Lönen och avundsjukan
”Du behöver inte släcka någon annans låga för att din egen ska lysa starkare”.
Så avslutas en högintressant artikel på DN Insidan om avundsjuka med kvinnliga förtecken. Ett ämne som den intervjuade psykologen och psykoterapeuten Marta Cullberg Weston kopplar till en rad chefsfrågor som jämställdhet, lönesättning och mobbning. Jag kan inte låta bli att reflektera över några av hennes slutsatser.
”Omorganisationer kan ställa till förfärligt mycket elände. Genom att de skärper konkurrensen och utsätter människor för osäkerhet aktiverar de avunden och utlöser destruktiva mönster. Som kan leda till isolering, intriger, mobbning och förtalskampanjer. Och den individuella lönesättningen är en formidabel grogrund för avund.”
Visst, omorganisationer är aldrig en lätt sak och här sätts chefskap och ledarskap på hårda prov. Men när det gäller lönesättningen går det faktiskt att hävda raka motsatsen.
Om individuell lönesättning görs på ett klokt och genomtänkt sätt är den en grund för att människor upplever större rättvisa och erkännande.
Fördom att den starke vinner
Det är intressant att notera hur viktig lönens storlek är för de flesta människor samtidigt som vi ytterst sällan vi pratar om själva processen för hur löner sätts. När sätts lönen? Vem sätter den? Vem tillåts påverka lönens storlek? Vilka kriterier gäller för att få en högre lön?
Att få feedback och erkännande på jobbet är jätteviktigt. Träffade stressforskaren Gabriel Oxenstierna vid Stockholms universitet i veckan och han har till och med identifierat erkännande som en av de faktorer som är viktigast för oss för att må bra på jobbet. Jag vill hävda att det på liknande sätt är minst lika viktigt hur det går till när lönen sätts som dess storlek.
På Ledarna har vi långa och goda erfarenheter av individuell lönebildning. Visserligen är våra medlemmar chefer men det finns egentligen inget som hindrar att andra medarbetare än chefer lönesätts på samma sätt.
Tvärtom! Den vanligaste missuppfattningen när det gäller individuell lönebildning är att modellen gynnar de starka och de som kan tala för sig. Som chefer. Kvinnor exempelvis, menar många fördomsfullt skulle missgynnas. Vi ser att det i praktiken är det omvända. Istället för att sakna spelregler för löneprocessen lokalt på arbetsplatsen blir det med Ledarnas modell tydligt vad som gäller. Istället för att individen ska fundera ut ett sätta att förhandla sig till en högre lön kan lönesamtalet bli en konstruktiv dialog där inte förhandlingsskicklighet belönas utan individens faktiska resultat. Resultat som chef och medarbetare i förväg kommit överens om i utvecklingssamtalet och som leder till framgång för verksamheten.
Stöd för mer objektiva löner
Den som kan påverka sin egen arbetssituation och utveckling mår oftast bättre och gör ett bättre jobb. I dialog tar chefen och medarbetaren upp frågor på ett tidigt stadium – innan de har blivit ett problem. Chefen ska kunna förklara kriterierna för lönesättningen så att varje medarbetare vet vad som krävs för att påverka den egna lönen. Öppenhet och tydlighet om hur företaget arbetar med lönesättning är en framgångsfaktor.
Men tyvärr är det sällan som det här synsättet på lönesättning får råda för alla medarbetare. Chefer vill inte släcka någon medarbetares låga. Tvärtom! Konkurrenskraft handlar om att allas låga brinner så starkt som möjligt. Med tydliga spelregler blir alla tryggare och säkrare på sin plats i organisationen. Då behöver individuell lönesättning inte alls vara en grogrund för orättvisa, missnöje och avund. Utan ett viktigt verktyg för chefer att sätta mer objektivt grundade löner. Och en plattform för positiv kraft framåt.
Monica Berling
Jag tror också på kraften i individuell lönesättning där ramen på något sätt är definierbar.
Baksidan av den individuella lönesättningen är att den riskerar att mekaniskt tilltala yttre drivkrafter.
En ledare stimulerar medarbetarnas egna, inre drivkrafter en chef stimerar de yttre motivationsfaktorerna såsom lön. De flesta av våra uppgifter i kommunen där jag verkar som kommunchef är av sk heuristisk karaktär och kräver kreativitet och därmed inre drivkrafter och egen problemlösning.
Kan en tolkning av det du skriver vara att välfungerande individuell lönesättning ger inre drivkrafter?
Mattias, tack för din kommentar och fråga som är mycket relevant och intressant. Jag känner tyvärr inte till om det finns studier om inre drivkrafter kopplat till löneprocessen. Mitt intryck är att de flesta sådana undersökningar handlar om lönens storlek och inte sättet på vilket lönen sätts.
Men min gissning är att det inte finns en direkt koppling. Jag tror inte man kan ”köpa” någons passion, engagemang och inre drivkraft.
Däremot tror jag att en dålig löneprocess kan störa den inre drivkraften och att det är viktigt att arbeta med lön som ett stöd och inte ett hinder i detta perspektiv.
Ledarskap, närmaste chef och högsta ledningen är ju faktorer som brukar sägas påverka medarbetarnas engagemang. Så om man i ledarskapet plockar in även löneprocessen, lön är ju ett viktigt styrmedel för chefer, så finns det ändå en koppling indirekt till den inre drivkraften.
Monica Berling
Intressant inlägg! På Juristjouren kommer vi att se över löne-/incitamentssystem i början av nästa år och troligen gå från nuvarande system baserat på anställningstid till ett system med individuell lönesättning. Jag tror att feedback och erkännande i sig är viktigare än lön. Men samtidigt tror jag att lön är ett sätt ge (och mäta) erkännande. En lönehöjning är ett erkännande av att man gjort något bra.