Ledarskapsutbildning är inte av ondo!

/0 Kommentarer/i , , , , /av

Den senaste tiden har det publicerats artiklar som pekar på det meningslösa och till och med skadliga med ledarskapsutbildning för chefer.

Malin Lernfelt skriver i bland annat Västerbottenskuriren och Norra Skåne en krönika att dåliga chefer försöker väga upp sina brister med ledarskapskurser. Hon ifrågasätter också att chef är ett yrke i sig och pekar på chefer som gått ledarskapskurser men saknar kunskap om den aktuella verksamheten.  Hon anser att chefer inte behöver kurser. De behöver vara trygga i sig själva, känna verksamheten och ha ett genuint intresse för sina medarbetare.  Läs här hur Ledarna bemött texten.

I en artikel i Dagens Samhälle (24/8) pekar Johan Alvehus, professor vid Lunds universitet, i sin tur på riskerna med att ledarskapskurser riskerar att leda till psykisk ohälsa hos chefer, då mycket som lärs ut har individen och dennes personliga egenskaper i fokus, samtidigt som det råder ett ledarskapsideal där chefen ska vara ”autenisk, transformativ, mindful och hela tjofaderittan”. Alvehus säger att ”det finns en slags ledarskapsromantik som dras åt det heroiska hållet”.

Jag delar Lernfelts syn på att chefer behöver vara trygga i sig själva, vara intresserad av sina medarbetare och självklart har god kunskap om den verksamhet de leder. Men det finns ingen motsättning i detta och samtidigt kunna ta del av olika typer av ledarskapsutbildningar. Frågan är väl snarare vilken typ av ledarskapsutbildning det handlar om? All utbildning är bra utbildning så länge den är adekvat och faktiskt ger chefen nya kunskaper, verktyg och insikter som är till gagn för uppdraget.

Chefer behöver en stor bredd av kunskaper och kompetenser som inte med automatik är på plats samma dag de blir chefer. Jag anser, till skillnad från Lernfelt, att chef är en profession i sig och i det ligger naturligtvis att vara väl insatt i och ha förståelse för den verksamhet du leder. Allt annat är orimligt. Det är lika vansinnigt som att försöka leda ett fotbollslag i tron att de spelar basket.

Att ledarskapsutbildning som endast fokuserar på individen och dennes personliga egenskaper, kan bidra till chefers psykiska ohälsa enligt Alvehus, har jag större förståelse för. Jag har länge arbetat med det vi kallar Hållbara chefer på Ledarna. En del av det handlar om att lyfta blicken från individen och se till vilka organisatoriska förutsättningar chefer har i sina uppdrag.

Annika Härenstam, professor emeritas, beskriver forskningsprojektet CHEFiOS på ett ypperligt sätt som också sätter fingret på vad Hållbara chefer handlar om. ”Det finns så mycket forskning som sätter fokus på frågan: Hur ska en bra chef vara? Vi frågar i stället: Hur ska en organisation se ut som man kan vara en bra chef i?

All ledarskapsutbildning är inte av ondo. Min erfarenhet däremot, är att chefer alltför sällan tar sig tid till egen utveckling och utbildning. Det må vara ledarskapskurser eller att helt enkelt avsätt egen tid för reflektion som är ett lärande i sig.

Vad har du som chef för erfarenhet av ledarskapskurser?

 

 

Ledarskapets roll i en AI-driven framtid?

/1 Kommentar/i , , , , /av

I takt med den snabba teknologiska utvecklingen och automatiseringen av arbetsuppgifter står företag och organisationer inför nya utmaningar. Frågor om effektivitet, produktivitet och lönsamhet står högt på agendan, men samtidigt ställs krav på att ta ansvar för medarbetarnas välbefinnande och utveckling. En viktig faktor i detta sammanhang är ledarskapet. Ett gott ledarskap kan spela en avgörande roll för att hantera konsekvenserna av automatiseringen och robotiseringen och skapa en positiv arbetsmiljö som främjar medarbetarnas engagemang och produktivitet.

Det första steget i att hantera automatiseringens och robotiseringens konsekvenser är att förstå dess påverkan på arbetsmarknaden. Automatisering och robotisering leder till att vissa uppgifter blir överflödiga eller automatiserade, vilket kan leda till att anställda förlorar sina jobb. Samtidigt skapas nya möjligheter i andra sektorer och branscher där behovet av specialiserade kunskaper och färdigheter ökar. En viktig uppgift för ledarskapet är därför att se till att medarbetarna får rätt utbildning och kompetensutveckling för att kunna möta arbetsmarknadens behov.

En annan effekt av automatisering och robotisering är att vissa arbetsuppgifter blir mindre krävande och mer repetitiva, vilket kan leda till att medarbetarna tappar motivation och engagemang. Ledarskapet har här en viktig roll i att skapa en positiv arbetsmiljö där medarbetarna känner sig delaktiga och motiverade. Det kan handla om att skapa tydliga mål och visioner, ge feedback och uppmuntran, samt främja ett gott samarbete och öppen kommunikation.

Vidare kan ledarskapet spela en avgörande roll i att skapa en kultur av ständig förbättring och innovation. Genom att uppmuntra till kreativitet och innovation kan ledarskapet öka företagets konkurrenskraft och samtidigt skapa nya jobb……………………………………….

Tycker du att denna text som du precis har läst är välskriven och intressant?

Texten är automatiskt genererad av OpenAI:s chatbot GPT-4 utifrån två begärda uppgifter. ”Hur påverkar ett gott ledarskap automatiseringens- och robotiseringens konsekvenser? Svara i form av bloggformat.” och ”Fortsätt att reflektera.”. Det tog mig någon minut att formulera uppgiften och att be GPT-4 om hjälp. Svaret kom på några sekunder och det fick mig verkligen att börja fundera? Vart är vi egentligen på väg? Vågar vi fråga AI-chatboten? Kan vi och ska vi lita på dess svar?

IT-branschen förutspår att 2023 kommer att bli året då AI kommer att integreras i en mängd olika tjänster och produktionssystem, vilket innebär att många medarbetare och chefer i det svenska näringslivet kommer att använda sig av AI, oavsett om de är medvetna om det eller inte.

Är samhället verkligen förberett på AI-teknologins snabba utvecklingstakt? Å ena sidan kan AI-teknologin erbjuda nya möjligheter och effektivisera arbetsprocesser på ett sätt som kan bidra till ökad produktivitet och innovation. Å andra sidan finns det också en oro för hur teknologin kan påverka arbetsmarknaden, de anställda och till och med vår civilisation.

För några dagar sedan krävde ett tusental AI- och Tech experter, bland dem Elon Musk och Steve Wozniak, i ett öppet brev ett halvårs paus i AI-utvecklingen, på grund av risken över att mänskligheten tappar kontrollen över utvecklingen. I stället för att pausa utvecklingen så efterlyste AI expertorganisationen Dair Institute några dagar därefter regleringar som säkerställer transparens och ställer hårda krav på företagen som utvecklar de nya AI-systemen. Det finns alltså en stor oenighet idag bland experter om hur snabbt vi bör gå fram.

Hur ska då chefer och organisationer veta hur de ska agera idag och framåt?

Svaren på detta har vi inte men att chefer och ledare måste hantera många av de frågor som nu väcks i AI-utvecklingens spår är det ingen tvekan om. Vi kan också vara säkra på att ett klokt ledarskap kommer att vara fundamentalt viktigt redan idag och framåt i tiden!

 

 

Bättre möjligheter till omställning och kompetensutveckling, även för chefer

/1 Kommentar/i , , , , /av

Imorgon lördag träder trygghetsöverenskommelsen i kraft. Om vi använder överenskommelsen på rätt sätt kommer den vara ett viktigt verktyg, för att skapa trygghet för den enskilde att kunna ta nästa jobb, för att möta behovet av ny kompetens och för att möta företagets behov av större flexibilitet för att snabbt kunna ställa om och vara konkurrenskraftiga. Avtalet är bra för chefen, både i rollen som chef och i rollen som anställd.

Även om bra anställningsvillkor alltid är viktigt så kommer tryggheten på framtidens arbetsmarknad inte främst ligga i en fast anställning eller lång anställningstid, utan i den egna kompetensen. Därför behövs bättre möjligheter till omställning och kompetensutveckling, både för chefer och medarbetare.

Det är den här analysen som ligger till grund för trygghetsöverenskommelsens stora fokus på möjlighet till kompetensutveckling mitt i livet.

Chefer kommer framöver möta medarbetare som vill studera för att öka sin kompetens. Det kommer kräva planering och framförhållning för att klara verksamheten men det kommer på sikt höja kompetensen och skapa större rörlighet på arbetsmarknaden. För att detta ska fungera behövs en levande dialog som skapar en gemensam bild av vad verksamheten behöver och vilken kompetens som efterfrågas.

Det nya avtalet är också en stor möjlighet för chefer att höja sin egen kompetens och skapa sig en bättre position för att ta nästa spännande chefsjobb.

Det är nu viktigt att det finns rätt utbildningar. Utbildningssverige behöver möta upp med en attraktiv utbildningskatalog som har stor flexibilitet i omfång och tidsåtgång.

Förändringstakten i företag och verksamheter saktar inte in, tvärtom tenderar den att öka. Våra chefsmedlemmar beskriver återkommande hur global konkurrens, teknikutveckling, digitalisering och klimatomställning driver på en snabb strukturomvandling av arbetsmarknaden. Vi går nu dessutom in i en lågkonjunktur med stigande räntor och priser som med största sannolikhet kommer omstrukturera verksamheter och företag. Det kommer troligen leda till arbetsbrist och uppsägningar. Trygghetsöverenskommelsen möter detta med en kraftigt utbyggd omställningsorganisation.

Vi lever i en snabbt föränderlig värld där trygghetsöverenskommelsen ger individer och företag möjlighet att agera för att skapa trygghet och konkurrenskraft för en hållbar tillväxt. Tillsammans kan vi göra det bästa av avtalet.

 

 

 

Chefers utvecklingsmiljö – ett bortglömt fält

/0 Kommentarer/i , , , , , , /av

Vikten av återkommande kompetensutveckling och integrerat lärande under hela arbetslivet blir ännu viktigare när vi förväntas arbeta allt längre upp i åldrarna, samtidigt som många arbeten går i graven och nya tillkommer på grund av teknikutveckling och hög förändringstakt.

Företag och organisationer står inför stora utmaningar att klara kompetensförsörjningen och det blir alltmer angeläget för både medarbetare och chefer att klara av omställningen för att fortsatt vara anställningsbara oavsett ålder. Kompetensbristen riskerar att hämma verksamhetsutvecklingen och hota konkurrenskraften. Att en god arbetsmiljö och möjlighet till kompetensutveckling är avgörande för att säkerställa kompetensförsörjningen, framgår också av Regeringens arbetsmiljöstrategi 2021–2025.

Enligt Word Economic Forums rapport,  The Future of Jobs Report 2020, uppskattar företagen att cirka 40 procent av medarbetarna behöver omskolas upp till sex månaders tid för att klara av nya arbeten och hela 94 procent av företagsledare förväntar sig att medarbetarna lär sig nya kunskaper på jobbet. Det kräver både praktiska förutsättningar och ett klimat som uppmuntrar lärande.

I praktiken är det chefer som är avgörande för både ett åldersmedvetet ledarskap, som syftar till att äldre medarbetare ska kunna fortsätta vara yrkesverksamma högre upp i åldrarna; och medarbetares möjlighet till kontinuerlig kompetensutveckling för att klara de förändringar som sker. Men ytterst sällan beskrivs chefers egna möjligheter eller förutsättningar.

Av Ledarnas rapport Ålderism utestänger chefstalanger framgår att det är mycket ovanligt med åtgärder på arbetsplatserna som underlättar att arbeta längre upp i åldrarna. Och åtgärder som riktar sig till chefer är om möjligt ännu mer sällsynta.

När det gäller chefers egen kompetensutveckling visar Ledarnas undersökning ”Att vara chef” från 2019, att endast fyra av tio chefer uppger att de får tillräckligt stöd för sin egen utveckling/utbildning i sina organisationer.

Chefers möjligheter till lärande och utveckling i arbetslivet visar sig vara ett förvånansvärt outforskat fält. Detta blev synliggjort när Linköpings universitet, på Ledarnas uppdrag, sammanställt en kunskapsöversikt över chefers utvecklingsmiljöer (HELIX Rapport 21:005). De frågor vi ville ha besvarade var 1) Hur kan chefers utvecklingsmiljö bidra till deras egen hållbarhet? 2) Finns det vetenskapliga belägg för att chefens utvecklingsmiljö och hållbarhet gynnar deras ledarskap och verksamhetens resultat?

Området som vi kallar chefers utvecklingsmiljö är relativt nytt, varför forskarna i sitt arbete valt att utgå dels från lärande, dels från möjligheter till karriärutveckling för chefer.

I rapporten konstaterar forskarna att det finns stora kunskapsluckor inom fältet då ytterst få studier undersökt chefers möjligheter till utveckling och vilken betydelse det har för deras hållbarhet. Endast 16 studier bedömdes ha tillräcklig kvalitet och relevans för att ingå i kunskapsöversikten. Därmed är det svårt att fastslå att en god utvecklingsmiljö skapar hållbarhet hos chefer eftersom det råder brist på vetenskapligt underlag. Forskarna konstaterar dock att det finns en koppling som behöver undersökas ytterligare. Vår förhoppning är att kunskapsöversikten väcker intresse hos andra forskare för att få ytterligare kunskap om chefers utvecklingsmiljö och hur den påverkar chefer och verksamheter.

Tills vi får mer kunskap kring chefers utvecklingsmiljö hoppas jag att arbetsgivare ska uppmuntran, belöna och inte minst skapa förutsättningar så att du som chef kan avsätta tid och engagemang för din egen kompetensutveckling.

Hur ser din egen utvecklingsmiljö ut?

 

 

Livslångt lärande – en fråga om ledarskap och samarbete!

/0 Kommentarer/i , , , , , /av

Nu är det snart dags! Från idé, via överenskommelse, till en trolig reell verklighet. En process, som grovt räknat har ett decennium på nacken, ska snart se dagens ljus. Den 1 oktober 2022 är det tänkt att nya regler i lag och kollektivavtal kopplat till Trygghetsöverenskommelsen ska börja gälla. Först måste dock riksdagen säga sitt.

Riksdagen håller alltså på att ta ställning till nya regler för anställningstrygghet. Det finns nu ett slutligt utkast till huvudavtal för antagande den 22 juni och grunden är parternas Trygghets-överenskommelse, även kallad Las-överenskommelsen som träffades i december 2020. Äntligen säger många men det finns även en viss oro för vad detta kommer att innebära i praktiken för arbetstagare och arbetsgivare på den svenska arbetsmarknaden.

Det handlar om arbetsrättsliga förändringar vid uppsägning av personliga skäl eller arbetsbrist samt stöd för kompetensutveckling och omställning. Det kan tyckas som att det är relativt små och begränsade förändringar men i stort så är det betydande skiften i synsätt och tankemönster vi står inför.

Eva Nordmark, arbetsmarknad- och jämställdhetsminister, förtydligar omfattningen av överenskommelsen i Arbetsvärlden, 19 maj 2022.

– Omställningspaketet är en gigantisk reform som kommer vara mycket viktig. Det är en frihetsreform som gör det möjligt för människor att ha ett livslångt lärande.

Andreas Miller, förbundsordförande Ledarna, ger sin syn på saken i en debattartikel hösten 2021.

– Flexibilitet och anpassningsförmåga är avgörande för verksamheter i en ekonomi som är i snabb förändring. I den verkligheten kan tryggheten för den enskilde inte främst ligga i en fast anställning eller i lång anställningstid. Att tro det är en falsk förhoppning. Naturligtvis är det viktigt med ett skydd mot osakliga eller godtyckliga uppsägningar och avskedanden, vilket trygghetsöverenskommelsen ger, det är viktigt för chefer och medarbetare, för arbetsmiljön och för verksamheten i stort. Den verkliga tryggheten för den enskilde ligger i möjligheten att relativt snabbt kunna få ett nytt jobb, att vara anställningsbar. Den egna kompetensen behöver därför hållas uppdaterad för att överensstämma med behoven på arbetsmarknaden. Återkommande kompetensutveckling och integrerat lärande under hela arbetslivet kommer att bli helt nödvändigt.

Är då Sveriges företag och organisationer tillräckligt förberedda för förändringarna? Vad krävs egentligen göra för att kunna möta upp till det som vi som parter och lagstiftare har tänkt oss?

Det kommer att krävas ett starkt och tydligt ledarskap. Arbetsgivare och dess chefer behöver vara modiga genom att bryta tidigare tänk och arbetssätt. Allt för att kunna nyttja möjligheterna som denna reform/överenskommelse ger. Att skapa tid och acceptans för ständig kompetensutveckling kräver inte bara medarbetare som är villiga till att utveckla sig utan framför allt kloka arbetsgivare och chefer som med ett gott ledarskap skapar förutsättningar i verksamheterna för detta. Det kommer även att behövas modiga och uthålliga fackförbund och arbetsgivarorganisationer som i förändringsresan håller i trygghetsöverenskommelsens grundläggande idéer och innehåll. Sist men inte minst så kommer det att krävas ett kurs- och utbildningsutbud som är anpassat till behoven och förutsättningarna att studera mitt i arbetslivet. Huvudansvaret för detta måste ligga på regeringen.

Det pågår nu ett stort arbete hos Ledarna och övriga parter med att förbereda sig inför att dessa förändringar ska träda i kraft under hösten. Mycket av förberedelserna sker tillsammans med andra parter via PTK och via speciella samarbeten med arbetsgivarorganisationer som vi har slutit kollektivavtal med. Dessa samarbeten tillsammans med regeringens insatser är viktiga och är nycklar till att skapa ett fungerande livslångt lärande på den svenska arbetsmarknaden!

Svenska arbetsmarknadsmodellen lever!

/0 Kommentarer/i , , , /av

Låt oss backa bandet innan vi tar oss an gårdagens viktigaste händelse på den svenska arbetsmarknaden.

För lite mer än ett år sedan reflekterade Andreas Miller förbundsordförande för Ledarna kring de strandade förhandlingarna mellan PTK, LO och Svenskt Näringsliv gällande trygghet, omställning och anställningsskydd.

”Viljan att träffa ett avtal har varit stort hos alla parter. Viljan räckte dock inte hela vägen vilket jag beklagar. Förändringar genom kollektivavtal är det enda långsiktigt hållbara alternativet för att utveckla flexibiliteten och anställningstryggheten på alla delar av arbetsmarknaden”

Alla inblandade parter kände en besvikelse och en oro för att det grundläggande fundamentet, tilliten mellan parterna, till modellens fortlevnad hade skakats om för kraftigt. Legitimiteten till modellens ram- och regelverk samt kopplingarna till de sociala trygghetssystemen och andra delar av välfärdspaketet ifrågasattes eftersom parterna inte hade lyckats komma överens.

Vi vet idag att det endast tog några veckor till av förhandlingar innan den historiska överenskommelsen mellan PTK och Svenskt Näringsliv kom till stånd. Den stora övertygelsen från oss och resten av PTK förbunden i att villkoren behöver förändras och utvecklas för att möta dagens och morgondagens behov på svensk arbetsmarknad skapade ett momentum till att komma överens med Svenskt Näringsliv.

Nu ett år senare har LO kommit till samma insikt. LO:s styrelse har tagit ett beslut som innebär att de har för avsikt att ingå i ett likalydande huvudavtal med Svenskt Näringsliv som PTK har gjort. Detta meddelade parterna vid pressträffen i förmiddags. En av de bärande punkterna för en överenskommelse var omställningspaketet. Susanna Gideonsson, LO:s ordförande, underströk på pressträffen att de jobb som finns på arbetsmarknaden förändras i rasande takt och att upprätthålla anställningsbarheten är viktigt för våra förbundsmedlemmar.

Mattias Dahl, vice VD Svenskt Näringsliv, tryckte på nyttan av att komma överens. ”För den svenska modellen är det viktigt att vi kommer överens.” ”Det är viktigt att vi har med alla de tre bärande delarna på den privata arbetsmarknaden det vill säga arbetare, tjänstemän och näringslivet. Vi flyttar fram positionerna både för näringsliv och anställda.”

Det som båda parter lyfter fram är betydelsefulla aspekter för en väl fungerande arbetsmarknad och ett livskraftigt näringsliv. Dessa aspekter är grundläggande och tungt vägande drivkrafter även för vårt förbund i arbetet med att förbättra flexibilitet och anställningstrygghet på arbetsmarknaden.

Som Sveriges chefsorganisation står Ledarna upp för den svenska modellen. Vi verkar för att parterna ska mötas i dialog och samarbeta för att värna och förstärka partsmodellen, så att den fortsätter utvecklas i takt med arbetsmarknaden och samhället i stort.

Gårdagens överenskommelse stärker tilliten till och legitimiteteten för den svenska modellen!

Läs mer här:

 

Är motiverande lönesättning möjlig?

/0 Kommentarer/i , , , , , /av

Jag har upplevt att det under senare tid i verksamheter och media lyfts vissa farhågor kring delar i den moderna lönebildningens processavtal. Nu senast i en gästkrönika på Dagens Samhälles opinionssidor säger Annika Ekvall, Vattenvårdsdirektör och enhetschef vid Länsstyrelsen i Västra Götaland ”Självklart ska alla ha en rimlig och rättvis lön. Men jag tror helt enkelt att de årliga lönesamtalens funktion som morot är överdriven.” Hon nämner att konstruktionen av löneprocessen för kommuner och regioner ”tar ganska liten hänsyn till hur vi människor fungerar”.

Jag blev triggad av hennes krönika till att reflektera kring hur man får en klokt uppbyggd lönebildningsprocess att samspela med verksamhetsutveckling och ett bra chefs- och medarbetarskap.

I linje med motivationsforskningen och teorin kring begreppet KASAM så har alla individer grundläggande behov som behöver tillgodoses för att fungera på ett funktionellt sätt i livet. Vi är sociala varelser och har ett behov av att tillhöra en grupp och ett sammanhang dvs att vara en del av något. Vi vill prestera och bidra till något som är större än en själv. Att prestera hänger ihop med överlevnad och för att överleva behöver vi kontinuerligt utvecklas, förfina våra metoder och strategier. Man vill bli bekräftad, bli sedd som den man är, en unik individ där ens prestationer synliggörs. Det är också viktigt att man kan förstå och se hur saker hänger ihop och skapar mening. Att förstå varför du gör något är nödvändigt för att kunna ta eget ansvar. Det gäller att som organisation och ledning försöka skapa en verksamhet och i förlängningen en lönebildningsprocess som inbegriper dessa behov om man ska nå en motiverande lönesättning.

Psykologiprofessor Magnus Sverke är tydlig i sitt forskningsprojekt kring lön och motivation med att lönesättning inte ska ses som en isolerad företeelse utan vara en del av verksamhetsutvecklingen. ”Ofta betraktar vi lönesättningen som en sidovagn till verksamheten. Se den i stället som en del i att styra, följa upp, och ha en dialog med medarbetarna. Först då får man de avsedda konsekvenserna med individuell lönesättning.” Sverke menar att de avsedda konsekvenserna omfattar en ökad motivation och förbättrad prestation.

Om såväl kommuner och regioner samt företag inom privat sektor utformar och använder sina sifferlösa processlöneavtal enligt de grundläggande principer som det var tänkt när de centrala parterna tecknade avtalen så ser jag att det finns en stor möjlighet att skapa en motiverande lönesättningskultur. Det kräver dock engagemang och mod från många delar i organisationen. Inte minst från ledningshåll. Att ge cheferna de mandat och befogenheter som de behöver för att fullgöra sitt chefskap kopplat till lönesättningen av sina medarbetare är ett nödvändigt första steg.

Jag tycker dock inte att vi behöver vänta till alla pusselbitar finns på plats i ledningen. Som enskild chef kan du redan nu tillsammans med dina medarbetare försöka skapa en nyfikenhet i att utveckla din egen verksamhet. Ge dina medarbetare rätt förutsättningar för att utföra ett arbete som bygger på att deras engagemang och kunskap bidrar till att verksamhetens mål kan nås. Styr både genom beteende- och resultatmål. Se och bekräfta dem genom återkommande avstämningar under hela året. Dessa kontinuerliga uppföljningar ligger till grund för en god bedömning av dina medarbetares prestation och ger dig då möjligheten att värdera och belöna tillitsfullt i lönesamtalet.

Genomför du ovanstående arbete så finns det en stor möjlighet att det leder till att hela verksamhetsutvecklings- och löneprocessarbetet blir ”moroten” till medarbetarens fortsatta engagemang!

Läs mer här:

 

 

Är du destruktiv, chefen?

/1 Kommentar/i , /av

Umeå Universitet har åter en gång visat på sin utgångspunkt i sin forskning vad avser chefer, nämligen att chefer är destruktiva och ett problem. Det går att läsa i senaste numret av tidningen Chef. Det står naturligtvis Umeå universitet fritt att välja utgångspunkt för sin forskning men jag kan konstatera att universitet med denna vinkling spär på bilden av chefen som problemet.

Vi vet att chefer gör stor skillnad och har avgörande betydelse för vitt skilda verksamheter runt om i vårt samhälle både i privat och offentlig sektor. Med detta som utgångspunkt driver Ledarna att chefer och Ledare måste ha rätt förutsättningar för att bedriva sitt ledarskap. Det handlar om att ha rimlig storlek på arbetsgrupper, mandat att fatta beslut, rimliga resurser för att kunna agera och tid för återhämtning och reflektion.

Varför väljer inte Umeå Universitet att forska på vad som skapar förutsättningar för ett gott ledarskap? Det tycker jag vore mer konstruktivt.

Min erfarenhet är att det är oerhört lätt att beskylla chefen för allt som inte fungerar eller förändringar man inte förstår. Det kanske är så att chefen inte alls är destruktiv utan snarare tydlig med vad som måste ske och att detta inte accepteras av medarbetarna? Accepterar medarbetarna chefens mandat att leda och fördela arbetet? Vill jag som medarbetare bidra till utvecklingen eller vara en käpp i hjulet för  förändringar som behöver genomföras för verksamhetens bästa? Vågar jag ta mig an utmaningen och kliva ut ur min bekvämlighetszon och förstå att nu måste jag vara med på förändringsresan och inte skylla på chefen?

Vi vet att det kan förekomma destruktiva beteenden på alla nivåer i ett företag och ska inte accepteras från någon på en arbetsplats. Särskilt inte från chefen som är utrustad med formell makt och befogenheter. Där det förekommer ska det vidtas åtgärder för att beteenden inte ska upprepas eller fortplanta sig. Det är chefens uppgift att förhindra den här typen av beteenden på en arbetsplats i nära dialog med fack och medarbetare. Ska cheferna klara den uppgiften behöver cheferna på alla nivåer rätt förutsättningar för att utföra sitt jobb.

 

Vilka lagar reglerar kvinnors ekonomiska möjligheter?

/0 Kommentarer/i , , , , , /av

Vad vet vi om de lagar världen över som påverkar kvinnors ekonomiska möjligheter? Tills nyligen inte så mycket. För att råda bot på detta har Världsbanken sammanställt en databas, Women, Business and the Law som innehåller information om dessa lagar i 190 länder.

I artikeln Gendered Laws and Women in the Workforce publicerad i tidskriften American Economic Review (AEA) förra året, analyserar nationalekonomerna Pinelopi Goldberg (professor på Yale och tidigare chefsekonom på Världsbanken), Marie Hyland och Simeon Djankov, informationen i databasen.

Enligt deras studie har kvinnor i världen i genomsnitt tre fjärdedelar av de juridiska rättigheter som män har vad gäller ekonomiska möjligheter. Skillnaderna mellan länderna är stora. I så gott som samtliga länder har kvinnors juridiska rättigheter under mätperioden 1970–2019 ökat*.

“The idea is to follow a woman from the time she considers entering the labor market to the time she exits the labor market to retirement”, säger Goldberg, när hon berättar om rapporten i AEA Research Highlights Podcast.

I studien analyseras och poängsätts de juridiska rättigheterna för kvinnor relativt män på åtta områden:

  • Rörlighet, till exempel kan en kvinna bo var hon vill och kan hon på eget bevåg få ett pass?
  • Arbetsplatsen, till exempel kan hon söka vilket jobb som helst och finns det lagstiftning som förbjuder diskriminering och trakasserier?
  • Lön, till exempel finns lagstiftning som förbjuder lönediskriminering?
  • Äktenskap, till exempel hur lätt är det för en kvinna att skilja sig och att gifta om sig?
  • Föräldraskap, till exempel finns det en lagstiftad rätt till mamma- och pappaledighet, finns det en lagstiftad rätt till ersättning för lönebortfall vid föräldraledighet?
  • Entreprenörskap och företagande, till exempel kan kvinnor starta företag på samma sätt som män?
  • Ekonomiska tillgångar, till exempel ärver döttrar lika mycket som söner?
  • Pension, till exempel har kvinnor och män samma pensionsålder, och får föräldrar pension för tid då de varit föräldralediga?

Med delpoängerna som grund skapas ett index med ett värde som går från 0 till 100. Ju lägre värde desto färre juridiska rättigheter har kvinnor relativt män. Ett värde på 100 innebär att det inte finns några skillnader i juridiska rättigheter mellan kvinnor och män inom dessa åtta områden.

Författarna understryker att indexet endast beaktar själva lagstiftningen men inte hur dessa lagar fungerar i praktiken. En reflektion från min sida är att det vore mycket välkommet med en utbyggnad av detta index om det gick att inkludera skillnader mellan kvinnor och män vad gäller juridiska rättigheter till olika typer av utbildning.

De allra flesta av de 190 länderna som undersökts har sett en markant ökad utveckling mot en mer jämställd lagstiftning sedan början av 1970-talet, även om länderna då började från helt olika nivåer. För Sverige var indexets värde 71,3 år 1970.

Sedan år 2014 är indexets värde för Sverige 100. Sedan dess är Sverige, enligt studiens sätt att mäta, ett land som ger kvinnor och män lika ekonomiska möjligheter via lagstiftningen. 2021 är det totalt tio länder som kvalar in i den gruppen. De övriga nio länderna är alla europeiska, förutom Kanada. Två nordiska länder är med, Danmark och Island. Alla tio länder tillhör höginkomstländerna inom OECD som är den grupp av länder som år 2021 har högst index, med ett genomsnitt på 95,1. Lägst index har länderna i Mellanöstern och Nordafrika med 51,5 i genomsnitt, följt av länderna i södra Asien och därefter Afrika söder om Sahara. Mest ojämställd lagstiftning har Jemen, samt Västbanken och Gaza med indexvärden kring 26–27.

*Sedan den studie som refereras i bloggen publicerades år 2020, har databasen fyllts på med värden för åren 2020 och 2021.

Äldreomsorgslyftet utökas till att omfatta chefer

/0 Kommentarer/i , , /av

Få har missat att det har varit ett stort fokus på äldreomsorgen det senaste året, inte minst i media. Det främsta skälet stavas pandemi och följden av att smittan spridits bland äldre. För de som inte redan tidigare varit medvetna om de bristande förutsättningarna och dess konsekvenser som äldreomsorgens chefer och medarbetare har att hantera, kan omöjligt ha undgått att förstå dessa nu.

Redan innan pandemin förstod beslutsfattare vilka utmaningar vi står inför för att säkra kompetensförsörjningen inom äldreomsorgen, inte minst mot bakgrund av demografin i landet som visar att andelen äldre kommer att bli allt fler. I slutet av 2019 tillsatte regeringen en utredning ”Nationell samordnare för kompetensförsörjningen inom vård och omsorg om äldre”.

Ytterligare en åtgärd är regeringens äldreomsorgslyft som syftar till att lyfta kompetensen hos medarbetare inom kommunalt finansierad äldreomsorg. Det möjliggör bland annat utbildning till vårdbiträde eller undersköterska på betald arbetstid.

Vad dessa båda initiativ inledningsvis helt förbisett, utifrån vårt perspektiv på Ledarna, var cheferna inom äldreomsorgen. En avgörande yrkesgrupp för att i praktiken lyckas omsätta den förändring och utveckling i verksamheten som förväntas. Ledarna har därför under det senaste året genomfört en mängd aktiviteter i syfte att lyfta ledarskapets värde och påverka chefernas arbetssituation och organisatoriska förutsättningar.

När Coronakommissionens delbetänkande Äldreomsorgen under pandemin redovisades i december 2020 uppmärksammades äntligen chefernas arbetssituation. Kommissionen menar att det har funnits strukturella brister som nuvarande och tidigare regeringar bär det yttersta ansvaret för. Avseende ledarskap skriver kommissionen att ”Arbetsgivarna måste också förbättra förutsättningarna för ledarskap genom att se över ledningsstrukturer och organisering så att antalet medarbetare som en chef ansvarar för sänks väsentligt”.

Ledarna har haft möten med utredningen Nationell samordnare för kompetensförsörjning och ledarskap är nu ett av deras fokusområden, vilket vi är väldigt glada för. I slutet av förra året sammanförde vi också utredningen med ett antal omsorgschefer för att dela tankar och erfarenheter.

Men när det gällde äldreomsorgslyftet lämnades cheferna helt utanför, fram tills nu. Regeringen har beslutat att vidga Socialstyrelsens uppdrag så att äldreomsorgslyftet också omfattar första linjens chefer. De konstaterar att de har en nyckelroll och ”vill därför öka möjligheterna även för första linjens chefer att utbilda sig på arbetstid för att stärka förutsättningarna för verksamheterna att tillhandahålla god ledning, planering, styrning och systematisk implementering av ny kunskap”.

Ledarnas vision är att alla har en bra chef. Men det kräver rimliga organisatoriska förutsättningar, inte minst om du själv ska må bra och vara hållbar i din roll. Det gäller oavsett i vilken sektor eller bransch du är verksam. Att dessa chefer nu omfattas av utbildningssatsningarna är ett litet steg i rätt riktning, men det finns fortfarande mycket att göra.

Om du fick kompetensutveckla dig på arbetstid, vad skulle du då vilja bygga på med för att stärka dig i din chefs- och ledarroll?