Ledarskapets paradox

Den som lovar mest får ofta jobbet om vi ser till historien – oavsett om det handlar om att använda hårda nypor eller lova guld och gröna skogar. En hjälte eller hjältinna som äntligen ska hitta lösningen och staka ut vägen. Detta kan lätt vändas till sin motsats när det är dags att leverera. Knepet för att få förtroendet borde snarare vara att minska förväntningarna för att förstå och lära sig vad det innebär att utveckla en verksamhet. Men vem vill ha någon som ska lära sig av historien?

En chef som har gjort just det är Christina Forsberg, tillförordnad generaldirektör på CSN och tidigare länspolismästare vid polisen i Gävleborgs län. Som länspolismästare tog Christina bort alla mål framåt och ersatte dessa med en bild av medborgaren: Ella 4 år som kom att stå i fokus för polisernas arbete. Christina frågade vad som var viktigt att följa upp och fokuserade stenhårt på detta. För det som var viktigt var att göra det som utvecklade verksamheten på ett sätt som kom Ella – och de andra medborgarna – till godo. Resten var inte vettigt att utföra. Ingen mätning för mätningens skull utan endast faktorer som ledde till positiva konsekvenser för medborgarna.

Vi är många som gärna vill titta framåt när vi i själva verket borde titta tillbaka. Enligt forskningsstudier läggs traditionellt 80 procent av tiden i verksamheter på att skicka ut signaler om VAD som ska göras, medan 20 procent handlar om uppföljning och återkoppling.

Då är det inte konstigt att vi inte får människor med oss. Det har nämligen inte hänt så mycket inom inlärningspsykologin. Människor styrs fortfarande mer av konsekvenser än av mål: vill vi ha mer av ett beteende ska vi uppmärksamma det genom positiva konsekvenser istället för att bestraffa beteenden som vi anser vara negativa. Att säga tack när en medarbetare kommer med ett förslag på förbättring: så enkelt kan det vara att uppmuntra utveckling.

Christina Forsberg insåg detta. Vi människor styrs av känslor och ett djupare syfte – Ella – och vi styrs av konsekvenserna för vårt beteende. Genom att tänka om och istället ägna 80 procent till att följa upp och ge återkoppling till medarbetare genom att förstärka de beteenden som leder till utveckling av verksamheten kan vi skapa organisationer som blir mer anpassningsbara. Då måste vi minska avståndet mellan planering och genomförande. Vi måste föra utvecklingen närmare medarbetarna eftersom deras utveckling innebär utveckling av verksamheten. Kanske är det därför en del verksamheter idag tar bort chefsled eller experimenterar med nya organiseringsformer.

Vill du vara relevant som ledare måste du bidra till att minska gapet mellan det som sker i omvärlden och det som sker inom organisationen. Du måste våga stanna upp för att förstå människor och verksamhet. Det gör det möjligt att utveckla sådant vi ännu inte vet vad det är för att möta nya behov och lösa nya utmaningar.

Playtips

• Christina Forsberg,  ”Innovativt ledarskap – en framtidsstrategi för näringsliv och offentlig sektor”
• Jos de Blok, ”Agile People Sweden”