela personalstyrkan vara på plats. Dessa dagar har man de möten som blir bäst när alla medverkar fysiskt. Som jag ser är verksamhetsplanering, och kreativa möten som man vill ska resultera i nya idéer och utveckling framåt, exempel på arbeten som ger bäst resultat när man är fysiskt på plats tillsammans.

När man vill jobba med sammanhållningen i gruppen kan det vara en utmaning att leda på distans. En lösning med dagar då alla är på plats kan underlätta detta arbete. Är gruppen som chefen leder stabil, har jobbat länge tillsammans och det finns en hög grad av tillit, kan en högre omfattning av hemarbete fungera, jämfört med om gruppen är instabil eller om den är ny. Så fort en ny medarbetare börjar så är ju hela gruppen att ses som ny och det påverkar hur en chef leder gruppen.

Det gäller att som chef lyssna på, de ofta skiftande, behoven i gruppen, och att se hur varje medarbetare mår. Det är svårare att göra digitalt. De chefer som väl kände och hade en god relation till sina medarbetare före pandemin har haft det mindre problematiskt. Med medarbetare som man inte känner väl kan det ha varit mer komplicerat. Och med medarbetare som av olika skäl inte fungerat bra på arbetsplatsen har det definitivt varit mer problematiskt att kommunicera digitalt. Förhoppningsvis är den tid nu över då chefer var tvungna att ta svåra samtal via en skärm.

Borta bra men hemma bäst? Chefens ansvar när jobbet flyttar hem

/0 Kommentarer/i , , , /av

Vad betyder hemarbete för vår hälsa och vårt välmående? Och hur långt sträcker sig chefernas ansvar för arbetsmiljön i hemmet? Och hur påverkas förutsättningarna att ta detta ansvar? Allt fler chefer brottas med dessa frågor som diskuterades på ett seminarium som Ledarna arrangerade i förra veckan.

Det finns ett flertal situationer som ger upphov till svåra gränsdragningar vid hemarbete, vilket Linda de Melenne Werner, förbundsjurist på Ledarna, kunde berätta om. Faller det under arbetsgivarens ansvar om du snubblar på en sladd när du har ett arbetssamtal? Svaret är inte helt glasklart och det kan exempelvis kan bero på vilken pryl sladden går till.

Dessa svåra frågor kommer chefer att få fortsätta att hantera. Sara Byfors, enhetschef på Folkhälsomyndigheten sa följande i DN tidigare i veckan, ”Fram till sommaren kommer det att ligga kvar, sen får vi se hur läget är framåt hösten”, säger. Det hon pratar om är rekommendationen att arbeta hemifrån.

Jag själv, liksom många andra, har haft hemmet som huvudsaklig arbetsplats i lite mer än ett år nu. Och enligt FHM får vi alltså räkna med ytterligare några månader. Kanske är det fler än jag som känner en viss trötthet inför det beskedet? Nu är vi mitt i en fas där smittspridningen återigen ökar, så vi får ge oss till tåls och hålla i och hålla ut ännu en tid. Det finns stora fördelar med de nya arbetssätten, inte minst ur ett klimatperspektiv, och samtidigt ser jag fram emot att få återse kontor och kollegor, åtminstone några dagar i veckan.

Det finns mycket som talar för att arbete hemifrån kommer att vara mer omfattande även efter pandemin. Inte som idag, men mer än före covid-19. Vår digitala mognad har tagit ett snabbt språng framåt och vi har tvingats att lära oss att det faktiskt går att hålla ihop en arbetsgrupp och jobba mot gemensamma mål även om samtliga, eller några av medarbetarna sitter i sina hem.

– Det har varit en utmaning, men vartefter har vi hittat arbetssätt så att man kan dela på arbetsuppgifter, berättade Zdenko Zecevic, Associate Director på AstraZeneca.

Han leder en arbetsgrupp där några av medarbetarna kan arbeta hemifrån medan andra måste vara i produktionen på plats. Han ser flera fördelar med ökat hemarbete, som att det går att rekrytera bredare om man inte är beroende av att medarbetarna bor nära arbetsplatsen.

Men när Caroline Lornudd, psykolog och ledarskapsforskare vid Karolinska institutet, i den intervju som inledde seminariet sa att ”vi är lite som satelliter”, så är det nog en känsla som många av oss kan känna igen. Hon berättade också att många upplever att det är svårt att upprätthålla gränsen mellan arbete och fritid när arbetet finns på köksbordet.

Att hemarbete kan leda till hälsoproblem är något som företagshälsovården har erfarit. Det handlar bland annat om att smärta i nacke och axlar har ökat samt att fler efterfrågar psykisk första hjälpen och stödsamtal.

– Det man hör av sig om är frågor om ensamhet. Det är frågor om tillhörighet. Att man känner sig bortkopplad från sitt sammanhang, berättade Peter Munck af Rosenschöld, vd för Sveriges Företagshälsor.

Han betonade vikten av att cheferna aktivt arbetar med medarbetarnas arbetsmiljö och hälsa och att det lyfts upp och hanteras som en ledningsfråga.

Det framkom samtidigt att många chefer och medarbetare upplever fördelar med att livspusslet har blivit lättare att få ihop. Just detta är något som Castellum tagit fasta på när de formulerat sin vision ”Jobba var du vill, när du vill”, som innebär att medarbetarna själva ska få frihet att avgöra var och när de vill arbeta.

– Om man mår bra och får ihop sitt livspussel så presterar man bättre, sa Helena Dino, People Experience Director på Castellum.

Samtidigt kunde hon avslöja att visionen mött motstånd bland Castellums chefer. Vilket inte är så förvånande. Det finns utmaningar med att leda på distans. Det förutsätter en högre grad av tillit. Som chef behöver man känna sig trygg med att jobbet blir gjort och det blir än viktigare med tydlig kommunikation med medarbetarna. Och det är inte så lätt att som chef veta när man tagit sitt arbetsmiljöansvar.

Ledarna har länge påpekat att det individuella straffansvaret vid oaktsamma arbetsmiljöbrott borde förändras. Det måste vara möjligt för chefer att själva göra en bedömning om de följt regler och uppfyllt gällande krav. Ökat hemarbete aktualiserar denna fråga och Johan Andersson, socialdemokratisk riksdagsledamot i arbetsmarknadsutskottet, berättade att det kommer ske en översyn av regelverken inom ramen för regeringens arbetsmiljöstrategi.

Beskedet är välkommet! Det ska vara lätt för chefen att göra rätt.

 

Chefer i vård och omsorg är hjältar, inte skurkar!

/2 Kommentarer/i , /av

Det finns drygt 30 000 chefer inom den offentliga hälso- och sjukvården, äldreomsorgen och den sociala samhällsservicen. Det är dessa chefer som tillsammans med sina medarbetare tar oss genom pandemin. Deras arbete räddar liv, det lindrar smärta och hjälper på vägen tillbaka till ett friskt liv efter svår sjukdom. Detta är en grupp som förtjänar att lyftas fram som hjältar, inte skurkar. I mina möten med dessa chefer har jag sett engagemang, driv och djup kompetens. Chefer som brinner för sitt uppdrag att ge den bästa vården och omsorgen till äldre, som arbetar hårt för att utveckla verksamhet och medarbetare.

När det nu rapporteras om brister i hur vaccindoser har fördelats, där chefer inom vård och omsorg utmålas som en grupp som tränger sig före i kön, blir jag bekymrad. Inte för att jag vill försvara det eventuella fusk som kan ha begåtts. Det är självklart att även chefer ska respektera den prioriteringsordning som gäller. Och mig veterligt är det också så det fungerar i de allra flesta fall.

Men av de berättelser som vi kunnat ta del av är det uppenbart att bilden behöver nyanseras. Ett återkommande mönster är att chefer har blivit uppringda om att det funnits doser kvar som snabbt måste förbrukas, annars kasseras de. Den uppringde, vare sig det är en chef eller inte, ställs då inför ett etiskt dilemma. Är det bättre att vaccin kasseras än att jag tar en dos, trots att det finns andra grupper som ligger framför mig i prioriteringskön? Ur ett rent smittskyddsperspektiv är svaret enkelt – i den bristsituation som nu råder är det bättre att alla doser används än att några kasseras. En chef behöver dock i den andra vågskålen lägga hur det påverkar bilden och förtroendet för mig som chef och ledare. Vad som i slutändan väger över varierar från fall till fall, men jag tycker inte att det är konstigt att många chefer inom vård och omsorg har givit smittskyddsperspektivet stor tyngd. Hur hade du själv agerat i en sådan situation?

Problemet är att detta etiska dilemma sannolikt inte skulle behöva uppstå om det fanns en bättre organisering kring vaccinationerna. Det hade säkert kunnat finnas tydligare riktlinjer på plats och på vissa håll hade förberedelserna kunnat fungera bättre med reservköer sorterade utifrån prioriteringsgrunderna och som snabbt kan ringas in när det uppstår restdoser. Men som alltid är det lättare att stå vid sidan av och påtala fel och brister än att vara i verksamheten och få allt att praktiskt fungera. Det här är en ny situation för de flesta inom vården, det är en komplicerad logistik och det behöver gå snabbt. Det är också redan hårt belastade yrkesgrupper som ska göra jobbet. Oklarheter vad gäller antalet doser som levereras, och när, försvårar planeringsarbetet. Trots utmaningarna vet vi att det på många håll också fungerar mycket bra.

Vi har också tidigare påtalat att det finns exempel på kommuner där enhetschefer inom äldreomsorgen undantagits och inte fått vaccin, trots att de ofta arbetar nära både medarbetare och patienter. Det här visar på en brist i förståelsen av ledarskapets värde och betydelse för verksamheten.

Medvetet fusk och fel, där chefspositionen nyttjas för att gå förbi i prioriteringskön, ska naturligtvis fördömas. Men låt inte dessa enstaka fall fläcka bilden av alla de chefer som varje dag gör storartade insatser för äldre, sjuka, medarbetare och anhöriga. De förtjänar bättre!

 

 

Att chefer som grupp drivs av egen vinning är en skev bild av verkligheten

/0 Kommentarer/i , /av

De senaste dagarna har det förekommit en hel del skriverier om chefer inom vård och omsorg som själva fått vaccin före prioriterade grupper. I något fall har även anhöriga till chefer fått vaccin. Det är både ledsamt och missvisande om läsare ges bilden av att chefer som grupp tar sig rätten att utnyttja sin position för egen vinning.

Det finns naturligtvis chefer, liksom i alla yrkesgrupper, som inte riktigt finstämt sin etiska kompass. Men jag menar att den mediala bilden är alltför onyanserad och förenklad. Chefer är inte en homogen grupp. De finns på olika nivåer i organisationer, mer eller mindre nära den dagliga verksamheten.

I Folkhälsomyndighetens nationella plan för vaccination mot covid-19 finns rekommendationer gällande prioritering av vilka grupper som först ska ges vaccin om tillgången är begränsad. I första hand kommer boende på äldreboenden eller de som har hemtjänst och därefter personal som arbetar nära de äldre. Att verksamhetsnära enhetschefer, som förväntas vara fysiskt på arbetsplatsen bland de boende, ges vaccin borde således ligga helt i linje med dessa rekommendationer för att skydda de äldre.

Men oavsett var chefen är verksam är det viktigt att hålla i minnet att chefer är förebilder. Deras agerande sätter ofta normen för vad som är tillåtet eller inte för övriga medarbetare. Och det är vad chefer gör, inte alltid vad de säger, som signalerar vad som är gångbart. Att chefer vaccinerar sig kan exempelvis motverka eventuell vaccin-skepsis hos medarbetare, vilket nu sker på många arbetsplatser inom hemtjänsten.

Men verkligheten är sällan svart eller vit. Chefer behöver många gånger ta snabba beslut och ställas inför etiska dilemman. I det här fallet, när det gäller vem som ska ges vaccin, kan det exempelvis handla om att se till att använda upp alla tillgängliga doser innan de förstörs, vilket kan handla om timmar. Men att välja sina anhöriga låter inte riktigt rimligt heller i mina öron. Folkhälsomyndigheten menar att överblivna doser ska ”användas så rationellt som möjligt”. Oklart vad det i praktiken innebär.

Jag kan känna mig tveksam till att chefer i ledningsposition med administrativa uppgifter får vaccin på ett tidigt stadium. Något som enligt rapporteringen skett på Karolinska sjukhuset. Å andra sidan kan man hävda att det är kritiskt att personer i högsta ledningen håller sig friska, inte minst i det krisläge många sjukhus befinner sig i, då det är här de strategiska besluten tas och samordningen hanteras. Om det skulle uppstå risksituationer för patienter eller medarbetare på grund av att krisledningen inte fungerat, är det inte svårt att se att också det skulle leda till svarta rubriker.

Som sagt, allt är inte svart eller vitt. När ett etiskt dilemma uppstår tycker jag att det här enkla snabbtestet fungerar förvånansvärt väl. Lagen-magen-löpet, som myntats av Tomas Brytting, professor i organisationsetik. Något som hade räddat många från skandalrubriker i pressen.

Vad säger lagen? – Bryter jag mot lag eller riktlinjer/policys?

Hur känns det i magen? – Är det schysst mot alla inblandade på kort och lång sikt? Förbättrar det relationerna? Sviker jag förtroenden, löften eller tidigare fattade beslut? Kommer jag att vara stolt över mig själv, inför kollegor, vänner etc.

Löpet? – Klarar handlingen en mediegranskning? Vilka konsekvenser kan det få för mig, mitt och/eller organisationens varumärke.

Var söker du stöd när du ställs inför ett etiskt dilemma?

 

Äldreomsorgslyftet utökas till att omfatta chefer

/0 Kommentarer/i , , /av

Få har missat att det har varit ett stort fokus på äldreomsorgen det senaste året, inte minst i media. Det främsta skälet stavas pandemi och följden av att smittan spridits bland äldre. För de som inte redan tidigare varit medvetna om de bristande förutsättningarna och dess konsekvenser som äldreomsorgens chefer och medarbetare har att hantera, kan omöjligt ha undgått att förstå dessa nu.

Redan innan pandemin förstod beslutsfattare vilka utmaningar vi står inför för att säkra kompetensförsörjningen inom äldreomsorgen, inte minst mot bakgrund av demografin i landet som visar att andelen äldre kommer att bli allt fler. I slutet av 2019 tillsatte regeringen en utredning ”Nationell samordnare för kompetensförsörjningen inom vård och omsorg om äldre”.

Ytterligare en åtgärd är regeringens äldreomsorgslyft som syftar till att lyfta kompetensen hos medarbetare inom kommunalt finansierad äldreomsorg. Det möjliggör bland annat utbildning till vårdbiträde eller undersköterska på betald arbetstid.

Vad dessa båda initiativ inledningsvis helt förbisett, utifrån vårt perspektiv på Ledarna, var cheferna inom äldreomsorgen. En avgörande yrkesgrupp för att i praktiken lyckas omsätta den förändring och utveckling i verksamheten som förväntas. Ledarna har därför under det senaste året genomfört en mängd aktiviteter i syfte att lyfta ledarskapets värde och påverka chefernas arbetssituation och organisatoriska förutsättningar.

När Coronakommissionens delbetänkande Äldreomsorgen under pandemin redovisades i december 2020 uppmärksammades äntligen chefernas arbetssituation. Kommissionen menar att det har funnits strukturella brister som nuvarande och tidigare regeringar bär det yttersta ansvaret för. Avseende ledarskap skriver kommissionen att ”Arbetsgivarna måste också förbättra förutsättningarna för ledarskap genom att se över ledningsstrukturer och organisering så att antalet medarbetare som en chef ansvarar för sänks väsentligt”.

Ledarna har haft möten med utredningen Nationell samordnare för kompetensförsörjning och ledarskap är nu ett av deras fokusområden, vilket vi är väldigt glada för. I slutet av förra året sammanförde vi också utredningen med ett antal omsorgschefer för att dela tankar och erfarenheter.

Men när det gällde äldreomsorgslyftet lämnades cheferna helt utanför, fram tills nu. Regeringen har beslutat att vidga Socialstyrelsens uppdrag så att äldreomsorgslyftet också omfattar första linjens chefer. De konstaterar att de har en nyckelroll och ”vill därför öka möjligheterna även för första linjens chefer att utbilda sig på arbetstid för att stärka förutsättningarna för verksamheterna att tillhandahålla god ledning, planering, styrning och systematisk implementering av ny kunskap”.

Ledarnas vision är att alla har en bra chef. Men det kräver rimliga organisatoriska förutsättningar, inte minst om du själv ska må bra och vara hållbar i din roll. Det gäller oavsett i vilken sektor eller bransch du är verksam. Att dessa chefer nu omfattas av utbildningssatsningarna är ett litet steg i rätt riktning, men det finns fortfarande mycket att göra.

Om du fick kompetensutveckla dig på arbetstid, vad skulle du då vilja bygga på med för att stärka dig i din chefs- och ledarroll?

Konsensus – en demokratisk fara i kris? 

/0 Kommentarer/i , , , , /av

Den politiska diskussionen om Sveriges corona-strategi har börjat på allvar och lär nog pågå under en längre tid. Corona-kommissionen har presenterat sin första delrapport där de levererar skarp kritik och konstaterar att äldreomsorgen stod oförberedd och illa rustad att hantera en pandemi. De skriver bland annat: ”Arbetsgivarna måste också förbättra förutsättningarna för ledarskap genom att se över ledningsstrukturer och organisering så att antalet medarbetare som en chef ansvarar för sänks väsentligt.”

Vård- och omsorgschefernas förutsättningar och problemen med stora medarbetargrupper är något som vi från Ledarnas sida har lyft fram under lång tid, bland annat i våra rapporter Lönlöst att ta ansvar? och Lönlöst att få det att fungera?, i debattartiklar här och här samt på våra egna seminarier.

Att situationen inom äldreomsorgen är en viktig förklaring till att vi i Sverige inte lyckats skydda de mest sköra äldre är alltså alltmer uppenbar. Och här behövs politisk förändring. Det är dock viktigt att påpeka att det inte finns något politiskt parti som går fri från denna kritik. Problemen har funnits länge, oavsett färg på regering, och de är spridda över hela kommunsektorn, oavsett politiskt styre. Politisk pajkastning är ingen betjänt av nu. Det behövs konkret och genomförbar sakpolitik.

Men det är samtidigt viktigt att påpeka att situationen i äldreomsorgen inte kan vara den enda förklaringen till varför Sverige, och vissa andra länder, hittills har drabbats hårdare av pandemin jämfört med våra nordiska grannländer. Den kompletta bilden lär vi inte få förrän mycket längre fram. Det behövs mer tid och fler utvärderingar, men som i så många sammanhang pekar mycket på ledarskapets avgörande betydelse.

Per Bauhn, professor i praktisk filosofi vid Linnéuniversitetet, lyfter ett intressant perspektiv i en debattartikel i Svenska Dagbladet. Kan det vara så att vår generellt sett höga värdering av tillit, antiauktoritärt ledarskap och vilja att göra formellt rätt ha lett Sverige fel i hanteringen av coronapandemin?

Även den som inte håller med om Per Bauhns, ganska slängigt formulerade underkännande av corona-hanteringen, kan ändå ha stor behållning av att läsa artikeln. Den är intressant eftersom den pekar på hur våra grundläggande värderingar kan påverka ledarskap och beslutsfattande. Det som kan vara en styrka i en viss situation kan bli en brist och ett tillkortakommande i en annan.

Det där är egentligen inget nytt. Vi vet alla att det är skillnad på att leda inom exempelvis det militära, räddningstjänsten och polisen jämfört med på en IT-konsultbyrå eller en forskningsinstitution. Olika verksamheter ställer olika krav.

I en populärvetenskaplig rapport som Ledarna publicerade i slutet av 2019 – Nio nyanser av chefen – fick över 5000 chefer rangordna hur viktiga de anser att ett antal chefsegenskaper är. Kompetent och samarbetsinriktad var de egenskaper som ansågs viktigast. Därefter kom resultatorienterad, modig, omtänksam och flexibel. Mindre än hälften av respondenterna rankar självsäker, tävlingsinriktad som viktiga chefsegenskaper. Allra sist i rangordningen kom auktoritär.

Auktoritär ledarstil associeras ju ofta som något negativt, som motsatsen till den demokratiska ledarstilen. En översittare som inte lyssnar på andra. Och så kan det vara. Men det kan vara värt att nyansera bilden något, att tänka kring detta på ett lite annat sätt. Ett situationsanpassat ledarskap kan kräva att chefer och ledare har förmågan att plocka fram denna egenskap, inte minst i vissa pressade situationer. Vid en storbrand går det inte att diskutera sig fram till hur branden bäst ska tacklas. När människors liv och säkerhet är i akut fara finns inte utrymme att söka konsensus. Ledarskap handlar då om att fatta snabba beslut och effektivt och få en grupp av människor att samfällt agera. Även i vissa affärs- och verksamhetskritiska situationer kan det var helt nödvändigt.

Denna ledaregenskap kan också kopplas till förmågan att se och ta ansvar. Vilka beslut faller på mig att fatta, och bara på mig, i egenskap av den befattning jag innehar? Vad kan eller bör jag inte delegera? Och vilka blir konsekvenserna om jag inte tar detta ansvar vid en viss given tidpunkt?

En av de kritiska synpunkterna i Per Bauhns artikel var att regeringen inte sett och fullt ut tagit sitt demokratiska ansvar för medborgarnas hälsa utan att de har gömt sig bakom Folkhälsomyndigheten. Hur det är med den saken diskuteras just nu livligt. Men det är värt att reflektera över hur våra värderingar och vår syn på ledarskap påverkar vår förmåga att hantera akuta kriser. Det är lätt att se att rädslan att framstå som auktoritär kan bli ett hinder för ett effektivt ledarskap i kris. Vilja till dialog, samverkan, att hitta samförstånd och att invänta säker sakkunskap, sådant vi i normala fall värderar högt, kan i krissituationer kosta liv. Ett ledarskap som uppfattas som svagt och föga handlingskraftigt kan generera missnöje, det har vi sett förr, och den kraften ska inte underskattas.

Så det kanske vore bra om ledare med en demokratisk ledarstil lär sig att i vissa lägen plocka fram och använda sina auktoritära egenskaper? Att öva sig i att vara en demokratisk ledare, som när det krävs kan vara en chef som vågar peka med hela handen. Kanske kan det rentutav vara ett sätt att motverka framväxten av verkligt auktoritära ledare?