arbetsmiljö

Är chefens ansvar oändligt?

15 mars 2016/0 Kommentarer/i Arbetsmiljö, Hållbarhet, Ledarskap/av Annika Elias

Stressen i arbetslivet gör oss sjuka! Det budskapet har den senaste tiden hörts från flera håll i debatten, även från Arbetsmiljöverket i en stor debattartikel i DN förra veckan, med anledning av de nya Arbetsmiljöföreskrifterna som träder i kraft den 31 mars. I artikeln åberopas forskning som gör gällande att arbetsplatsens organisation och individens belastning kan leda till fara för den enskildes hälsa.

Det är bra att forskning kring arbetsmiljö leder till uppdaterade regelverk och inte stannar kvar i förordningar som i första hand gällde det gamla industrisamhällets arbetsplatser. Vi måste sträva efter att förstå och hantera påfrestningar som kan finnas i de tillsynes ofarliga miljöer som tjänstesamhället skapar och inse att sjukdom som relateras till arbetet inte bara behöver vara fysisk.

Så långt är jag enig i debatten, men jag tycker att man driver resonemanget alltför långt.

En vecka består av 168 timmar. Av dem spenderar de flesta människor 40 timmar eller mindre på jobbet. Kan man då med självklarhet hävda att allt som sker i en människas liv de övriga 128 timmarna är utan betydelse för hälsan? Är det inte rimligt att anta att stress kring till exempel familj, barnens skola, ekonomi och bostadssituation också påverkar hur vi mår?

Carina Lindfeldt från Svenskt Näringsliv påpekar risken för förenkling i ett debattsvar i DN

Det är naturligtvis lätt att peka på arbetslivet och arbetsgivarna när man har ett problem framför sig. Det är tydligt vem man adresserar och det går att sätta press på åtgärder. Frågan är bara om man kommer åt de verkliga problemen.

Jag vet att många chefer reagerar starkt på den svartmålning av svenskt arbetsliv som blir resultat av den här typen av onyanserade utspel.

Chefer har ansvar för arbetsmiljön och för att bevaka så att inte medarbetarna utsätts för risker i arbetet. Det är bra att det finns en tydlighet kring det. Men inte ens den allra dugligaste och mest ambitiösa chef kan ta ansvar för medarbetarnas hela liv. Med ett fokus på enbart arbetet som orsak till stressrelaterade sjukdomar kan följden bli att man riskerar att skuldbelägga arbetsplatsen och chefen för ett problem som har mycket mer komplexa orsaker. Och i värsta fall riskera att individen inte får rätt hjälp.

Att leda 100 medarbetare!

19 november 2015/0 Kommentarer/i Hållbara chefer, Ledarskap/av Anki Udd

Förutsättningarna för många av Sveriges chefer att hantera sina uppdrag har en del att önska. Jag träffar väldigt många chefer och har fått ta del av både det ena och det andra när det gäller orimligheten i att hantera sina uppdrag. Men faktum är att jag fortfarande blir lika förbryllad och kanske mest frustrerad när jag stöter på ännu en chef som leder 100 medarbetare.

Härom dagen träffade jag ett 20-tal chefer för att prata om just vikten av rätt förutsättningar för att vara en hållbar chef över tid. Och minsann där satt hon, chefen som har 100 medarbetare! Jag undrade om hon har någon underställd chef eller liknande för att hantera detta, men nej. Dessa 100 individer var helt och hållet hennes ansvar. Med dem håller hon utvecklings-, uppföljnings- och lönesamtal (och bara på dessa formaliserade samtal kan man räkna med en tidsåtgång på uppskattningsvis 300-400 timmar). Till råga på allt arbetar en del av dem treskift, vilket är en utmaning i sig när det gäller att träffa och samla medarbetare vid behov.

Jag ville självklart veta hur hon tycker att det fungerar. Och föga förvånande var svaret: Så där…

Jag kan inte för mitt liv förstå hur någon arbetsgivare tycker att det är acceptabelt att en chef har direktansvar för 100 medarbetare. Hur kan någon försvara detta? Hur kan någon ens tro att det är en hållbar situation på sikt för vare sig chef eller medarbetare?

Det finns många åsikter om hur många personer som är rimligt inom en arbetsgrupp. Det finns forskning som anser att så få som sju personer är optimalt. En del fackliga organisationer anser att fler än 30 är olämpligt.

På Ledarna har vi valt att inte ange något antal eftersom vi anser att det är en förenkling av verkligheten. Det finns så många faktorer som påverkar vad som är lämpligt och möjligt. Hur självgående är dina medarbetare? Vilken typ av verksamhet bedriver ni? Finns alla dina medarbetare i din fysiska närhet och arbetar ni ungefär samma tider på dygnet? Vilket utrymme har du för utveckling av medarbetare och verksamhet?

Men oavsett hur få eller många medarbetare du leder måste du som chef ha en rimlig chans att ha en personlig relation till var och en. Du behöver känna din grupp så pass väl att du uppmärksammar om det är något som inte står rätt till i gruppen, i verksamheten eller hos enskilda individer.

När du läser det här undrar du kanske varför just den här och andra chefer accepterar dessa till synes orimliga villkor? Ofta är svaret helt enkelt att de anser att den verksamhet de bedriver är oerhört viktig och de känner ett stort personligt ansvar och engagemang för både verksamhet och medarbetare. Därför är de också villiga att, på egen bekostnad, acceptera och göra betydligt mer än många andra.

Men frågan kvarstår: Vad är det som motiverar en organisationsstruktur som bygger på att en chef förväntas leda 100 medarbetare?

Har du för lite att göra?

13 november 2015/1 Kommentar/i Arbetsmiljö, Hållbara chefer/av Anki Udd

Frågan kanske kan tyckas märklig, med tanke på den allmänna bilden av arbetslivet som oerhört utmanande med snabba och ständigt pågående förändringar kombinerat med ökade krav och minskade resurser. Inte sällan kopplas detta också till den skenande psykiska ohälsan i Sverige.

Men faktum är att förekomsten av så kallad Bore-out, att ha för lite att göra på jobbet, är utbrett och ökar dessutom. I alla fall om man får tro den franske professorn Christian Bourion. Men precis som det mer välkända begreppet burn-out (utbrändhet) leder bore-out till liknande konsekvenser för individen.

Jag har själv befunnit mig i bore-out-tillståndet. Hur kunde det bli så? Jag hade aldrig tidigare haft för lite att göra på något jobb, tvärtom. Jag rekryterades för många år sedan till en nyinsatt tjänst som personalstrateg till en större statlig myndighet. Efter en kort tid blev det uppenbart att det inte fanns någon tanke med vad den här tjänsten egentligen var till för. Det fanns inte heller någon som kunde ge besked om eventuella förväntningar eller vad jag kunde bidra med. När jag inte fick någon klarhet från högre instans tog jag själv initiativ till att formulera mitt uppdrag. Fick dock aldrig någon återkoppling kring detta.

Att befinna sig i en situation utan egentligt uppdrag, ingen efterfrågan av mina tjänster, ett tydligt uttalat förbud att ta egna kontakter med mera, ledde för min del till extremt mycket dataspel för att fördriva tiden och efter en tid psykisk ohälsa. Känslan av att inte behövas och frustration över otydlighet kring eller snarare avsaknad av uppdrag fick självkänslan att dala.

Oavsett om du har för mycket eller för lite att göra kan det på sikt vara precis lika skadligt. Jag är övertygad om att det handlar om bristen på känsla av sammanhang (KASAM). Om ditt uppdrag inte är begripligt, hanterbart och meningsfullt över tid så är det bara en tidsfråga när du drabbas av någon form av ohälsa.

Som chef är det kanske extra viktigt att vara klar över sitt uppdrag, att kunna hantera det och verkligen vilja utföra sitt jobb. Om du som chef har allt detta kan du i din tur ge goda förutsättningar för dina medarbetare att uppleva hög KASAM.

Hur har du det själv med din känsla av sammanhang?

Vem ser när chefen gråter?

19 januari 2015/1 Kommentar/i Arbetsmiljö, Hållbara chefer/av Annika Elias

Förra veckan kunde man i SvD läsa den glada nyheten att Christina Björklund, forskare vid Karolinska Institutet, fått 3 MKr i anslag för att studera vad som händer när chefer mobbas. Eller inte så glad kanske, helst skulle man vilja att inga människor alls mobbades!

Men för oss som har haft ett långt liv i ledarskapets tjänst och ständigt umgåtts med chefskollegor i olika sammanhang är det ingen nyhet att även chefer ibland blir mobbade på jobbet. Problemet är bara att chefer förväntas vara starka tuffa och osårbara medan mobboffer är svaga och ynkliga typer som behöver hjälp. Eller?

Om någon blir utsatt för systematiska kränkningar och trakasserier på jobbet är det lika illa oavsett vem det än drabbar. Men för chefer är det ofta svårare att få gehör och kunna få stöd. Det vill mycket till innan man går till sin egen chef och ”blottar sin svaghet”, och att prata med dem man har runt sig, medarbetarna, är absolut tabu. I bästa fall finns det goda kollegor som kan stötta och slå larm, men väldigt ofta döljer chefen sin situation så länge som möjligt.

Många chefer försöker i det längsta hålla masken. Det är ju chefen som ska vara den positiva kraften, som ska skapa engagemang i verksamheten och finnas till hands för sina medarbetare. Men om chefen själv inte orkar, om trakasserier som pågår i det fördolda urholkar arbetsglädje och självkänsla, kan situationen snabbt gå över styr med allvarliga konsekvenser för hela arbetsplatsen som följd.

Att vara chef är roligt och utvecklande men också tufft och krävande. Alla chefer är anställda – och i en bemärkelse själva medarbetare. Arbetsmiljölagen gäller också för dem och de har rätt till uppbackning och stöd, både från sin egen chef, men också genom att man skapar bra kollegiala nätverk som tidigt kan fånga upp när något inte fungerar bra.

Trygga och glada chefer blir bra och hållbara chefer. Det vinner alla på!

Kommunpolitiker: Lyssna på era chefstjänstemän!

12 januari 2015/0 Kommentarer/i Arbetsmiljö, Hållbara chefer/av Anki Udd

Nu är jag heligt förbannad. Läser om ännu ett av otaliga exempel på hopplösa förutsättningar för chefer inom äldreomsorgen. När ska detta få ett slut? Just det här specifika fallet rör Västerviks kommun, men de är långt ifrån den enda med samma problematik. Vad är det som är så förtvivlat svårt att förstå för kommunens politiker?

I artikeln framgår att antalet chefer stadigt minskat de senaste åren i syfte att spara pengar. I just Västerviks kommun finns chefer som, enligt fackförbundet Vision, leder 60-80 medarbetare. Socialchefen, Jörgen Olsson, såg orimligheten i detta och lade därför fram ett förslag till socialnämndens sammanträde om att tillsätta fler chefer. Politikerna valde att avslå förslaget och tänker istället anlita en utomstående konsult för att utvärdera den nuvarande situationen.

Det är så märkligt! Vid det här laget utgår jag från att det är en väl spridd kunskap att stora personalgrupper leder till ohälsa. Det kan knappast ha undgått ens kommunpolitiker. Det bildas lätt subgrupper, informella ledare, konflikter, mobbning, hög sjukfrånvaro med mera. Den chef som har 60-80 medarbetare har få möjligheter att se vad som händer i gruppen och hur medarbetarna fungerar och mår. Det torde väl vara uppenbart även för kommunens politiker?

Att skära ner på antalet chefer i syfte att spara pengar lär förr eller senare slå tillbaka med full kraft. Oönskat hög personalomsättning, sjukfrånvaro, rehabilitering och nyrekryteringar som blir en följd av undermålig arbetsmiljö innebär som regel mycket stora kostnader. Detta påverkar naturligtvis också kvaliteten i de tjänster och den service kommunen är satta att erbjuda till sina medborgare. Att ha rimligt antal chefer med rätt kompetens och ledarförmåga är en investering, inte en kostnad!

Det är också sorgligt att konstaterar att kommunens politiker inte verkar ha förtroende för sina egna chefstjänstemän. Istället väljer de att lägga pengar på en utomstående konsult. Det finns inte en seriös konsult, med ett uns kunskap om organisation och ledarskap, som anser att detta är rimliga förutsättningar för ledarskap.

Spara pengarna för konsultkostnader och lyssna istället till era egna chefstjänstemän. Jag antar att de är tillsatta just för att de anses ha förtroende och förmåga att leda verksamhet och medarbetare i syfte att erbjuda kommunens boende högkvalitativa och rättssäkra tjänster och service.

Skulle du själv ta ett chefsjobb där du ska leda en arbetsgrupp med 60-80 medarbetare?

Nya utmaningar kräver nya angreppssätt

13 december 2014/0 Kommentarer/i Arbetsmiljö/av Anki Udd

Arbetsmiljöverket har tagit fram förslag till en ny föreskrift som behandlar organisatorisk och social arbetsmiljö. Förslaget ligger just nu ute på remiss för yttrande. Ledarna kommer naturligtvis att inkomma med ett formellt yttrande men jag tar tillfället i akt att också här, i ett lite vidare perspektiv, resonera kring de nya utmaningar arbetsmiljöverket försöker hantera med gamla metoder.

Avsikten med den nya föreskriften är ännu ett försök att förbättra arbetsmiljön för att komma till rätta med de skenande ohälsotalen som i allt större utsträckning handlar om människors psykiska ohälsa. Ett angeläget område som onekligen kräver åtgärder.

Utöver konsekvenserna för den enskilda individen, är kostnaderna enorma både för företag, organisationer och samhälle. Men frågan är vad en ny föreskrift kan åstadkomma som det befintliga regelverket bevisligen inte lyckats med?

Ständiga förändringar

Vi befinner oss i en tid som präglas av ständiga förändringar, högt tempo och i princip obegränsade möjligheter. Det sätter naturligtvis avtryck i arbetslivet, men jag menar att det inte är möjligt att betrakta arbetslivet isolerat från omvärlden eller människors privata sfär.

Värderingsmässigt befinner sig Sverige idag på en plats där inget annat land tidigare befunnit sig. Enligt World Values Survey* är Sverige i särklass det land som är mest utpräglat individualistiskt. Det betyder att ingen gått före oss, inget land har värderingsmässigt varit på den plats vi just nu befinner oss. Det innebär att vi inte kan ta del av andras erfarenheter. Vi är pionjärer och måste därmed hitta nya, oprövade metoder för att hantera eventuella negativa konsekvenser av detta.

Komplex kontext

Personligen är jag mycket tveksam till ytterligare, relativt verkningslösa, bestraffningsåtgärder för de arbetsgivare som ännu inte förstått vikten av att skapa förutsättningar för en gynnsam arbetsmiljö. För trots den kunskap och de insikter de allra flesta har om sambandet mellan framgångsrik verksamhet och medarbetare som mår bra, finns det fortfarande de som ännu inte har vilja eller förstånd att agera i rätt riktning. Men det är min absoluta övertygelse att de flesta seriösa arbetsgivare gör vad de kan för att skapa en säker och god arbetsmiljö. Så kanske är det mer framgångsrikt att faktiskt belöna dessa?

Nu är det ju så att oavsett hur gynnsam arbetsmiljö en arbetsgivare kan åstadkomma, kommer människor att insjukna på grund av psykisk ohälsa. Ibland beroende på organisatoriska och sociala faktorer på jobbet, men lika vanligt för att livet helt enkelt ”drabbar” oss. Våra egna, många gånger alldeles för höga krav och förväntningar på oss själva, är en källa till negativ påverkan på vår hälsa.

Att en ny föreskrift ska leda till minskad psykisk ohälsa håller jag för osannolikt. Vår hälsa handlar om så mycket mer än arbetsförhållanden. Det är hög tid att våga pröva nya angreppssätt och betrakta människan i den komplexa kontext hon befinner sig för att möta dagens utmaningar.

Med detta vill jag avsluta året och önska alla en riktigt lång och skön ledighet med tid för återhämtning både från arbetet och privata åtaganden.

God Jul!

* World Values Survey är en världsomfattande undersökning som genomförs kontinuerligt och bland annat studerar olika länders värderingar.

Läs mer om arbetsmiljö på ledarna.se

Chefer behöver också introduktion

12 augusti 2014/2 Kommentarer/i Arbetsmiljö, Hållbara chefer/av Anki Udd

Får du en ny medarbetare efter semestern? Eller kanske ska du själv börja ett nytt chefsjobb? Hur första dagen är utformad kan mycket väl vara avgörande för fortsättningen. I tidningen Arbetsliv slås fast att introduktionen av nya medarbetare är en viktig arbetsmiljöfråga.

Dessvärre glömmer många bort att nya chefer har precis samma behov av en god introduktion som övriga medarbetare. Flera chefer som ingick i forsknings- och utvecklingsprojektet Hållbara chefer vittnade om att de i princip helt saknade någon form av introduktion när de började sitt chefsuppdrag. Rekrytering av nya chefer och medarbetare är ofta en kostsam historia, både i tid och i pengar. En genomtänkt introduktion är därför en klok investering. Trots det tycks många arbetsgivare anta att just chefer inte har samma behov av introduktion.

Som nyanställd är det en ofantligt stor skillnad att komma till en arbetsplats och känna att man är väntad och välkommen, till skillnad från att alla man möter är helt frågande till vem man är. Att arbetsplatsen är iordningställd ger också viktiga signaler om en god planering och skapar en positiv känsla.

För många, många år sedan kom jag tillbaka till min dåvarande arbetsgivare efter en längre tids sjukskrivning. Under den tid jag varit frånvarande hade det skett en del omflyttningar på kontoret. Den dag jag började arbeta igen stod mina saker nedpackade i kartonger i kapprummet. I det här fallet hade jag, som tur var, en mycket god relation till chef och övriga medarbetare, så någon större skada blev det inte. Men nog hade det varit mer positivt om mina saker stått på plats i det rum jag var placerad.

Så, om du ska ta emot en ny medarbetare i din grupp, tänk igenom hur introduktionen den första veckan ska genomföras. Är du chef och börjar hos en arbetsgivare som inte har någon planerad introduktion, se till att du själv tar initiativ till att planera en sådan. Lär gärna mer om hur du får bästa möjliga start .

Hur var din introduktion när du började ditt senaste jobb?

Frekvens, inte perfektion avgör framgång

29 juli 2014/0 Kommentarer/i Arbetsmiljö, Karriär, Ledarskap, Utbildning/av AnnCharlotte Bretan

Lågsäsong för prestationer och tur är det i högsommarvärmen. Det gäller dock inte för alla. Cyklisterna i Tour de France gick i mål på Champs-Élysées i söndags efter sedvanlig dramatik. Många föll i år, det var regnigt och tredjefavoriten hade vunnit redan innan de kom till Paris.

Finns det något att lära när det gäller att belöna prestationer från dessa extrema högpresterare?

Massor enligt Compensation Café. Cyklisterna ingår i ett team, teamen har en ledare och det finns en mängd specialister. En individ får trofén i Touren, men ett helt team har utfört prestationer som bidragit till resultatet. Många kämpar hårt i det tysta, liksom i många företag och organisationer. I teamen belönas sprintrar, bergsspecialister och unga cyklister efter sitt uppdrag och vilka mål de når – klockren belöning efter prestation.

Mest att lära finns i hanteringen av misslyckanden. När en cyklist tappar fart eller har tekniska problem sker direkt återkoppling från teamet oftast i form av snabbt stöd att komma i fatt. Mest omfattande hjälp får den som mest bidrar till att hela teamet vinner, i detta sammanhang teamledaren. Den viktigaste lärdomen är att belöna det som bidrar till helheten.

Kanske är det precis här den största utmaningen finns i dagens belöningssystem? Många rapporterar om kontraproduktiva prestationsstyrningssystem med individer som anpassar sina prestationer till systemet istället för till verkligheten. Företagen misslyckas med att skapa resultat för helheten och medarbetarna suboptimerar och har fel fokus.

Vi kan inte förlita oss på högpresterarna. Enligt Harvard Business Review saboterar många högpresterare för sig själva genom att upprepa strategier som en gång var framgångsrika. Rädslan att misslyckas tar alltför lätt över och de gamla sanningarna utmanas inte. Genom att ensidigt sätta prestation i fokus rör vi oss paradoxalt nog inte framåt. Detta visade Tim Gallwey redan på 70-talet med inner game: enastående prestationer skedde när människor fokuserade på lärande och upplevelse. Så länge det handlar om mänskliga prestationer (och inte robotars) behöver vi system som stödjer lärande och skapar utveckling i vardagen. Vi behöver också sätt att snabbare få syn på verkligheten.

Behovet av kortare loopar och stödjande arbetsprocesser gör att det agila tänkandet letar sig in i allt fler verksamheter. Kanske behöver vi (ännu) inte vara sekundsnabba som i Tour de France, däremot handlar det om veckor snarare än år som i den gamla prestationsstyrningen. Vi behöver experimentera med snabbare återkoppling för att kunna fokusera på rätt saker.

Vill du veta hur och ta del av några av de nya metoderna så kom på konferensen Agile People Sweden den 25 september. Chefer för några stora organisationer (bland annat Katarina Berg, tidigare på Swedbank och nu Spotify) berättar hur de lyckats lämna gamla HR-processer.

Frekvens, inte perfektion kommer att avgöra vilka som kommer att lyckas. Kanske är det ingen katastrof om någon hamnar efter klungan. Det är lärandet, snabbheten i lärandet och hur ni ställer om är avgörande för resultatet.

Gör tid för arbetsmiljön

22 april 2014/0 Kommentarer/i Hållbara chefer, Ledarskap, Utbildning/av Anki Udd

Det har skrivits en hel del om den ökande sjukfrånvaron på sistone, inte minst om sjukfrånvaron i våra kommuner. De stegrande siffrorna representeras främst av psykosociala orsaker, såsom stress eller brister i ledarskapet. Nu satsar Ulricehamns kommun på vidareutbildning av sina chefer. Enligt kommunstyrelsens vice ordförande är kunskapsnivån för låg hos kommunens chefer när det gäller de arbetsmiljöregler som gäller. Han menar också att det rent generellt finns brister i ledarskapet.

Det är utmärkt att chefer får utbildning! Chefer har som regel ansvar för arbetsmiljöuppgifter och behöver naturligtvis kunskap om regelverk och vad ansvaret består i. Men chefer behöver också få organisatoriska förutsättningar att hantera arbetsmiljön. Det handlar, utöver kunskap, om tid och resurser. Alltför ofta får chefen som individ klä skott för det som inte fungerar och åtgärder läggs på att ”rätta till” individen. Alltför sällan granskas vilka organisatoriska förutsättningar chefer faktiskt har för att ha en rimlig möjlighet att utföra sina åtaganden.

Den fysiska arbetsmiljön är som regel ganska självklar att undersöka och rätta till. Arbetsmiljöronder hör nog till de flesta organisationers rutiner i dag. Men när det gäller den psykosociala arbetsmiljön måste chefer få tid till ledarskapet. Tid som många chefer upplever äts upp, inte minst av administrativa uppgifter.

Att vara närvarande är en förutsättning för att upptäcka hur medarbetare mår och förhåller sig till varandra i gruppen. Tid krävs för att bygga relationer och föra samtal med sina medarbetare. Inte en gång om året, utan en kontinuerlig dialog i vardagen. Exempel på riskfaktorer för den psykosociala arbetsmiljön är till exempel stora arbetsgrupper och otydligt eller frånvarande ledarskap.

Sedan flera år har vi på Ledarna i våra chefsbarometrar följt hur arbetsgruppernas storlek ser ut inom olika sektorer. Genomgående är det i den offentliga sektorn som vi hittar chefer med riktigt stora personalgrupper.

Så utbilda gärna cheferna, men se också till att de får förutsättningar och utrymme att använda sig av sina nyvunna kunskaper.

Ansvar på liv och död?

12 november 2013/4 Kommentarer/i Ledarskap/av Annika Elias

Igår var en av de största nyheterna i nästan alla medier att två chefer i Krokoms kommun blivit åtalade för att förorsakat en medarbetares självmord, genom att inte tillräckligt kraftigt ha agerat mot mobbing på arbetsplatsen.

Jag tror att vi var många chefer som fick en klump i magen av den nyheten. Själv har jag inte kunnat släppa tanken.

Under årens lopp har det inträffat att chefer har blivit åtalade och i något fall också fällda för vållande till dödsfall på arbetsplatser, men det har alltid handlat om brister i den fysiska arbetsmiljön som orsakat att en medarbetare mist livet. Men fallet i Jämtland är något helt annat. Åklagaren hävdar där dels att den psykosociala arbetsmiljön kan pekas ut som direkt orsak till medarbetarens död och dels att de två utpekade cheferna är direkt ansvariga och borde gjort mer.

Jag tänker inte kommentera det aktuella fallet. Jag har ingen kunskap utöver vad jag läst i tidningar och sett på TV och har ingen uppfattning om fel och rätt. Men för mig sätter detta strålkastarljuset på chefers ansvar och många gånger svåra uppgifter.

Under de nära trettio år som jag arbetat som chef har jag mött många svåra situationer. Medarbetare som stulit och ljugit, medarbetare som insjuknat i akut psykos på arbetsplatsen, knivhot och slagsmål, och det som gör mest ont att tänka på, en medarbetare som blev mördad i sitt hem. Dessutom konflikter inom arbetsgruppen, dåliga relationer mellan chef och medarbetare och mobbing av enskilda. Allt detta har hänt, och händer på arbetsplatser runt om i Sverige.

Jag har vid varje tillfälle gjort mitt bästa som chef, agerat med den enskildes, gruppens och verksamhetens bästa för ögonen. Jag har följt lagar och förordningar efter bästa förmåga och försökt vara mänsklig och empatisk. Men jag har också blivit tvungen att ge tuffa besked, att göra medarbetare ledsna och besvikna, att ta ställning i konflikter och lämna över ansvaret för problem som jag inte kunnat lösa till företagshälsovård och sociala myndigheter.

Chefer kan bara ta ansvar för det som händer på jobbet eller i direkt samband med det enligt lag och regelverk. Men under mina trettio år kunde jag se en utveckling där man som chef i allt högre grad gjordes delaktig i skeenden utanför arbetsplatsen och fick fungera som rådgivare och stöd till medarbetare också i rent privata och personliga frågor. Det är mänskligt och ganska naturligt men leder till att chefer görs ansvariga för förhållanden som varken har sitt ursprung eller orsak i arbetsmiljön, och därför ligger utanför deras kontroll.

Jobbet är en viktig del av de flesta människors liv och vi tillbringar mycket tid med våra arbetskamrater och chefer. Men större delen av våra liv lever vi utanför arbetsplatsen. Jag har inga problem med att chefen ska ta ansvar för arbetsmiljön, såväl den fysiska som den psykosociala. Men den fråga jag ställer mig är: Kan verkligen en chef ta ansvar för de svåra och tunga psykiska processer som leder till att en olycklig människa bestämmer sig för att ta sitt eget liv? Kan vi ta ansvar för våra medarbetares hela liv?

Inlägg