Inlägg

Livet är en räcka av tid

/1 Kommentar/i /av

Vad är det som gör att vi upplever att vi har så ont om tid? Det får mig att tänka på den numera klassiska boken Tio tankar om tid av Bodil Jönsson. Hon konstaterar att tid är det enda vi har. Ja, livet är ju just en räcka tid. För vissa väldigt lång och för andra kortare.

Att många idag upplever ohälsosam stress, både privat och i arbetslivet, handlar inte så mycket om den tid vi faktiskt har, utan allt vi vill fylla den med. Mest stressande för mig personligen är att inte ha kontroll, att inte kunna förutse händelser. Gissa om jag är ute på Sisyfos-uppdrag! Med dagens snabba förändringstakt och osäkerhet i omvärlden är det i princip omöjligt att ha kontroll. Som chef tror jag att en viktig egenskap är att hantera just osäkerhet.

De flesta chefer jag träffar upplever att de ofta är stressade på arbetet. De vill så mycket mer än de redan gör. Samtidigt visar vår egen undersökning att en stor del av arbetstiden läggs på sådant chefen själv ifrågasätter om det är meningsfullt och leder verksamheten framåt. Men vem bestämmer vad chefen lägger sin tid på? Är det möjligt att ta makten över sin tid?

Ledarna arrangerar ett seminarium på just detta tema på Kvalitetsmässan i Göteborg under onsdagen. Micke Darmell, gr8meetings; Mansur Köyluoglu, utbildare och coach i hur man arbetar smartare samt undertecknad kommer att föra ett samtal kring tid och förhoppningsvis inspirera till hur du kan ta makten över din tid.

6 av 10 chefer vill ta timeout!

/1 Kommentar/i /av

Vår senaste chefsbarometer visar att 6 av 10 chefer vill ha en timeout om de kan komma tillbaka till chefsjobbet. Andelen är hög och ökar dessutom år efter år. Detta uppmärksammades också i TV 4-nyheterna i morse.

Svaret på frågan om vad de vill göra istället eller varför de vill ta timeout vet vi inte i nuläget. Men med de kunskaper Ledarna har om Sveriges chefer kan jag tänka mig flera anledningar. Chefsuppdraget är viktigt och ställer höga krav på dagens chefer. Det är helt i sin ordning, men chefer behöver ha rätt förutsättningar för att hantera sina många gånger komplexa uppdrag i en snabbrörlig omvärld.

Om det är så att de chefer som vill ta en timeout gör det för att de helt enkelt inte har rätt organisatoriska förutsättningar för att klara sina åtaganden, och därför behöver tid för återhämtning, så ringer i alla fall mina varningsklockor. Ska Sverige kunna attrahera rätt chefsämnen måste uppdragen vara realistiska att hantera utan att chefen slits ut.

Å andra sida, att ta en paus behöver inte vara särskilt alarmerande. Det finns säkert de som vill prova på något annat en tid, som ett led i sin egen utveckling. Dessutom är det ingen självklarhet att vara chef hela sitt yrkesliv. Det kommer bli allt vanligare att kliva in och ur chefsrollen i takt med att den yngre generationen tar plats på chefsstolarna.

Oavsett vad skälen är, gläder det mig att de vill komma tillbaka till chefsjobbet. Det är nödvändigt, inte minst mot bakgrund av de stora chefsavgångar vi just nu ser på arbetsmarknaden. Faktum är att varje dag pensioneras 48 chefer i Sverige.

För arbetsgivare som vill attrahera och behålla sina chefstalanger är det dags att vara mer tillmötesgående när det gäller att utforma chefsuppdragen. Säkra att chefen får förutsättningar att hantera sina åtaganden och var villiga att öka flexibiliteten beroende av individens och verksamhetens behov.

Just nu samarbetar vi på Ledarna med flera stora arbetsgivarorganisationer just för att belysa chefers förutsättningar på temat Hållbara chefer. Jag hoppas självklart att vi på sikt bidrar till att chefer får rätt förutsättningar som gör att de vill och kan fortsätta som chefer.

Min fråga till dig är: Skulle du vara lockad av att ta en paus från chefsjobbet?  Om du svarar ja på den frågan: vad är i så fall skälet och vad skulle du göra under din timeout?

Kickstarta din resa som chef

/0 Kommentarer/i /av

Alla chefer har varit chef för första gången någon gång.

Kanske minns du själv när du fick förfrågan eller när du sökte det första chefsjobbet? Visste du då vad rollen egentligen innebar?

Förmodligen inte. De medlemmar vi har samtalat med kring sin första chefsroll säger att de hade gjort mycket annorlunda om de hade vetat mer om vad som ingår i chefsrollen med ansvar och möjligheter.  Förmodligen hade de lagt tid på helt andra saker – som att förstå ledningens förväntningar eller våga följa sin innersta ambition med uppdraget.

Genom att redan från början reflektera över vad du själv vill med rollen kopplat till verksamhetens mål, vilka förutsättningar du har och hur du kan utveckla ditt ledarskap sätter du en god grund för att både trivas och växa i din chefsroll.

För dessa ändamål har vi satt samman aktiviteter i den nya Ledarskapsresan Ny som Chef som vi tror kommer att stimulera och stödja dig i ditt nya uppdrag.

Lyssna på de spännande intervjuerna med Christina Åqvist och Patrik Bach om deras första chefsuppdrag och vad som gjorde att de kom in i sina respektive roller. Granska din egen samtalsteknik och lär dig att variera den beroende på vad du vill åstadkomma i ett möte eller samtal. Kartlägg dina utmaningar och fundera igenom frågor om arbetsmiljö och personalansvar med stöd av självskattning och chefsguider för din nya roll. Utvärdera i vilken fas din arbetsgrupp befinner sig och vad det innebär för ditt ledarskap. Välj vilka aktiviteter du behöver och anta de utmaningar som lockar dig. Kom tillbaka så ofta du vill och gör det som passar dig när det passar dig.

Ställ dig sedan frågan vad som är din motivation att gå in i rollen som chef. Glöm inte bort svaret och försök inte att bli någon annan. Det som är specifikt för dig kommer att vara grunden till att du lyckas nå framgång i din roll som chef. Ta med dig dig själv på resan.

Läs mer om Ledarskapsresan.

Klimatet behöver en chef!

/0 Kommentarer/i , /av

Det börjar dra ihop sig till ännu ett klimatmöte. Checka inte ut nu, utan försätt att läsa. Nästa vecka träffas FN:s klimatpanel här i Stockholm för att släppa en ny uppdaterad rapport om det senaste forskningsläget kring klimatet. Flera saker i rapporten har redan kommit fram. Bland annat den höga sannolikheten för att vi vid slutet av århundradet kommer att ha höjt temperaturen över de två grader som världssamfundet har som mål i kampen mot klimatförändringen. Kort sagt är det väldigt dåliga nyheter.

Något måste göras, ja faktiskt, väldigt mycket måste göras. Av alla. Nu. Klimatförändringarna är en av samtidens största utmaningar för vår välfärd och egentligen har vi inte gjort någonting ännu för att på allvar försöka minska utsläppen. Visst finns det lysande undantag, i Sverige finns till exempel Hagainitiativet som är ett nätverk för företag som satsar på att minska sina utsläpp med 40% fram till 2020.

Vad klimatet egentligen behöver är en chef, någon vars ledarstil är att peka med hela handen. Någon som ställer krav, sätter upp mål och följer upp, övervakar och lägger sig i detaljer. Alla Sveriges chefer, ni cirka en halv miljon kloka och kompetenta individer i beslutsfattande positioner – ni skulle ju kunna dela på chefskapet för klimatet. Det skulle ju inte bli speciellt betungande. Delat ledarskap har många fördelar, inte minst har ni någon att fira framgångarna med. Och framgång skulle det bli, för dig, din organisation, samhället och ägare. Ytterligare en fördel är att du inte behöver ansöka om jobbet – alla kvalificerar!

Läs om Erikas arbete kring hållbar utveckling

Bygger du förtroende?

/1 Kommentar/i , /av

Förra veckan var ju Obama i Stockholm, en uppseendeväckande styrkedemonstration med influgna pansarbilar, beväpnade livvakter och säkerhetsstyrkor på flera hundra personer.  Annika Elias skrev ett utmärkt inlägg om Obamas ledarstil då, i vår Chefsblogg. Jag vill istället rikta uppmärksamheten mot ett annat fenomen som blev tydligt under Obamas besök, nämligen förtroende, eller den brist på förtroende vi har inom samhället, ekonomin, politiken och näringslivet.

Förtroende är den sociala väv som knyter ihop organisationer, länder och ekonomier. Saknas förtroende så blir processerna tröga, kostnaderna stiger och resultaten försämras. Förtroende är en av ledarskapets hörnstenar, för troende, att tro i förväg, att lita på att någon är förmögen att handla (intellektuellt och moraliskt) korrekt, och också handlar korrekt. Obamas besök var en temperaturmätning av förtroendet på den globala (manliga?) arenan och temperaturen är ruskigt låg, för att inte säga lätt kylslagen. Inte bara att hot om terrorism och sabotage är överhängande utan även att möten på den nivån måste handla om att ha lika många personer i rummet som det stadsöverhuvud man ska möta, allt ska matchas i en styrkedemonstration – nedslående. Förtroende är en färskvara som man ständigt måste arbeta med i ledarskapet. Förtroende är också avgörande för en framgångsrik och mer hållbar organisation.

När hållbarhetsarbete diskuteras pratas det ofta om att ”bygga upp ett förtroende hos företagets intressenter”. Det kan låta som en mekanisk varumärkesstrategi istället för ett äkta engagemang och förhållningssätt. Framgång idag tror jag inte handlar inte om vad du gör eller säljer, utan vem du är och det betyder absolut inte att du är felfri, snarare tvärtom. Du är människa med alla de fel och brister vi oftast har, men du är öppen för återkoppling och förbättring, du reflekterar kontinuerligt över vem du är och hur du kan bli bättre som chef och människa. När man ger sig ut på sin hållbarhetsresa som organisation spelar förtroende en avgörande roll. Men inte som varumärkesstrategi utan som ett äkta förhållningssätt.

Hur skapar man förtroende då? Dee Hock, ursprunglig grundare av och vd för Visa har sagt det mest intressanta tycker jag. Han pratar om vikten av självledarskap, att först och främst leda sig själv, sedan andra, och inte sina medarbetare utan sina överordnade. ”Here is the very heart and soul of the matter. If you look to lead, invest at least 40% of your time managing yourself — your ethics, character, principles, purpose, motivation, and conduct. Invest at least 30% managing those with authority over you, and 15% managing your peers. Use the remainder to induce those you ”work for” to understand and practice the theory. I use the terms ”work for” advisedly, for if you don’t understand that you should be working for your mislabeled ”subordinates,” you haven’t understod anything. Lead yourself, lead your superiors, lead your peers, and free your people to do the same. All else is trivia.”

Något att praktisera?

Den trojanska hästen

/0 Kommentarer/i , /av

Jag har just på ett seminarium i Almedalen sålt in Sveriges chefer som möjliggörare för hållbarhet. Ni är den trojanska hästen som behövs för att klara hållbarhetsutmaningen. Det är ett stort ansvar, ett roligt ansvar och grymt utvecklande.

Almedalsveckan har i år inte mindre än 2 300 evenemang, av dessa är ca 620 gröna evenemang. Det är bra men symptomatiskt. Hållbarhetsfrågan ligger fortfarande utanpå eller vid sidan av våra dagliga aktiviteter, processer och beslut. Grönt har blivit färgen som får symbolisera hållbarhetfrågan som ju är så mycket mera än miljö, även om miljön är basen för all ekonomi och utveckling. Jag vet inte hur många som sagt ”There is no business on a dead planet” under dessa dagar.

Jag har lyssnat på flera av dessa gröna arrangemang i två dagar nu.

Gång på gång upprepas budskapen om den ohållbara inriktning som vi slagit in på, att ”Business as usual” är en återvändsgränd. Det går inte längre, vi måste ställa om. Många nämner att morgondagens ledare måste ha hållbarhet i ryggmärgen. Det räcker inte säger jag, dagens ledare måste ha hållbarhet i ryggmärgen, vi har ingen tid att förlora. Ju fortare vi ställer om desto bättre för Sverige och svenska företag. Men vem ska göra något, och vad ska man göra? Svaret är enkelt. Alla måste bidra men du som chef och ledare ska bidra lite mera.

Som chef har du ansvaret för att möjliggöra att organisationen du jobbar i ställer om till en hållbar utveckling och att detta genomsyrar alla de beslut som fattas. Och det innebär inte nödvändigtvis begränsningar och återhållsamhet, istället innebär det utveckling, innovation och förbättringar. Det är bland annat en pedagogisk och kommunikativ utmaning att klara detta. Det klarar man inte själv, det kräver samarbete inom organisationen och inte minst utanför organisationen och mellan sektorer.

När ni berättar vad ni behöver för att kunna arbeta med hållbarhetsfrågor i era organisationer säger ni kunskap och tid. Jag är övertygad om att hållbarhet är ett ramverk som bidrar till förenklingar och förbättringar, som på så sätt spar tid och bidrar till bra utveckling.

Jag vet också att det som driver och motiverar dig som chef är vad som behövs för att klara hållbarhetsutmaningarna. På topp tre-listan över vad som motiverar chefen finns:

Att kunna påverka
Hållbarhet handlar ju om förändring och inte minst förbättring och för det krävs makt och inflytande.

Att arbeta med människor
Hållbarhet kräver samverkan mellan människor och upplevs som meningsfullt vilket är motiverande inte bara för dig som chef utan också för dina medarbetare.

Att nå resultat – få verksamheten att fungera bra
Alla chefer vill driva framgångsrika verksamheter och hållbarhet är en framgångs- och konkurrensfaktor i alla verksamheter.

Jag tror på dig som chef som möjliggörare för hållbarhet. Ledarna vill stödja dig för att du ska anta hållbarhetsutmaningen. Berätta gärna för oss vad du behöver.

Demografi eller åldersfixering?

/3 Kommentarer/i , /av

När jag kollar SCB statistik på frågan ”Hur många chefer under 36år finns det?” får jag reda på att 10,5% av Sveriges chefer är under 36år. Och kollar jag Europeiskt ungdomsindex 2012(Eu2012), ser jag att andelen chefer under 40år är 25% i Sverige. Och kanske är det i just spannet mellan 36-40år det börjar hända saker? Är det kanske då som du passar in i mallen för ”Hur gammal en chef bör vara”?

För några veckor sedan träffade jag en kompetent och driftig man, 25år gammal, med prisbelönta ledaregenskaper. Han hade då sökt en internt utlyst chefstjänst och fått förklarat för sig av sina kollegor att ”Du vet väl att du inte får det första chefsjobbet du söker här hos oss?”. Jag kommer inte påstå att just hans fall var kopplat till ålder, för det vet jag inte om det var. Dock kan jag inte låta bli att fundera på om han varit född 1967, istället för 1987, hade fått höra samma sak?

Jag läser ”Dels finns det av naturliga skäl få personer med chefsbefattningar som är yngre än 25år” (Eu2012) och tänker: ”Vad är de naturliga skälen?”  Är det våra föreställningar om hur gammal en chef bör vara, eller vad man bör ha åtkommit för att förtjäna en chefsposition? Det handlar väl framförallt om kompetens och ledaregenskaper oavsett ålder?

Vi har inte många chefer i Sverige som är yngre än 36år och vi har ännu färre som är under 25år, även om det finns ett par stycken. Morgondagens chefsförsörjning är en viktig fråga och jag undrar, har vi inte kommit längre? Självklart kan vi inte påverka demografin men enligt befolkningspyramiden har vi nästan jämförbart lika många 20-35åringar som 40-55åringar. Har vi för få ledarkompetenta personer under 36år i Sverige eller är vi helt enkelt för åldersfixerade när vi letar potentiella chefer?

 

Kom och träffa oss i Almedalen!

Hela Almedalsprogrammet för Ledarna hittar du här: http://www.ledarna.se/sv/Press-Opinion/Almedalsveckan/

 

Nu blev det väl ”tokigt”, Unionen?

/0 Kommentarer/i , , /av

Vi behöver fler kvinnliga förebilder i företagen styrelser. Unionens inlägg i debatten om kvotering till börsbolagens styrelser visar på en överaskande okunskap.

När svenska börsbolag rekryterar till sina styrelser så kommer de i åtta av tio fall fram till att en man är bäst lämpad. Rekryterar företagen en VD då föredrar man i 97,6 procent ( = typ, nästan alltid) av fallen en man. Det här har naturligtvis ingenting med kompetens att göra. Tvärt om väljer man bort kompetens för kön.

Sverige har inte råd med en rekrytering till toppositioner i samhället som konsekvent väljer bort vissa grupper. Vi har heller inte råd att låta ytterligare en generation pojkar och flickor växa upp med föreställningen att det måste vara så. Det går att ändra på! Vi behöver fler kvinnliga förebilder i företagsledningarna.

När Unionen har begripit detta kan vi gå vidare till nästa fråga. För som ett argument mot kvotering tar Unionen upp den snedvridna fördelningen av föräldraansvaret mellan kvinnor och män. Även detta går att ändra på. Om man vill!

Så ni som är emot kvotering till börsbolagens styrelser och emot en forsatt individualisering av föräldraförsäkringen – vad vill ni? Vad vill Unionen? Vad har ni för förslag? Hur löser vi problemen?

Tomas Oskarsson

Tomas på Twitter

Varför kastar chefer bort dyrbar tid?

/1 Kommentar/i /av

I SvD kan man läsa att Unionens chefstidning Position har låtit Novus genomföra en undersökning kring chefer och möteskultur. Till min bestörtning anser bara hälften av cheferna att de flesta möten är meningsfulla och effektiva. Lika många anger att mötena saknar syfte och mål.

Men ta tag i det då! Du är ju en del av mötet. Vi vet att många chefer upplever att de inte hinner med allt de vill och ofta är det personalrelaterade frågor som får stryka på foten. Hur kan samtidigt så många chefer med öppna ögon kasta bort dyrbar tid de skulle kunna ägna åt annat?

Jag vägrar att betrakta chefer som viljelösa marionetter. Som chef har du ett eget ansvar och sannolikt hyggliga möjligheter att ställa vissa krav på de möten du deltar i. Det borde inte vara särskilt komplicerat.

När du blir kallad till ett möte med otydligt syfte, ställ följande frågor till den som sammankallar:

  1. Vad är syftet med mötet?
  2. Vad är agendan för mötet?
  3. Vad är det för typ av möte (arbetsmöte, planering, information, beslutsmöte etc.)
  4. Vad förväntas just du bidra med (kanske är någon av dina medarbetare mer lämpad att delta?)

 Var ihärdig så finns det goda möjligheter att möteskulturen förändras till det bättre.

 Vad tror du det beror på att så många accepterar meningslösa möten?

Expert vs. ledare

/1 Kommentar/i /av

Chefer ska vara experter inom och ha erfarenhet av organisationens kärnverksamhet för att företagen ska prestera goda resultat (såsom läkare, mekaniker etc). Att ”enbart” vara skicklig chef och ledare är inte tillräckligt. Detta slår nu en grupp brittiska forskare fast.

Vi på Ledarna menar att ledarskap är en profession i sig. En profession som ständigt kräver utveckling och träning som vilket yrke som helst. Oavsett vilken verksamhet du är satt att leda är det självklart att du behöver grundläggande kunskap och förståelse för kärnverksamheten för att kunna ta rätt beslut och leda verksamheten framåt. Men att hävda att chefen, oavsett verksamhet, också bör vara expert tycker jag är ett förenklat resonemang.

I kunskapsintensiva organisationer och företag, som är bemannade med specialiser med olika inriktning, är det knappast rimligt att chefen är den mest erfarne och kunnige. Chefens roll är snarare att skapa förutsättningar för att medarbetarnas kunskaper ska tas tillvara och gynna verksamheten.  Det i sig kräver andra förmågor än ämnesexpertens.  Å andra sidan är det ofta lättare för expertchefen att uppfattas som trovärdig, åtminstone inom vissa yrkesgrupper.

I företag som ägnar sig åt verksamhet som är mindre komplex och mindre kunskapsintensiv är jag helt övertygad om att det ”räcker” att vara en skicklig ledare. I det lägger jag naturligtvis förmågan att förstå verksamheten, dess processer, kultur och omvärld.

Att i en och samma person hitta både experten och den skickliga ledaren är naturligtvis en fullträff, under förutsättning att han eller hon förstått sin nya roll och är villig att lämna expertfunktionen bakom sig.

I mitt yrkesliv har jag sett exempel på hur duktiga specialister ”belönats” genom att bli utsedda till chefer med förödande resultat. Både för dem själva och för verksamheten. Att tro att det med någon sorts gudomlig automatik skapas goda chefer och ledare på detta sätt är minst sagt naivt.

Om du måste välja: Är din chef i första hand expert eller ledare?