Är framtidens lönebildning redan på plats?

/0 Kommentarer/i , , , , /av

Den samhällsekonomiska utvecklingen är just nu mycket svår att förutsäga. Både kriget i Ukraina och pandemins efterdyningar skapar stora osäkerheter. Vissa branscher och företag påverkas mer av det som händer. Störningar i leveranskedjor, höga energipriser och råvaru- och komponentbrist har drivit upp inflationen och det är svårt att bedöma hur långvarig uppgången blir. Parallellt sker en omställning för att möta klimatförändringen som kräver stora investeringar, kompetensomställning och ett framåtblickande och modigt ledarskap.

Ledarna ställde sig frågan i rubriken i våras och bjöd in ledande personer från arbetsmarknadens parter till ett seminarium för att gemensamt reflektera kring nyttan, vinsten och utmaningen med lokal lönebildning. Under seminariet fanns det en stark konsensus i att Ledaravtalet och dess fokus på lokal lönebildning har många av de parametrar som krävs för att möta en oviss framtid. Det trycktes på att Ledaravtalet tillhör framtiden och att både Ledarna och arbetsgivarsidan har allt att vinna på att utveckla och förstärka den lokala lönebildningen.

Innan jag går vidare i mitt resonerande kring framtidens lönebildning så är det läge att kort backa bandet. Ledarna har inte förhandlat centrala löneutrymmen sedan 1992. Redan vid mitten av 1980-talet insåg Ledarna (dåvarande SALF) att lönebildningen måste utvecklas för att säkra den kompetensutveckling som medlemmarna i sina chefsroller behövde för att klara av sina alltmer komplexa uppdrag. Insikten var att löneutvecklingen skulle knytas tydligare till individens utveckling och prestation utifrån verksamhetens lokala förutsättningar. En modell för lokal utveckling utarbetades i samverkan med Almega, varefter centrala löneavtal (Ledaravtal) tecknades under 1990-talet och framåt med flertalet arbetsgivarförbund. Ledarna och Almega avtalade att lönen skulle bestämmas där kunskapen om företagets förutsättningar och medarbetarnas prestationer finns.

När det första Ledaravtalet träffades för 30 år sedan, den 3 april 1992, inleddes ett systemskifte i svensk lönebildning. Avtalet var nydanande och bröt mot den centraliserade och kollektiva lönebildningen. Det är ett sifferlöst processlöneavtal där löneutrymmet formas på företagsnivå och lönen sätts i dialog mellan chef och medarbetare. Det bygger på en lokal lönebildning där individen och verksamheten sätts i fokus och de ekonomiska förutsättningarna skapas i det enskilda företaget. Avtalen speglar alltså den samsyn som råder idag mellan parterna om hur denna modell för lokal lönebildning utvecklar både individer och verksamhet.

Andreas Miller, Ledarnas förbundsordförande och Ann Öberg, vd vid Almega skrev i våras en gemensam debattartikel i Dagens Industri, Hårt centraliserad lönebildning löser inte arbetsmarknadens utmaningar.  Jag vill lyfta fram två passager från artikeln. ”Vi är övertygade om att denna modell i grunden är väldigt bra. Den skapar förutsättningar för att uppnå en god reallöneutveckling i kombination med sysselsättningstillväxt och bibehållen konkurrenskraft i näringslivet. I nuvarande samhällsekonomiska läge behöver modellen utvecklas fullt ut så att företagen klarar sin kompetensförsörjning och att det lönar sig för medarbetarna att göra ett bra jobb”. Passage två, ”Lönebildningen behöver anpassas utifrån de olika förutsättningar som råder på arbetsmarknaden och bör betraktas som ett verktyg för att utveckla medarbetare och verksamheter. En väl fungerande lönebildning som tar hänsyn till olika branscher och organisationers förutsättningar och resultat är helt centralt för att ekonomin som helhet ska utvecklas positivt. En allt för hårt centraliserad lönebildning kan försvåra detta”. Båda passagerna tar fasta på den höga flexibilitet och de bransch- och företagsspecifika lösningar som är möjliga med en lokal lönebildning enligt Ledaravtalet.

I Konjunkturinstitutets senaste månadsvisa undersökning av företagens respektive hushållens syn på ekonomin, Konjunkturbarometern, visar den samlade indikatorn för ekonomin den lägsta nivån sedan januari 2021. Hushållens syn på ekonomin går raskt neråt och visar på den lägsta nivån sedan början av 1990-talet.

Klarar företag, organisationer och våra kollektivavtal verkligen av att leverera det vi vill i dessa svåra tider vi nu upplever och står inför? Är utmaningarna för stora och komplexa för vårt lönebildningsavtal?

Svaret på frågorna är att avtalet är skapat för att fungera under alla omständigheter, även i kristider. Ledaravtalets utgångspunkt i individens bidrag till uppsatta mål och möjlighet att ta hänsyn till verksamheternas skilda förutsättningar i olika delar av ekonomin är ett framgångsrikt förhållningssätt som bidrar till att stärka och vidareutveckla den svenska arbetsmarknaden.

Jag vill uppmana företag och organisationer att tillämpa våra gemensamma centrala lönebildningsavtal som det är tänkt. Det blir inte enkelt framöver men vi är flera parter, fackförbund och arbetsgivare, som tillsammans bär ansvaret och kan göra det till det bästa avtalet att möta framtidens utmaningar!

 

 

Ojämställdhet leder till sämre resultat

/0 Kommentarer/i , , , , , , /av

Idag, den 26 augusti, är det jämställdhetsdagen. Bakgrunden är att på just denna dag år 1920 antogs den 19:e ändringen av den amerikanska konstitutionen vilket gav kvinnor rätt att rösta på samma grunder som män. Men trots att det har gått hundra år sedan dess ser vi att ojämställda strukturer lever vidare.

I juni arrangerade SNS ett seminarium med rubriken ”Vem får bli chef?”. På seminariet presenterade forskaren Danielle Li en studie som visar att det är den subjektiva bedömningen av en ännu inte realiserad potential som förklarar vilka personer som befordras. Det är alltså bedömningen av en framtida potentiell prestation hos en medarbetare som avgör om personen befordras eller ej snarare än den nuvarande, faktiska prestationen.

I en studie har forskarna följt närmare 30 000 anställda på ett stort amerikanskt detaljhandelsföretag och analyserat om eller hur kön påverkar bedömning av framtida potentiell prestation. Detta observeras genom att jämföra den subjektiva bedömningen med hur denna prestation sedan faktiskt realiserades efter att personerna befordrats. Det visade sig att de befordrade kvinnorna presterade bättre än männen trots att männen fått en bättre subjektiv bedömning av sin framtida potential.

Det låter kanske krångligt men rent konkret betyder det att kvinnor redan från början behöver prestera bättre än män för att kunna uppnå samma nivå på subjektivt förväntad framtida prestation. Vid bedömningen av den framtida potentiella prestationen finns det alltså en subjektiv negativ förväntansbild som drabbar kvinnor och det påverkar deras möjligheter att bli befordrade. Det leder i sin tur till ojämställdhet bland chefer. Forskarna uppskattar att 30–50 procent av ojämställdheten bland chefer på företaget kan förklaras av dessa subjektiva bedömningar av framtida prestation.

Kan då resultaten från ett företag i en specifik bransch i USA översättas till andra branscher och länder? Det är svårt att sia om utan att göra motsvarande analys i exempelvis Sverige. Oaktat detta visar resultaten att skillnaderna i befordringsmöjligheter mellan könen leder till ineffektivitet genom att prestationsnivån hos ett företags chefer kan bli lägre än vid en mer objektiv bedömning. Om denna ineffektivitet i sin tur påverkar produktion och produktivitet, och dessutom är strukturell – samt innefattar företag i många olika branscher – kan det få konsekvenser på ekonomin i stort. Kontentan är att företag bör minska möjligheten för subjektiva bedömningar av anställda för att på så sätt låta de mest lämpade bli chefer, oavsett kön.

Studien bekräftar vikten av att chefer ska rekryteras, behållas och utvecklas utifrån kompetens, meriter och potential. Ska man hitta de bästa cheferna behöver man tillämpa kompetensbaserad rekrytering och bredda bilden av vem som kan, och får, bli chef. Det är viktigt av rättviseskäl men också för att verksamheters effektivitet, produktivitet, innovationsförmåga och arbetsmiljö gynnas av jämnare könsfördelning och mångfald.

 

Minimilöner – inget är säkert förrän EU-domstolen sagt sitt

/0 Kommentarer/i , , , /av

Ledarna välkomnar det beskedet från arbetsmarknadsminister Eva Nordmark att regeringen kommer att rösta mot uppgörelsen om lagstadgade minimilöner i EU. Löner och arbetsvillkor ska inte bestämmas av politiker vare sig i Bryssel eller i Sveriges riksdag utan ska förhandlas fram mellan arbetsmarknadens parter via kollektivavtal. EU har andra, mycket angelägna frågor, att lägga sin kraft på. Inte minst har världen sett vilken enorm utrikes- och säkerhetspolitisk skillnad ett enat EU kan göra när det gäller sanktionerna mot Ryssland.

Avsikten med att lagstadga om minimilöner på EU-nivå är att säkerställa att alla arbetstagare i EU ska få minimilöner som ger en rimlig levnadsstandard, oavsett var i EU de arbetar. Den ambitionen är förstås mycket god och värd respekt. Men det är inte rimligt att tvinga sådan lagstiftning på länder som redan har väl fungerade system. Den svenska kollektivavtalsmodellen har bevisligen lett till bra lönenivåer, även för de lägst betalda.

Efter en lång process har alltså ministerrådet och EU-parlamentet förhandlat fram en uppgörelse om minimilöner som gick i mål natten till tisdag den 7 juni. Mot slutet av förhandlingarna fick Sverige igenom skrivningar om att undanta den svenska modellen från bestämmelserna. Enligt överenskommelsen innebär det att arbetsmarknadens parter även framöver ska ha ansvaret för lönebildningen i Sverige. Det är bra, men det är trots detta viktigt att Sverige röstar nej till direktivet. Av principiella skäl, så klart, men också för att det finns ytterligare ett mycket tungt vägande skäl till att vara emot detta. Det är nämligen varken EU-kommissionen, Ministerrådet eller EU-parlamentet som äger den slutgiltiga rätten till hur direktivet ska tolkas. Det gör EU-domstolen.

Risken att EU-domstolen kommer att fastslå att även Sverige måste ha en lagstiftad minimilön är inte noll. Före den så kallade Lavaldomen från 2007 trodde svenska fackföreningar att lagen gav dem rätt att ta till konfliktåtgärder för att höja lönen för utstationerade arbetare till de svenska kollektivavtalens nivåer. Men EU-domstolen gjorde den motsatta tolkningen och det är domstolens tolkning som gäller. Alltså spelade tidigare utfästelser från EU-kommissionen att sådana konflikter fortsatt skulle vara lagliga ingen roll. Alltså kan parterna inte vara säkra på vad som gäller innan EU-domstolen sagt sitt.

Det är som sagt mycket bra att Sveriges regering kommer att rösta nej till uppgörelsen, både av rent principiella skäl och det faktum att vi inte vet hur EU-domstolen skulle tolka direktivet om ett svenskt fall skulle hamna där. Inom ramen för arbetsmarknadens EU-råd har Ledarna drivit denna linje tillsammans med övriga fackförbund inom LO och PTK samt arbetsgivarorganisationer. Sveriges nej är dessvärre av mindre betydelse då ett tillräckligt stort antal EU-parlamentariker och EU-länder är för förslaget vilket talar för att det kommer att röstas igenom. Vi får nu med tydlighet hävda det undantag som förhandlats fram där arbetsmarknadens parter har ansvaret för lönebildningen i Sverige.

 

Livslångt lärande – en fråga om ledarskap och samarbete!

/0 Kommentarer/i , , , , , /av

Nu är det snart dags! Från idé, via överenskommelse, till en trolig reell verklighet. En process, som grovt räknat har ett decennium på nacken, ska snart se dagens ljus. Den 1 oktober 2022 är det tänkt att nya regler i lag och kollektivavtal kopplat till Trygghetsöverenskommelsen ska börja gälla. Först måste dock riksdagen säga sitt.

Riksdagen håller alltså på att ta ställning till nya regler för anställningstrygghet. Det finns nu ett slutligt utkast till huvudavtal för antagande den 22 juni och grunden är parternas Trygghets-överenskommelse, även kallad Las-överenskommelsen som träffades i december 2020. Äntligen säger många men det finns även en viss oro för vad detta kommer att innebära i praktiken för arbetstagare och arbetsgivare på den svenska arbetsmarknaden.

Det handlar om arbetsrättsliga förändringar vid uppsägning av personliga skäl eller arbetsbrist samt stöd för kompetensutveckling och omställning. Det kan tyckas som att det är relativt små och begränsade förändringar men i stort så är det betydande skiften i synsätt och tankemönster vi står inför.

Eva Nordmark, arbetsmarknad- och jämställdhetsminister, förtydligar omfattningen av överenskommelsen i Arbetsvärlden, 19 maj 2022.

– Omställningspaketet är en gigantisk reform som kommer vara mycket viktig. Det är en frihetsreform som gör det möjligt för människor att ha ett livslångt lärande.

Andreas Miller, förbundsordförande Ledarna, ger sin syn på saken i en debattartikel hösten 2021.

– Flexibilitet och anpassningsförmåga är avgörande för verksamheter i en ekonomi som är i snabb förändring. I den verkligheten kan tryggheten för den enskilde inte främst ligga i en fast anställning eller i lång anställningstid. Att tro det är en falsk förhoppning. Naturligtvis är det viktigt med ett skydd mot osakliga eller godtyckliga uppsägningar och avskedanden, vilket trygghetsöverenskommelsen ger, det är viktigt för chefer och medarbetare, för arbetsmiljön och för verksamheten i stort. Den verkliga tryggheten för den enskilde ligger i möjligheten att relativt snabbt kunna få ett nytt jobb, att vara anställningsbar. Den egna kompetensen behöver därför hållas uppdaterad för att överensstämma med behoven på arbetsmarknaden. Återkommande kompetensutveckling och integrerat lärande under hela arbetslivet kommer att bli helt nödvändigt.

Är då Sveriges företag och organisationer tillräckligt förberedda för förändringarna? Vad krävs egentligen göra för att kunna möta upp till det som vi som parter och lagstiftare har tänkt oss?

Det kommer att krävas ett starkt och tydligt ledarskap. Arbetsgivare och dess chefer behöver vara modiga genom att bryta tidigare tänk och arbetssätt. Allt för att kunna nyttja möjligheterna som denna reform/överenskommelse ger. Att skapa tid och acceptans för ständig kompetensutveckling kräver inte bara medarbetare som är villiga till att utveckla sig utan framför allt kloka arbetsgivare och chefer som med ett gott ledarskap skapar förutsättningar i verksamheterna för detta. Det kommer även att behövas modiga och uthålliga fackförbund och arbetsgivarorganisationer som i förändringsresan håller i trygghetsöverenskommelsens grundläggande idéer och innehåll. Sist men inte minst så kommer det att krävas ett kurs- och utbildningsutbud som är anpassat till behoven och förutsättningarna att studera mitt i arbetslivet. Huvudansvaret för detta måste ligga på regeringen.

Det pågår nu ett stort arbete hos Ledarna och övriga parter med att förbereda sig inför att dessa förändringar ska träda i kraft under hösten. Mycket av förberedelserna sker tillsammans med andra parter via PTK och via speciella samarbeten med arbetsgivarorganisationer som vi har slutit kollektivavtal med. Dessa samarbeten tillsammans med regeringens insatser är viktiga och är nycklar till att skapa ett fungerande livslångt lärande på den svenska arbetsmarknaden!

Chefer på halvtid – en halvhjärtad åtgärd

/0 Kommentarer/i , , , , /av

Vi har nyligen kunnat läsa i Värnamo Nyheter och i Vetlanda Posten att Gislaveds kommun har utsett tio undersköterskor inom hemtjänsten till enhetschefer på halvtid. Enligt kommunen är syftet att skapa förutsättningar för ett nära ledarskap och kompetensutveckling för undersköterskorna.

Det är välkommet att kommunen ser behovet av fler chefer och därmed ökar chefstätheten. Men det är problematiskt att skapa chefstjänster på halvtid. Cheferna hamnar på dubbla stolar; halva tiden som chef som leder och fördelar arbetet, halva tiden som undersköterska och kollega till dem hen ska leda, lönesätta och schemalägga.

Att vara chef är en profession i sig som inte kan hanteras med ena handen. Särskilt inte i komplexa och personaltäta verksamheter som pågår dygnet runt. Om man på halvtid ska skapa goda förutsättningar för medarbetarna att göra sitt arbete, att vara närvarande som chef, att bevara en god arbetsmiljö, att schemalägga och bemanna vid oplanerad frånvaro, att ha kontakter med brukare och anhöriga, att administrera och rapportera, att lönesätta, att hantera personalärenden och mycket, mycket annat riskerar mycket att bli halvdant hanterat. Resultatet blir att chefen känner sig både otillräcklig och att medarbetarna blir missnöjda med ledarskapet.

Äldreomsorgen, där hemtjänsten ingår, är ett starkt kvinnodominerat arbetsområde som sedan länge är en verksamhet som kännetecknas av en obalans mellan krav och resurser och orimligt stora medarbetargrupper. Enhetschefer tvingas att vara allkonstnärer och får ofta utföra uppgifter som inte hör till chefsuppdraget, allt för att verksamheten ska fungera.

Gislaveds kommun uppger att de tar stöd i Chefoskopet, som baseras på omfattande forskning, vid förändringsarbete som rör chefers organisatoriska förutsättningar, är positivt. Men att utifrån Chefoskopet få uppfattningen att det är en god idé att tillsätta chefer på halvtid inom en specifik verksamhet, är en missuppfattning.

Inför ett förändringsarbete måste man avgöra var de största behoven av förändring behövs. Ett sätt är, enligt Chefoskopet, att inventera helheten i kommunen för att se hur chefers förutsättningar skiljer sig åt mellan olika verksamheter. Jag skulle bli mycket förvånad om det visade sig att också enhetscheferna inom teknisk förvaltning eller bygg- och miljöförvaltningen hanterar sina chefsuppdrag på halvtid.

Det finns många utmaningar i offentlig sektor. Både medarbetare och chefer behöver få bättre förutsättningar. Ledarna ser att det behövs ett större engagemang för chefers förutsättningar för att skapa en god arbetsmiljö. I stället för att skapa halvtidstjänster för att locka fler att bli chefer behöver kommuner jobba långsiktigt för att skapa attraktiva chefsjobb. Chefsjobb som lockar de bästa talangerna att bli chefer och får dem att stanna kvar i rollen över tid.

 

 

Hur svårt ska det vara?

/0 Kommentarer/i , , , /av

Går det överhuvudtaget att styra offentlig sektor? Frågan ställdes av en verksam chef på ett seminarium under Kvalitetsmässan i Göteborg. På ett sätt är svaret på frågan självklart ja. Stora delar av den offentliga sektorn levererar väldigt bra kvalitet, vilket inte skulle vara möjligt utan ett gott ledarskap och en fungerande styrning.

Lägger vi en annan innebörd i ordet styra är dock svaret inte alls självklart ja. Om vi tänker oss att vi med styra menar att leda ett förändringsarbete i en viss riktning – att vi med specifika åtgärder vill uppnå ett visst resultat – kanske svaret landar betydligt närmare ett nej än ett ja.

Jag möter ofta reaktioner från vänner och bekanta som har synpunkter på vården, Försäkringskassan, skolan eller Polisen. Hur svårt ska det vara att bara få det att funka? Väldigt svårt, ska det visa sig.

Till skillnad från en ineffektiv och olönsam privat verksamhet går det inte att lägga ner, flytta eller rekonstruera en offentlig verksamhet som brottas med problem. En stor del av de offentliga verksamheterna har till uppgift att svara mot våra mänskliga och medborgerliga rättigheter, det går inte att pausa eller flytta produktionen. Polisen, vården, omsorgen, infrastrukturen, vatten och avlopp – det måste fungera hela tiden, 24 timmar om dagen, 7 dagar i veckan. Eventuellt förändringsarbete måste genomföras utan brott i leveransen.

Verksamheter som handlar om att leverera på lagstiftade rättigheter är också hårt medialt granskade. Media riktar sökarljuset mot bristerna, det som inte fungerar, när enskilda människor kommit i kläm eller fallit mellan stolarna. Inte sällan ställs cheferna till svars, trots att de kanske gjort allt rätt inom ramen för deras uppdrag och gällande regelverk. Det är inte ovanligt att det politiska ledarskapet offrar en chef för att visa handlingskraft. Detta sprider en rädsla för att göra fel hos både chefer och medarbetare, snarare än en vilja till nya initiativ och utveckling. Verksamheterna blir inte förändringsbenägna utan passiva och avvaktande.

Till detta ska läggas att de politiska styrsignalerna sällan varken är entydiga eller långsiktiga. Den politiska debatten om äldreomsorgen eller skolan, för att bara nämna två exempel, sker på nationell nivå. Men det politiska ansvaret ligger på kommunal nivå. Medborgarna hör en sak i debatten men möter något annat lokalt. Det här kan påverka förväntningar och upplevelsen av verksamheternas kvalitet.

Både den politiska debatten i sig och bilden i media gör att många medborgare upplever att det är enorma brister i välfärden, att nästan ingenting fungerar. De politiska partierna vill naturligtvis visa handlingskraft, vara bäst i klassen och svara upp mot den opinion som skapas av mediabilden. De politiska initiativen och förslagen haglar och ger inte verksamheterna lugn och ro att ta omhand och genomföra de förändringar som beslutades igår eller förra året. Det blir en ond spiral.

När det kommer till ledarskap är det vanligt med idrottsmetaforer. Det kan vara roddbåtar där alla ror i takt eller lagsporter där varje spelare vet sin position och sätter laget framför jaget. Chefen på Kvalitetsmässans seminarium liknade hennes vardag vid forsränning på en gummiflotte. Hög fart, svårstyrt och många, starka och komplexa krafter som hela tiden kastar flotten fram och tillbaka.

Forsränning är ingen idealbild för sociala ingenjörer som vill kalibrera verksamheter för att optimera effektivitet och kvalitet. Men kanske är det en betydligt mer realistisk bild av hur vardagen ser ut för många chefer i offentlig verksamhet. Och den som vill driva ett förändrings- och utvecklingsarbete bör nog utgå ifrån en realistisk verklighetsbild, annars kommer man garanterat misslyckas med det man föresatt sig.

Leve kollektivavtalets dag!

/0 Kommentarer/i , , , , /av

I skuggan av Ukrainakrisen och oron i världen så är det idag kollektivavtalets dag. I dryga 80 år har svensk arbetsmarknad reglerats genom kollektivavtal mellan fackförbund och arbetsgivarorganisationer. Ledarna har idag ett 80-tal kollektivavtal inom olika samhällssektorer. Kollektivavtalen är ett instrument för att olika intressen på arbetsmarknaden ska hitta en accepterad maktbalans och de visar på styrkan i att lösa konflikter vid förhandlingsbordet, inte genom stridsåtgärder. Genom det skapas en förutsägbar arbetsmarknad som ger företag, verksamheter och individer möjlighet att växa och nå goda resultat. Kollektivavtalen är grunden i den svenska modellen och på senare år har ibland kollektivavtalens legitimitet av vissa ifrågasatts. Det finns dock tydliga tecken som pekar i en annan riktning.

Parterna på svensk arbetsmarknad har genom den senaste trygghetsöverenskommelsen som slutits mellan PTK, Svenskt Näringsliv och LO visat att den svenska modellen levererar. Avtalet bottnar i en analys att på en snabbt föränderlig arbetsmarknad ligger tryggheten i att kunna ta nästa jobb som kommer, inte klamra sig fast i det jobb som försvinner. Den största tryggheten ligger i att vara anställningsbar därför ska vi ge utvidgade möjligheter för individen till studier och bygga ut omställningsorganisationen TRR. Trygghetsöverenskommelsen kommer ge chefer och medarbetare stora möjligheter att vidareutbilda sig mitt i livet med goda ekonomiska studiemöjligheter.

Allt är dock inte rosenskimrande. Vi kan se flera nya snabbt växande kunskapsföretag som inte tecknar kollektivavtal. Det blir många gånger ett smärtsamt uppvaknande när man som anställd upptäcker att det inte betalats in till pensionen i det kollektivavtalsreglerade ITP systemet på grund av avsaknad av kollektivavtal. Här har både fackförbund och arbetsgivarorganisationer ett påverkansarbete att bedriva för att få fler att ansluta sig till systemet.

När vi blickar in i framtiden är det också viktigt att påpeka att kollektivavtalen behöver vårdas, utvecklas och moderniseras för att möta en föränderlig arbetsmarknad. Det kan leda till att flera ansluter sig till en modell som fungerat väl och som behöver följa med sin tid för att fortsätta vara relevant för kommande generationer.

 

 

 

Vad krävs för att på bästa sätt leda Sverige i en kris?

/0 Kommentarer/i , , /av

Coronakommissionen slutbetänkande, som presenterades dagen efter det att Ryssland invaderade Ukraina, hamnade förståeligt nog i medieskugga. Betänkandet förtjänar dock att lyftas i debatten, inte minst ur ett ledningsperspektiv: Vad krävs för att på bästa sätt leda Sverige i en kris?

Kommissionen analyserade den frågan givet en kris orsakat av ett okänt och farligt virus men det går att dra generella slutsatser, som alltså är relevanta för den aktuella säkerhetspolitiska situationen. I Ekots Lördagsintervju den 26 februari svarar kommissionens ordförande Mats Melin på frågan om deras slutsatser om krishantering har någon bäring på det nya läget:

– Ja det måste man väl kunna säga. Vårt fokus har visserligen varit just på pandemin, och kanske de lärdomar som vi i första hand riktar in oss på har med en ny pandemi och en motsvarande situation att göra. Men jag skulle säga att när vi pratar om behov av tydligare nationell krisledning, frågor om kommunikation till allmänheten i ett krisläge till exempel, så är det naturligtvis slutsatser som är giltiga även för andra typer av kriser än när det gäller en ny folksjukdom.

I korthet anser kommissionen att pandemihanteringen skötts ganska väl sett till hela perioden men mera kraftfulla åtgärder borde ha vidtagits i början av pandemin, och det nationella ledarskapet borde ha varit bättre under hela pandemin. Och pandemin är inte helt över. När den så småningom ebbat ut kommer det att behövas ytterligare forskning och ett visst tidsavstånd för att kunna dra några mer bestämda slutsatser.

Innan jag går in på den kritik som kommissionen riktar mot regeringen, Folkhälsomyndigheten och SKR, så vill jag lyfta fram vad kommissionen sett vad gäller ledarskap i stort. Kommissionen skriver i kapitlet, Slutomdömen ansvar och lärdomar att, ”vi vill redan här betona att exempel på gott ledarskap i vardagen ständigt återkommer i kommissionens samtal med anställda i bl.a. regioner och kommuner. De berättar om individer med förmåga och kurage att förstå behov och att kommunicera kring problem. Andra berättelser från vården, civilsamhället och organisationerna lyfter fram ledarskap som stödjer och stärker medarbetare liksom medmänniskor.” (SOU2022:10, Volym 2, sid. 637)

Kommissionen anser att regeringen inte värderade Folkhälsomyndighetens förhållningssätt tillräckligt kritiskt. I början av pandemin ansåg Folkhälsomyndigheten att det var så gott som oundvikligt att smittan skulle sprida sig i landet, och regeringen ifrågasatte inte detta tillräckligt.

I mitten av mars tog däremot politiken över i våra nordiska grannländer och de handlade annorlunda. Där följde de politiska beslutsfattarna försiktighetsprincipen, att inte passivt vänta på bättre kunskap, utan att aktivt vidta åtgärder för att motverka hotet från viruset. Försiktighetsprincipen innebär alltså att det är bättre att handla än att vänta på bättre beslutsunderlag. Därefter kan man modifiera sitt handlande när ny kunskap blir tillgänglig.

Sverige borde alltså början av pandemin ha valt mer kraftfulla och ingripande smittskyddsåtgärder. När en plan saknades för att skydda de äldre och andra riskgrupper borde tidigare och fler insatser har gjorts för att försöka bromsa den allmänna smittspridningen. Sådana inledande åtgärder hade också skapat mer tid för överblick och analys.

Regeringen borde vidare ha haft fler kunskapskällor utöver Folkhälsomyndigheten, till exempel genom att omgående kalla till sig och formera ett råd av fristående forskare och experter, som hade kunnat ge regeringen ytterligare argument.

Till slut ligger det på regeringen att väga bärkraften hos experternas och remissinstansernas olika argument mot varandra. Det är ett vanligt förfarande för en regering, att skaffa sig ett brett beslutsunderlag innan man tar ställning. Det måste förstås gå fortare och är svårare i en situation när det gäller en situation med ett okänt virus, där beslut måste fattas snabbare, men principen att man på politisk nivå måste väga olika intressen och ståndpunkter mot varandra är inte något nytt i sak för en regering.

Kommissionens kritik träffar även regioner, kommuner och SKR. Kommissionen anser att SKR bär en betydande del av ansvaret för att provtagning och smittspårning i större skala inte kom på plats förrän under hösten 2020. Det slutliga ansvaret ligger dock hos regeringen, som borde tagit ledningen i den allvarliga krisen.

Två förändringar som krävs, enligt kommissionen:

1) Sverige måste ha en tydlig, nationell krisledning. Då krävs att regeringens förmåga att leda i en kris stärks.

2) Landets indelning i 21 regioner gör landet svårare att styra i en pandemi, oavsett hur mycket man förstärker centrum. I ljuset av pandemins erfarenheter bör man därför överväga en reform av landets indelning i färre regioner.

Slutligen, hur påverkades kommissionen arbete av att regeringen inte i tid lämnade ut de handlingar som begärts? Mats Melin svarar i Ekots lördagsintervju att det blev problem på två sätt. Det ena problemet var att handlingarna kom alldeles för sent men att kommissionen ändå hann utvärdera dem. Det andra, och allvarligare problemet, var att de handlingar av typen minnesanteckningar och mötesprotokoll, som kommissionen ville ha ut, inte fanns. Alltså var viktig information som hade kunnat hjälpa Sverige att bättre hantera nästa kris icke-existerande.

 

 

 

Internationella kvinnodagen – viktigare och mer aktuell än på mycket länge!

/0 Kommentarer/i , , , , /av

Om du tänker på auktoritära ledare som genom historien förtryckt sitt folk och startat krig och konflikter, hur många av dessa har varit kvinnor? Jag misstänker att du, liksom jag, har svårt att komma på några. Visst, det finns säkert exempel, men de är ytterst få i den långa raden av män. Det är intressant att tänka på hur historien hade kunnat se ut om det hade varit fler kvinnor i ledande positioner.

I år uppmärksammar vi den internationella kvinnodagen i skuggan av ett nytt krig i Europa. Det är inte första gången. Den 8 mars har en stark koppling till både fredsrörelsen och till Ryssland. För 105 år sedan, när två miljoner ryska soldater dött i första världskriget, valde en stor grupp ryska kvinnor att strejka för ”bröd och fred”. Runt om i Europa hölls under första världskriget möten för kvinnor på eller runt den 8 mars för att protestera mot kriget och för att uttrycka solidaritet med sina medsystrar.

Den senaste tidens händelseutveckling visar hur viktigt det är med ledarskap och vilken skillnad det gör. Men den visar också hur viktigt det är med jämställdhet.

Ledarnas rapport ”9 nyanser av chefen – vilka egenskaper är viktigast?” visar att egenskaper som traditionellt anses vara kvinnliga, såsom flexibel, omtänksam och samarbetsinriktad, rankas som viktigare chefsegenskaper än egenskaper som traditionellt förknippas som manliga, såsom auktoritär, självsäker och tävlingsinriktad. Allra högst rankas kompetens och samarbetsinriktad.

Men vad är det då som gör att det fortsätter gå långsamt i rekryteringen av kvinnor som chefer? Och långsammare går det ju högre upp hierarkin i du kommer. Oavsett svaret på den frågan så ser vi nu återigen vilka förödande konsekvenser förlegade manliga normer och föreställningar om starkt ledarskap kan få.

I Katrine Marçals bok ”Att uppfinna världen” ges ett feministiskt perspektiv på innovation och utveckling. Hon visar hur stereotypa könsroller har förhindrat många upptäckter genom århundradena. Det manliga perspektivet har försenat innovationer. Resväskor med hjul betraktades som omanligt – en riktig karl bär sin egen väska. Elbilen, som fanns redan i början av 1900 talet, betecknades som feminin och konkurrerades ut av att det istället investerades i den ”manligare” fossilmotorn. Och än idag investeras 99 procent av allt riskkapital i mäns idéer.

Det är hisnande att tänka hur världen hade kunnat se ut om inte dessa könsstereotypa fördomar fått så stort inflytande.

Världen står inför enorma utmaningar. Framtiden kräver av oss att vi nu ställer om till ett hållbart samhälle. För det krävs fred. För det behövs innovativa miljöer som tar vara på alla nya idéer. För det behövs samarbete. I det arbetet finns det inte utrymme för förlegade manliga normer som sammanblandar auktoritär med styrka. Kort sagt, en hållbar värld förutsätter jämställdhet och fler kvinnor på ledande positioner.

 

Europas chefer står upp för demokrati och Ukrainas suveränitet!

/0 Kommentarer/i , , /av

Den ryska regimens krig mot det europeiska grannlandet Ukraina skakar om oss alla. Efter år av fred i Europa erfar vi återigen vad en diktator med en auktoritär regim i ryggen är beredd att göra för att förverkliga ogrundade maktanspråk och förvridna imperialistiska idéer.

Ledarna, tillsammans med vår europeiska samarbetsorganisation CEC European Managers, fördömer kraftfullt kriget och är fullt ut solidariska med det ukrainska folket, som nu med styrka och mod kämpar för att försvara sitt land, sin frihet och demokrati.

Under den närmaste tiden kommer europeiska ledare att stå inför mycket svåra val. Gott ledarskap handlar om att kunna fatta rätt beslut vid rätt tidpunkt. Det är ett styrkebesked att europeiska ledare är redo att stödja Ukraina och kämpa för deras rätt att fritt bestämma sin egen väg. Ingen främmande stat har rätt att invadera ett land och ta från dem deras demokratiskt valda regerings beslutanderätt. Alla ledare i Europa måste nu noggrant överväga hur de ska använda deras ledarskap bäst för att bidra till att stoppa detta krig så snart som möjligt, för att skona så många liv som möjligt och bevara det ukrainska folkets suveränitet.

Ledarna är en demokratisk organisation som bygger på principer om organisations-, förenings och yttrandefrihet. Detta är inga rättigheter som kan tas för givna. Två timmars flygresa bort vill Ryssland slå sönder dessa mänskliga fri och rättigheter. Genom att arbeta och engagera sig i Ledarna så stärker vi tillsammans demokratin och de fri- och rättigheter som är dess förutsättning. Genom CEC är vi också en part på arbetsmarknaden inom EU. Därmed har vi även förmånen att vara en del av den demokratiska processen i EU. Det är ett privilegium värt att kämpa för och det medför en skyldighet att protestera när en europeisk nation, dess medborgare, företag, och fackföreningar aggressivt berövas sina demokratiska fri- och rättigheter.

Sedan andra världskriget har det europeiska samarbetet successivt utvecklats och fördjupats för att förhindra att Europas länder kastas in i krigets fasa och grymheter. Samarbetet är resultatet av ett visionärt ledarskap – visionen om en enad och fredlig gemenskap mellan Europas länder, byggd på fri rörlighet och solidaritet. Ledarna och CEC European Managers stöder den visionen önskar att alla nödvändiga åtgärder vidtas för att försvara freden på vår kontinent och i våra medlemsländer.

Det hot vi står inför är en ödesfråga för Europa och för våra barns framtid. Tillsammans och enade behöver vi stå upp för och försvara våra europeiska värderingar och demokratiska rättigheter.