Chef – du behöver inte ha alla svaren
Många chefer upplever att de inte har tid att göra det de brinner för – att leda – utan lägger tid på så mycket annat. Till exempel på att uppdatera information i olika system istället för att ägna sig åt innehållet i arbetet tillsammans med medarbetare eller kollegor. Det verkar finnas ett spänningsfält mellan de krav som chefer behöver leva upp till och de stöpta former vi använder för att driva verksamheter. På individnivå försöker vi ofta hantera gapet med att ta i lite mer, lägga på ett kol och hoppas att det ska räcka. På verksamhetsnivå organiserar vi om och hoppas att en ny struktur ska ge oss det vi behöver.
Men det räcker sällan. Upplevelsen av att ägna sig åt fel saker leder till en känsla av förlorad mening, som får oss att längta efter ett grönare gräs i en annan organisation. Enligt amerikanska rekryterare tillhör hela 75 procent av alla anställda gruppen passiva arbetssökande och hälften av LinkedIn:s 400 miljoner användare vill byta jobb. Det krig om talanger som utmålats sedan i slutet av 1990-talet har istället blivit ett krig mot talanger – eller kompetens.
Ett sätt att skapa förutsättningar för engagemang beskrivs i boken Kunskapsintegration: om kollektiv intelligens i organisationer. Författarna Runsten och Waer menar att i takt med att komplexiteten ökar blir organisationer mer ostyrbara, vilket gör att vi blir beroende av vår individuella förmåga att sammanföra kunskap. Det blir alltmer omöjligt för en centralt placerad ledning att förstå, förutse, planera, designa, instruera, följa upp och anpassa en komplex verksamhet och istället behöver små enheter som dagligen genomför verksamheten öka sin intelligens.
Dagens organisationer är i regel väl genomlysta när det gäller strukturer, regler och rutiner, medan den kunskapsintegration som sker mellan individer fått mindre uppmärksamhet. Den individuella intelligensen i en grupp kan vara hög, medan den kollektiva intelligensen, det vill säga kvaliteten i förmågan att använda vår egen och andras tillgängliga kunskap är låg.
En väl utbredd missuppfattning verkar vara att vi inte behöver varandra för att förstå omvärlden och att vi tror att vi måste ha svaren själva. Speciellt i chefsrollen. Men tiden är förbi för det sättet att leda. Om vi tror att vi kan styra mot det rätta svaret blir det dåliga vardagsmöten med låg kollektiv intelligens som leder till att vi tappar engagemang och riktning. Kan det vara så att när vi har tid att prata med varandra så vet vi inte hur vi tillvaratar olika perspektiv för att sammanföra kunskap? Om vi upplever att vi inte är bra på att skapa något gemensamt så återvänder vi till att lita till vår egen förmåga, frustrerade av de gemensamma bristerna?
Bristerna och längtan efter något mer finns på många nivåer. I intervjuer med amerikanska vd:ar berättar många att de lätt hamnar i ”goda-nyheter-bubblan”: att anställda berättar det som de tror att vd vill höra och undviker att berätta sådant de tror att vd inte vill höra. Det gäller inte endast högsta ledningen. För att kunna ta bra beslut behöver chefer tillgång till ifrågasättande och många olika perspektiv, men om avgörande budskap inte når in i bubblan ökar avståndet mellan ledning och övriga och det är de sistnämnda som har direktkontakt med kunder, patienter och medlemmar. En strategi för flera av de intervjuade cheferna är att de aktivt tystar ner sig själva. De ser till att ställa frågor och lyssna på den andre noga istället för att låta sina egna förutfattade meningar skapa en välbekant historia i sitt huvud.
Så istället för att förenkla världen omkring oss verkar vi behöva uppgradera hur vi samarbetar och hur vi ser på varandra. Ju snabbare det går desto mer behöver vi lyssna för att förstå och för att ge varandra den bekräftelse vi behöver för att uppleva engagemang. Eller vad tror du? Hur agerar du i din chefsroll?
Lästips
- Att vara chef – Ledarnas rapport om chefers utmaningar
- Kriget om talanger är över och alla är förlorare – artikel i Fastcompany
- Bursting the CEO bubble – Artikel med intervjuer av amerikanska vd:ar
Jätte bra skrivet. Jag jobbar dessutom som mellan chef men ändå med ett krav uppifrån att man skall agera som stor chef. Detta har lett till att jag under lång tid försökt förändra mina anställdas sätt att arbeta för att JAG har en bild i mitt huvud om hur man arbetar mest effektivt. Sedan års-skiftet har jag gjort tvärt om och börjat ändra på mitt sätt för att anpassa mig efter dem anställda och detta har gett stora resultat i ”bättre gemenskap, starkare resultat & gladare anställda”.
Som Chef lägger man alldeles för mycket tid på att planera framtiden istället för att leva i nuet och styra/medverka.
Marcus
Tack Marcus för att du delar med dig! Det låter som en spännande resa du och ni är inne på!
Min erfarenhet är att vi vinner i längden om vi strävar efter att byta bilder med varandra precis som du beskriver. Om chefen redan vet så vad kan medarbetarna då bidra med? Det är chefers uppdrag att förstå och förklara helheten – vilken uppgift som ska utföras – varför finns vi – men helheten finns endast i den kollektiva bilden. Pontus Wadström uttrycker liknande tankar i boken Strategi är ett verb ”att utveckla verksamheter är en fullkontaktsport och strategi är sällan strategiskt – det handlar om att fånga in olika perspektiv från medarbetare (och kunder) i vardagen”.
AnnCharlotte