chef – Sida 9 – Chefsblogg

Vem ser när chefen gråter?

19 januari 2015/1 Kommentar/i Arbetsmiljö, Hållbara chefer/av Annika Elias

Förra veckan kunde man i SvD läsa den glada nyheten att Christina Björklund, forskare vid Karolinska Institutet, fått 3 MKr i anslag för att studera vad som händer när chefer mobbas. Eller inte så glad kanske, helst skulle man vilja att inga människor alls mobbades!

Men för oss som har haft ett långt liv i ledarskapets tjänst och ständigt umgåtts med chefskollegor i olika sammanhang är det ingen nyhet att även chefer ibland blir mobbade på jobbet. Problemet är bara att chefer förväntas vara starka tuffa och osårbara medan mobboffer är svaga och ynkliga typer som behöver hjälp. Eller?

Om någon blir utsatt för systematiska kränkningar och trakasserier på jobbet är det lika illa oavsett vem det än drabbar. Men för chefer är det ofta svårare att få gehör och kunna få stöd. Det vill mycket till innan man går till sin egen chef och ”blottar sin svaghet”, och att prata med dem man har runt sig, medarbetarna, är absolut tabu. I bästa fall finns det goda kollegor som kan stötta och slå larm, men väldigt ofta döljer chefen sin situation så länge som möjligt.

Många chefer försöker i det längsta hålla masken. Det är ju chefen som ska vara den positiva kraften, som ska skapa engagemang i verksamheten och finnas till hands för sina medarbetare. Men om chefen själv inte orkar, om trakasserier som pågår i det fördolda urholkar arbetsglädje och självkänsla, kan situationen snabbt gå över styr med allvarliga konsekvenser för hela arbetsplatsen som följd.

Att vara chef är roligt och utvecklande men också tufft och krävande. Alla chefer är anställda – och i en bemärkelse själva medarbetare. Arbetsmiljölagen gäller också för dem och de har rätt till uppbackning och stöd, både från sin egen chef, men också genom att man skapar bra kollegiala nätverk som tidigt kan fånga upp när något inte fungerar bra.

Trygga och glada chefer blir bra och hållbara chefer. Det vinner alla på!

Är chefer dåliga kommunikatörer?

12 januari 2015/3 Kommentarer/i Ledarskap/av Annika Elias

Information sker alltid på mottagarens villkor brukar det heta. Vilket innebär att om du inte har nått fram med det du vill säga så är det du som gjort fel.

Att det är en sanning har många chefer erfara, då man trott sig ha informerat – eller till och med kommunicerat – om en viktig fråga som sedan medarbetaren säger sig aldrig hört talas om. Det finns chefer som i frustration bygger upp komplicerade system för att efteråt kunna bevisa att man faktiskt försökt, men sådant hjälper föga.

För i det oändliga flöde av skriven och talad information som omger oss varje dag så är det nästan hopplöst att tro att allt ska landa rätt. Det handlar om att välja rätt mottagare för rätt budskap, rätt form i förhållande till hur angeläget det är och rätt tidpunkt. När det går fel kan det bli en välskriven och detaljerad A4 om nya parkeringsregler medan lönebeskedet förmedlas med ett SMS.

I en undersökning som TT publicerar idag säger sig många medarbetare reta sig på chefens dåliga språk och oförmåga att förmedla ett budskap. Vårt alltför lediga och kortfattade dagliga språk görs till syndabock. Jag är dock inte helt säker på att det var bättre förr, då tjocka luntor på uppstyltat byråkratspråk anlände i bruna kuvert för att sättas upp på anslagstavlan. Sedan var det upp till den enskilde att försöka dechiffrera innehållet.

Kommunikation är svårt – och viktigt! Mer information är inte nödvändigtvis bättre. Det kan också fnnas anledning att sålla i allt som okritiskt släpps ut till alla. Välutbildade och kompetenta chefer med tid för ledarskap, en genomtänkt struktur för kommunikation och medarbetare som ges utrymme att ta emot budskapen ger rätt förutsättningar.

Sedan kanske det är dags att ställa frågon om inte ändå ”Tala är silver men tiga är guld”?

Hållbar framtid för Stora Enso

7 januari 2015/0 Kommentarer/i Hållbarhet/av Annika Elias

Jag bli imponerad när jag läser intervjun i dagens DN med Karl-Henrik Sundström, VD i Stora Enso. Utan prut medger han bolagets tillkortakommande när det gäller att följa upp leverantörskedjorna hela vägen i den världsomspännande verksamheten. Man har inte bara blundat för missförhållanden, man har också ljugit även när de varit kända, till exempel när det gällt barnarbete i Pakistan. Med ovanlig ärlighet och utan bortförklaringar beskriver han den uppförsbacke bolaget nu befinner sig i.

Ingen vet om ärligheten beror på att bolaget ertappats med byxorna nere av granskande journalister, eller om det ändå hade funnits en vilja och ambition att göra det rätta. Men faktum är att bolaget genom granskningen nu fått en chans att på allvar bygga upp sin trovärdighet.

För när det gäller hållbarhet finns det inga genvägar. En policy är inte värt papperet den skrivits på om inte ansvar och befogenheter för frågorna delegerats ner i organisationen till alla chefer. Ett aktivt hållbarhetsarbete kan inte bedrivas i det fördolda, transparens och tydlighet är förutsättningar. Och slutligen måste målen mätas och värderas på samma planhalva som de ekonomiska målen.

”För att göra en bra affär måste du klara dina etik- och hållbarhetsmål” säger Karl-Henrik Sundström i intervjun. Om Stora Enso lyckas genomföra den ambitionen har man alla förutsättningar att återskapa sin förlorade trovärdighet och återta sin förlorade heder.

Julefrid för chefen

9 december 2014/0 Kommentarer/i Hållbarhet/av Erika Svensson

Idag, den 9 december, är FN:s internationella anti-korruptionsdag.

Den största delen av de mutbrott som begås i Sverige består av otillbörlig påverkan eller vänskapskorruption. Chefer och medarbetare som utan uppsåt och på grund av obetänksamhet och okunskap, eller för att kulturen tillåter det, ger eller tar en muta.

Medialt dominerar dock de stora korruptionsskandalerna med svenska företag i utlandet, bland annat när Telia Sonera avslöjades ha gjort miljardutbetalningar som kom den uzbekiske diktatorns dotter till godo. Detta är ganska långt ifrån de flesta chefers vardag.

Sverige är ett relativt lyckligt lottat land beträffande korruption. Transparency Internationals årliga korruptionsrating visar att Sverige rankas som det fjärde renaste landet i världen. Det innebär att Sverige tappat den tredjeplats landet intog vid förra årets mätning, men vi ligger ändå bland de högsta rankade länderna i världen.

Julgåvor och julbord

Att uppträda lagligt och etiskt i alla affärssammanhang och överenskommelser är naturligtvis en chefsfråga. Nu är vi mitt uppe i en tid på året då julgåvor och julbord för många chefer är en del av decembers hektiska agenda. Tänk på att både gåvor och måltider ska vara måttfulla för att inte krocka med mutbrottlagstiftningen. Framförallt gäller detta gåvor eller förmåner mellan myndighetsutövande personer och andra aktörer. För mottagare som bedriver myndighetsutövning som berör givaren, eller som ska besluta i en pågående upphandling som berör givaren gäller nolltolerans. En mycket bra regel är att måttfullhet bör iakttas. Ett tips är att kolla vilka gränser som mottagarens arbetsgivare har.

Näringslivskod

Påpassligt så lanserar idag Institutet Mot Mutor (IMM) sin nya uppdaterade version av sin Näringslivskod. Genom IMM:s näringslivskod reglerar näringslivet sig självt avseende korruption. Det är inte olagligt att bryta mot koden men företag som följer koden ska känna sig säkra på att de inte gör något olagligt. Reglerna i koden är strängare än lagen.

Vill du som chef slippa fundera på vilka klappar som kan vara olagliga kan du välja att lämna ett bidrag till välgörenhet istället. En bra idé tycker jag, du minimerar miljöpåverkan, bidrar till något meningsfullt och till någonting som verkligen gör skillnad för mottagaren. Utan fler julbord att gå på kan chefen frigöra mer av sin tid, ta sin egen fritid i anspråk eller boka i en tid med sig själv i kalender. Julefrid.

Läs också: Julklappar och julbord – vad gäller?

Ledarskap är ett verb

3 december 2014/0 Kommentarer/i Hållbarhet, Ledarskap/av Erika Svensson

Alla vet att chefer gör skillnad. Vi har alla upplevt skillnaden mellan bra och dåligt ledarskap. Det kan till och med upplevas fysiskt!

Men det är ju inte hela sanningen, bra medarbetare gör skillnad, oavsett position. Goda medledare gör en enorm skillnad.

För några år sedan skrev Klara Adolphson den utmärkta boken ”Chef kan du vara själv!”. Titeln satte fingret på något avgörande i samtidens ledarskap. Alla måste leda, eller ges förutsättningarna att göra det. Chefer på alla nivåer måste släppa kontrollen och ”våga” delegera.

Framtidssäkra ditt ledarskap

Under hösten har vi på Ledarna arbetat med temat Framtidssäkra ditt ledarskap. Vår utgångspunkt är att framtiden redan är här och den präglas av hög förändringstakt, globalisering, digitalisering och hållbar utveckling, och detta ställer nya krav på chefsrollen.

Inte nog med att förändringstakten är hög, utan idag är även komplexiteten stor. Det är inte möjligt för de flesta av oss att på förhand och med säkerhet kunna förutsäga och kontrollera vad som ska ske i detalj eller på längre sikt.

Det auktoritära ledarskapet fungerar inte speciellt bra i en snabbrörlig och komplex värld med ofta högutbildad arbetskraft. Dessutom vill en majoritet av dagens unga arbeta för att förändra världen och inte enbart tjäna pengar. Chefer kan inte längre ta plats på piedestalen.

Trots insikterna om detta så lever bilden fortfarande stark om ledarskap som en egenskap eller karaktärsdrag. Ledaren som ska befria oss från ekonomiska, sociala och ekologiska kriser. Nu tror jag det är hög tid att vi befriar oss från den idén, och befriar cheferna!

Bra chef och ledare

Det finns enormt många idéer och åsikter om hur en bra chef och ledare ska vara. Ofta handlar detta om ledarens egenskaper eller karaktärsdrag. I boken ”Chefsliv – det ska fan vara chef” skriver Alvesson och Sveningsson om en identitetskris som de flesta chefer känner igen sig i men inte riktigt vill erkänna. Motstridiga och orealistiska ideal om hur man bör vara som chef förenklar inte alltid tillvaron.

Författarna kallar det för ”storledarskapet”, idéerna om chefernas ständiga arbete med överblick och strategi, att stå för det stora tänkandet. Men i verkligheten dominerar det administrativa och det operativa arbetet, att få verksamheten i vardagen att fungera så bra som möjligt. Vardagshjältarna!

Framväxande, distribuerat och episodiskt

I en en annan mycket läsvärd artikel om ledarskap skriver Jem Bendell mycket klokt om hur den här besattheten med Ledaren med stort L leder till att vi tonar ner potentialen för de allra flesta utom för de med ledande befattningar. Som chef är du bra på vissa saker i vissa situationer, men ledarskap är framväxande, distribuerat och episodiskt, med olika människor som bidrar på olika tider.

Bendell kommer till slutsatsen att kunskap om att leda mänskliga processer, facilitering, gruppdynamik och systemförändring är avgörande. Detta är kunskaper som alla kan lära sig, det är något man gör, inte något man är.

Vi får inte bara försöka lägga oss till med ett mera hållbart ledarskap, vi måste utmana antaganden om ”ledarskap” som har bidragit till i röran vi befinner oss i, oavsett om det är parlamentarisk, ekonomisk, demokratisk eller ekologisk.

När blev höga chefer immuna?

2 december 2014/0 Kommentarer/i Hållbarhet, Ledarskap/av Annika Elias

Med växande förvåning har jag följt SvDs avslöjande av hur SCAs VD odlar ett professionellt beteende som går på tvärs med företagets varumärke, verksamhetsidé och värderingar. Hur kan detta pågå och accepteras i vårt transparenta 2000-tal?

Låt mig först vara väldigt tydlig med att jag inte har några problem med att chefer som ansvarar för och framgångsrikt driver stora företag har bra, ja till och med mycket bra, betalt. Jag har heller inga problem med att företaget ser till att VD, ledning och styrelse har bra arbetsvillkor, att det krattas lite för dem så att de kan ägna sin tid åt att fundera på viktiga saker.

Men jag förstår inte hur man kan så helt frikoppla sig själv från etik och moral som SCAs VD verkar göra. Det ena är att han inte verkar bry sig när han låter ägarnas pengar rinna som vatten mellan fingrarna för sin egen bekvämlighets och status skull. Det andra, i mina ögon mycket allvarligare, är att han sätter sig över företagets mål och värderingar och därmed gör det mödosamt uppbyggda varumärket kring ansvar och hållbarhet helt värdelöst. I det läget spelar det ingen roll vilka resultat han hittills levererat – skadan som hans hänsynslösa beteende gjort kommer kosta massor av arbete och lång tid att reparera.

Men det finns också en annan sida av myntet. Genom att bete sig som SCAs VD gör drar man skam över chefsyrket och spär på det chefsförakt som så ofta sticker upp sitt huvud i media och i samhällsdebatten. Alla de hundratusentals chefer som varje dag går till jobbet med ganska modesta löner och villkor, som försöker vara förebilder och leva efter sitt företags värderingar och moral, får en släng av sleven när höga chefer upplever sig vara immuna och väljer att bete sig skamlöst.

Följande devis skulle kunna klistras upp i många chefsrum men borde kanske tapetsera väggarna i SCAs huvudkontor:

Är din bransch rustad för imorgon?

28 november 2014/0 Kommentarer/i Ledarskap/av Saga Forsmark

Under de senaste månaderna har fler av omvärldsspaningarna i min inbox handlat om medarbetare, medarbetarundersökningar, involvering av medarbetare med mera. Och kanske är det mest ett tecken på det samhälle vi lever i idag.

För precis som Eddie Obeng är inne på i sin föreläsning så har någon eller något ändrat reglerna. 2000-talet är inte så tydligt för oss vilket gör att vi spenderar tiden med att svara rationellt på en värld vi förstår och känner igen – men som inte längre existerar.

Vi lever i en värld där det är omöjligt att som chef kunna alla detaljer och vara expert på allt. En värld där chefens tid som den ensamme hjälten är förbi och där alla är och blir alltmer beroende av varandra, både internt i organisationen och som företag i en global kontext.

Kompetenser och förhållningssätt

En etablerad uppfattning inom forskningen är att dagens ledarskap inte räcker till för att lösa morgondagens problem. Du som ledare behöver utveckla kompetenser som förnyar verksamheten för att tillvara nya möjligheter och hantera snabbt uppkomna utmaningar.

Detta samtidigt som du bygger upp förhållningssätt för att frigöra den inneboende kraften hos dina medarbetare och med dem skapa metoder för att lyckas även imorgon. Precis som forskare Pontus Wadström också pratar om ”Ibland behövs detaljerade planer, men väldigt sällan. Däremot behövs en förmåga att reagera snabbt på omvärldsförändringar, som till exempel när Facebook går från startupföretag till miljarder användare på bara några år”. Och visst är det så.

Navigation i förändring

Hos Mekonomen finns ett bra exempel på navigation i förändring. För något år sedan lyssnade jag på deras VD Håkan Lundstedt när han berättade om den resan de gjort. Som ganska ny VD hade Lundstedt konstaterat för styrelsen att ”Om 5 år ska 50 procent av vår vinst komma från nya affärer”.

Självklart blev styrelsemedlemmarna väldigt nyfikna och undrade såklart vad det var för nya affärer han pratade om. Lundstedt ska då ha sagt något i stil med ”Jag vet inte, men så är det!” (redan 3 år senare var de 50 procenten ett faktum om jag minns rätt).

Jag ska inte gå in på detaljerna i deras resa men bara genom att bildgoogla Mekonomen 2007 och jämföra med idag så får man en smak av förändringen de tagit sig igenom. Några av medskicken som Lundstedt gjorde då för oss tillbaka till där jag började inlägget:

Allt måste utgår från kundens behov
Förankrad strategi – ska omfatta alla
Kontinuerlig återkoppling till medarbetarna
Genomförande av strategi – involvera alla
Synligt och delaktigt ledarskap
Våga tänka nytt, allt är möjligt (jag personligen gillar även Navid Modiris perspektiv kring att allt faktisk också är påhittat)

Ledarskapet och förändringen

Min uppfattning är att Mekonomen gjorde en resa där de vågade ta risker, vågade ta ut riktning mot något man inte visste vad det var, en resa där de lärde sig mycket både om sig själva, sin målgrupp och den värld där de idag navigerar i.

De gjorde en resa med kunder och medarbetare som kärna i ledarskapet och förändringen. Jag tror att det också var därför de lyckades. Och det som de slutade göra var att svara rationellt på en värld som inte längre existerar.

Världen vi navigerar i idag är en annan och mycket av det vi tar för givet kan snabbt förändras. Som ett perspektiv på detta tänker jag: Vad om någon eller något revolutionerade din bransch på samma sätt som Spotify revolutionerat musikindustrin, som Über utmanat taxinäringen, som AirBnB förflyttat hotellbranchen. Vad skulle det då kunna innebära för er?

Hur skulle det potentiellt sett se ut? Vad behöver ni veta idag, för att lyckas i en värld av imorgon? Och vem ser till att ni inte hamnar sist när världen drar ifrån? (appropå Eddie Obengs graf om kunskap vs. omvärldsförändringar) Om världen ändå drar ifrån er, vad hittar ni då på?

Nej, jag är inte chef. Jag är ju invandrare.

28 november 2014/1 Kommentar/i Hållbarhet, Jämställdhet, Karriär, Ledarskap, Mångfald, Samhällsekonomi/av Tomas Oskarsson

Där jag bor har det precis öppnat en ny Coop-butik. När jag gick dit för första gången igår så började jag prata med personalen. En kvinna i 50-årsåldern var mycket hjälpsam och engagerad. Efter en stund frågade jag:

– Är det du som är butikschef här?

Hon log och svarade snabbt:

– Nej, jag är invandrare.

Jag var i USA för några veckor sedan. Man slås av ett land med oerhörda segregationsproblem. Och nu med de senaste händelserna i Ferguson lyser ett samhälle igenom som bara knappt håller samman.

Men det finns också en annan bild. En bild av ett land som är byggt av immigranter på mångfald och olikhet. Där hittar USA mycket av sin styrka.

Ett land som i många fall består av flera olika minoritetsfolkgrupper utan någon dominerande majoritet. I New York City är vita amerikaner t ex en minoritet bland andra.

Ett land där butikschefen faktiskt kan komma från vilket hörn av världen som helst.

Hur kommer det sig att vi i Sverige som i många fall är världens modernaste land i andra situationer är så konservativa och trångsynta att en person som skulle passa jättebra som butikschef naturligt och självklart svarar:

– Nej, jag är invandrare.

Tomas på Twitter

Karriär eller familj?

12 november 2014/0 Kommentarer/i Hållbara chefer, Jämställdhet, Karriär, Ledarskap, Mångfald, Samhällsekonomi/av Tomas Oskarsson

På Svenska Dagbladets debattsida Brännpunkt skriver idag Nima Sanandaji att ”kvinnor i Sverige arbetar färre timmar än män, vilket bidrar till klart färre kvinnor på de högsta posterna”. Det är säkert sant. Men det är också förbluffande enögt. Det finns en rad faktorer som bidrar till att Sverige har en lägre andel kvinnliga toppchefer än många andra länder. En av de allra viktigaste anledningarna väljer skribenten helt att bortse från.

I Sverige behöver du inte välja bort familj och barn för att kunna arbeta och ha en karriär. I exempelvis Tyskland (och säkert även i Baltikum, som Sanandaji tar upp) finns det därför fler kvinnor som helt och hållet har prioriterat karriären i stället för familjebildandet. De beter sig mer som män traditionellt har gjort.

Därför finns det naturligtvis även fler kvinnor på ledande befattningar i dessa länder. Många gånger är de väldigt medvetna om att ska du göra karriär och nå de främsta befattningarna så är det omöjligt i deras länder att kombinera detta med att skaffa barn och bilda familj. Det beror i varierande grad på både kulturella faktorer och strukturer som socialförsäkringssystemens utformning.

Den här begränsade valmöjligheten för kvinnor är något vi har försökt att bygga bort i Sverige, och verkligen inte något att sträva efter. Det är därför viktigt att komma ihåg detta när man jämför länder som Nima Sanandaji gör.

Gynnar hierarkier kvinnliga chefer?

11 november 2014/2 Kommentarer/i Jämställdhet, Karriär, Ledarskap, Mångfald, Samhällsekonomi/av Tomas Oskarsson

Jag var nyligen i USA och träffade olika företag och organisationer. På ett svenskägt storföretag träffade vi en ung kvinnlig svensk chef. Hon hade arbetat i sin mycket mansdominerade bransch i såväl Malmö som i New York.

När vi frågade henne om skillnaderna mellan att vara chef i Sverige och i USA svarade hon bland annat:
– Det är lättare för mig som ung svensk kvinna att vara chef här i USA än i Sverige.

Något förvånade bad vi henne berätta mer om sina upplevelser. Enkelt uttryckt skulle man kunna beskriva det som att den striktare hierarkin i USA kombinerat med svagare anställningsskyddslagstiftning gjorde hennes ställning starkare.

Den mycket hierarkiska strukturen gav henne ett tydligt mandat som chef och det faktum att en enskild medarbetare kan sägas upp på dagen gjorde att ingen vågade ifrågasätta hennes position. Hennes ställning som chef utmanades inte, utan accepterades av medarbetarna som något givet och självklart.

Det är också ett sätt att se på jämställdhet och mångfald.

Jag vet inte vad man ska dra för slutsatser, men tänkvärt är det i alla fall.

Inlägg