Modiga chefer sökes

/6 Kommentarer/i /av

Jag skulle vilja se en platsannons för chefer där man kräver mod och civilkurage. Framför flexibilitet, lyhördhet och engagemang och andra floskler.

Än en gång har jag lyssnat på en chef, i det här fallet en vän sedan många år tillbaka, som fått lämna sitt uppdrag utan att få en ordentlig förklaring.

Att vara chef är ett förtroendeuppdrag och förtroende är något ganska subjektivt. Alla inser att under ett långt yrkesliv kommer de flesta av oss att hamna i en situation som mår bäst av att den löses upp och man går åt varsitt håll. Det kan bero på bristande kompetens, att privatlivet spelar in, att organisationen förändras eller ibland just bristande förtroende.

Men för att man ska kunna gå vidare i sitt yrkesliv har man rätt att få en trovärdig och ärlig förklaring till vad som gick fel och det är tyvärr undantag. Alltför ofta tvingas chefer att lyssna till undanflykter och bortförklaringar från sina överordnade. Som chef, oavsett nivå, satsar du mycket av dig själv i ditt uppdrag och att bli av med jobbet är alltid en liten katastrof, men att inte veta varför gör saken ännu värre.

Jag har själv några gånger varit i den situationen att jag tvingats att avsluta ett uppdrag för en underställd chef. Jag vet hur jobbigt det är och vad som krävs för att man ska orka vara uppriktig. Sömnlösa nätter och mycket ont i magen. Men i ärlighetens namn – är det inte därför man har sin lön och sina förhoppningsvis hyfsade villkor? Chef på en högre nivå är man inte bara när solen skiner utan också i jobbiga situationer.

Nu är en ny generation på väg in i chefsyrket. Då handlar det om att vi som är gamla och erfarna klarar av att vara förebilder och visa upp de goda exemplen. Man får inte alltid göra roliga och lätta saker som chef. Men man kan, och ska, göra dem så att man kan se både andra och sig själv i ansiktet efteråt.

Framgång i idésamhället

/0 Kommentarer/i /av

Innovation är politikens och näringslivets mantra för det nya decenniet. I ingenjörslandet Sverige innebär det att vi fokuserar på hur nya produkter och teknologier ska forskas fram. Harvard Business Review (HBR) skriver i en artikel att även om 2000-talet såg fantastiska tekniska innovationer i form av Facebook, Twitter, Android, iPod/iTunes/iPhone/iPad med mera så är det ofta de processer som bidrog till att skapa och leda fram dessa teknologier som visar sig vara det mest bestående värdet.

För 2010-talet och framåt spår HBR att det är tre olika managementstilar som kommer att råda:

  1. Innovation inom management fokuserar mer på samarbete.
  2. Innovation inom affärsmodeller blir lika viktiga som teknologiska innovationer
  3. Vi behöver lära oss behärska förmågan att innovera inom tjänstebaserade verksamheter.

Vi har en tendens i Sverige att fokusera på resultatet av innovation istället för att också fundera på hur organisationer skapar förutsättningar för skapandet. Att innovera i idésamhället, i personalintensiv eller kunskapsintensiv tjänstesektor handlar inte om teknologi. Det handlar om ledarskap.

Har vi idag ett ledarskap som bäddar för och skapar förutsättningar för innovation? Jag är inte övertygad.

Sverige har en av de mest könssegregerade arbetsmarknaderna i västvärlden. Kvinnor har fortfarande inte samma tillgång till de högsta chefspositionerna som männen. Vi tar också dåligt hand om utländsk kompetens. Ledningsgrupper och styrelser saknar mångfald ur flera aspekter. Homogenitet har sällan bidragit till förutsättningar för nyskapande.

Mycket av arbetsmarknadens regelsystem, var sig de vilar på lagstiftning eller parterna, utformades och tar fortfarande sin utgångspunkt i gamla tiders kollektivistiska värderingar. LAS, den svenska modellen för lönebildning med mera har sina rötter i industrisamhället. De är knappast utformade för att stimulera och premiera medarbetare i idésamhällets företag.  

Och de rådande normerna för ledarskap är, som exempelvis forskaren Mats Tyrstrup pekar på i sin forskning, något som skapades i början av 1900-talet när industrisamhället krävde arbetskraftens muskler och inte dess intellektuella kapacitet.

Kanske är det dags att företagsledare och politiker blir lite mer innovativa och nytänkande själva, i jakten på morgondagens konkurrenskraft för Sverige.

”Att bli jurist kräver många års utbildning – för att bli chef krävs ingenting”

/0 Kommentarer/i /av

Just så lyder rubriken i en artikel i Dagens Juridik. Klart jag blir provocerad! Måste naturligtvis läsa hela artikeln. Som vanligt är det inte riktigt så illa som rubriken ger en antydan om, men citatet av ledarskapskonsulenten Malin Trossing gör mig konfunderad:

– Att bli jurist kräver många års utbildning. Men för att bli chef krävs ingenting. Har man tur skickar företaget en på en veckas kurs sen är det bara att köra, konstaterar Malin Trossing.

Å andra sidan pekar hon därefter på de många förmågor en chef behöver ha och inte minst vilka situationer chefen har att hantera.

Vill man raljera lite så kan man förvisso säga att det inte krävs något särskilt för att bli chef. En förutsättning är naturligtvis att någon utser dig till chef, men sedan handlar det mest om att skriva under ett anställningsavtal. Det som är utmaningen, och i mina ögon professionen, är vad du gör med din chefsbefattning, det vill säga själva ledarskapet. Det kräver förvisso inte fyra års juridikstudier, men kompetens är som bekant så mycket mer än akademiska meriter. Att påstå att det inte krävs någonting ligger enligt min erfarenhet långt ifrån verkligheten. Tvärtom, inte sällan förväntas chefen besitta både specifika faktakunskaper och vara en skicklig ledare.

Chefs jobbet är kul men det är också krävande. Kanske inte just utifrån akademiska meriter, jobbet är betydligt mer mångfacetterat än så. Att det inte skulle kräva något att bli chef, säger mer om synen hos den som utser dig till chef.

Funderingar från studieledig ledarskapskonsult som just nu befinner sig i den akademiska världen. Kanske blir jag skickligare i mitt jobb, kanske inte…

Viktigaste innovationen från Google är ledarskapet

/1 Kommentar/i /av

I min bok Chef kan du vara själv! skriver jag att när generationsväxlingen nu närmar sig med stormsteg måste vi skynda oss att få till en överlämning av den erfarenhet och den kunskap som 40-talisterna sitter på till dem som ska få förtroendet att ta över. Det kräver tillit och möten.

Frågan är om den här tilliten finns? Och vem som skapar mötena?

Just nu tycker jag mest att jag hör arbetsgivare efter arbetsgivare sucka över hur de nya generationerna sitter med armarna i kors på anställningsintervjun och bara vill veta ”what’s in it for me?”.

Men jag har svårt att förstå vad som är problemet. Är det att 80- och 90-talisterna som varit uppkopplade sedan dagis har kompetens som vi andra aldrig kommer att komma i närheten av? Är det provocerande att de värderar sin kompetens och inte vill in i det ekorrhjul som ingen av oss egentligen någonsin har trivts i? Eller är det den där befriande självklarheten med vilken de sätter gränser mot sin omgivning som vi har svårt för? Att de beter sig på ett sätt som vi själva konsumerat hundratals självhjälpsböcker för att lära oss?

Globalisering, teknikutveckling och stora pensionsavgångar. Vi vet att vi måste tänka nytt och att vårt existensberättigande i den globala ekonomin beror på hur pass spjutspetiga vi är.

Men hur ska vi lyckas locka till oss rätt kompetens för att ta oss an idésamhällets utmaningar när vi inte ens orkar greppa det som den nya generationen har att bidra med?

Bruce Nussbaum är inne på samma spår idag i en artikel från Fast Company. Han menar att världen har blivit för komplex för att låta företagen styras av 40-talist CEO’s och att vi måste sprida ledarskapet över generationsgränserna. För att lära oss hur man gör ska vi titta på ett företag som Google. De har använt de yngres flexibilitet och förmåga att fånga upp förändringar i omvärlden och kompletterat det med den äldre generationens erfarenhet och förmåga till strategiskt tänkande.

Nussbaum går så långt som att hävda att Googles största innovation är deras ledarskap.

Innovera ledarskapet

/7 Kommentarer/i /av

”När jag kommer till kontoret har jag varit uppe sedan halv sex, fixat frukost till barnen, tagit konflikten (igen) om gröt eller filmjölk, klätt på oss alla, tagit konflikten (igen) om rosa glittertröjan, packat väskor, tagit konflikten (igen) kring vilken vante som ska sitta på vilken hand, dragit pulkan i snömodden, vinkat av ledset barn i skolan, sedan ledset barn på dagis och till sist blöt av svett sprungit till T-banan. Det känns som att jag har varit till Idre t.o.r. Mina kollegor i ledningsgruppen sitter och väntar på mig när jag stormar in, alla 50 + män i kostym. Deras morgon har bestått i att läsa tre tidningar över en god espresso. Man kan säga att våra förutsättningar att sitta oss igenom dagens möten är lite olika och det påverkar oss. Dessutom är deras förutsättningar att förstå min situation generellt minimala eftersom 99% av dem aldrig upplevt utmaningen i att kombinera ett ledningsjobb och dela ansvaret för barnen, som jag gör med min man.”

I Rapporten The Corporate Gender Gap uppger företagen som ingår att de största hindren för att kvinnor ska få tillträde till toppledarpositioner är ”General norms and Cultural practices in your country ” samt ”Masculine/patriarchal corporate culture”.

De normer, strukturer och system som våra organisationer består av idag skapades för länge sedan av och för män. Hur gör vi för att bryta de här normerna, strukturerna och systemen så att våra organisationer och vårt ledarskap bättre anpassas efter idésamhällets krav och utmaningar?

Läs den sista meningen i beskrivningen här ovan igen och byt ut sista ordet mot fru. Då blir det rätt tydligt att det här med att skapa jämställdhet på chefsmarknaden dessutom handlar om båda könen. Även män i den yngre generationen upplever att föreställningarna och förväntningarna på hur man ska vara som chef idag är ålderdomliga. Ska vi lyckas med vår chefsförsörjning och attrahera och behålla de talanger som behövs måste vi börja innovera vårt ledarskap och våra organisationer.

Herminia Ibarra, professor på INSEAD, som  är en av författarna till Gender Gap-rapporten uttrycker det så här i en intervju: ”The issue is how do we design our organisations such as showing your commitment to an organisation and showing commitment to one’s career, isn’t dependent on ones ability to work 24/7 at age 35.”

PS. Berättelsen ovan är fiktiv och inspirerad av alla de hundratals berättelser jag fått berättad för mig genom åren av kvinnor och män på ledande positioner.

Är det alltid storleken som är viktigast?

/1 Kommentar/i /av

Kommunalarbetaren har gjort en undersökning om hur lägstalönerna för några av deras största medlemsgrupper påverkas av om man har individuell lönesättning eller centralt avtalade löner. Det visar sig att i flera kommuner som tillämpar individuell lönesättning hamnar nivån för ingångslönen lägre.

I mina chefsuppdrag har jag arbetet med många av Kommunals medlemmar och haft långa diskussioner om lön, både med mina medarbetare och med Kommunals förtroendevalda. Den största frustrationen handlar om det mycket låga löneläget, som innebär att man kan slita hårt i hela sitt liv för obetydligt mer än existensminimum och sedan se fram emot en pension där man tvingas jobba extra för att hålla näsan ovanför vattenbrynet.  I ett sådant sammanhang är det lätt att förstå om diskussionen handlar om ett par hundralappar i ingångslön.

Men min erfarenhet säger också att Kommunals medlemmar inte är annorlunda än andra anställda, de vill också ha en tydlig och bra återkoppling på sin egen prestation på jobbet och en direkt koppling till lönen.

Under några år i början av 2000-talet jobbade jag som chef på Sahlgrenska sjukhuset i Göteborg. Där fanns ett gäng framsynta och modiga företrädare för Kommunal. Tillsammans med dem och medarbetarna jobbade vi fram en tydlig lönepolicy kopplad till verksamhetens mål och med lönepolicyn som grund genomförde vi under några år samtal med varje medarbetare och satte individuella löner för alla, köksbiträden, kokerskor och lagerpersonal. Lönenivåerna blev inte högre men lönespridningen blev större och några särskilt engagerade medarbetare kunde få en ordentlig belöning.

I efterhand kvarstår två väldigt tydliga vinster med det arbetssättet:

Medarbetarna var väsentligt nöjdare eftersom det var tydligt vad som gav en högre -eller lägre – lön. Och kunskapen om verksamheten blev mycket bättre eftersom dialogen med den enskilde handlade om var och ens bidrag till att uppnå våra mål.

Jag förstår om Kommunal och många av deras medlemmar just nu tycker att storleken på lönen är viktigare än allt annat.

Men en tydlig koppling mellan verksamhetens mål- egen prestation – och lön är den enda vägen att möta framtidens medarbetare, även på Kommunals område.

Kvotering är ingen quick-fix!

/0 Kommentarer/i /av

Vi är många som frågar oss varför det går så långsamt med jämställdheten bland chefer. De allra flesta män som jag pratar med tycker precis som jag att det är ett stort problem, som på sikt hotar kompetensförsörjning och lönsamhet i verksamheten. 

I tisdagens DI presenteras forskning från Stanford Institute of Economic Policy Research som gett mig ytterligare en pusselbit till problemets lösning. Forskarna har undersökt hur män respektive kvinnor reagerar när kvinnor ökar sitt inflytande och erövrar maktpositioner i företaget. Kvinnor tenderar att stanna, men männen drar och med dem försvinner den status och det löneläge som vi idag förknippar med manligt dominerade arbetsplatser.

Orsaken till att männen väljer att lämna, är enligt forskningsrapporten, inte grundad i att man befarar att få sämre utveckling själv, utan därför att man har andra preferenser. Man vill helt enkelt inte jobba med kvinnliga chefer som överordnade eller kollegor i någon större omfattning. Rapporten slår också fast att motståndet är starkast bland äldre och högutbildade män.

Forskaren menar att statliga ingripanden, t.ex i form av lagstiftning om kvotering är viktiga för att stödja arbetet för jämställdhet. Men hon visar också att det inte räcker.  Om det största motståndet mot kvinnliga chefer finns i inställningen hos några av deras manliga kollegor, måste vi parallellt med lagstiftningen fortsätta med det betydligt svårare arbetet med attitydpåverkan. Annars löper vi risken att lagstiftningen blir kontraproduktiv och segmenteringen av arbetsplatserna ökar istället för att minska.

Vi har allt att vinna på att arbeta för en bättre jämställdhet bland sveriges chefer. Men problemets komplexitet har fått ytterligare en dimension.

Skicka medarbetarna på lönekurs

/0 Kommentarer/i /av

I DN Ekonomi idag kan man läsa om spelföretaget Dice som inte ser utbildning i ledarskap som något som de bara skickar cheferna på. Alla leder. Delaktighet, coachning och feedback är viktiga ingredienser i det dagliga arbetet.

Ligger det en uppenbart värdefull och outnyttjad potential i det här synsättet?

Företag och verksamheter behöver jobba lika mycket med medarbetarskapet som med chefskapet och ledarskapet. Som chef brukar man få höra att man måste ha självinsikt och jobba med det personliga ledarskapet. Hur ska man kunna leda andra om man inte kan leda sig själv. Men vem behöver inte kunna leda sig själv?

Jag associerar till en tanke som dröjt sig kvar hos mig efter förra veckans idéseminarium arrangerad av nystartade Institutet för lön och belöning. Seminariet handlade om hur chefer kan använda lönen för att leda verksamhet och medarbetare mot växande resultat och stigande lönsamhet. Något som borde vara en självklarhet i det privata näringslivet. Men som knappast är det.

Tanken som dröjt sig kvar är: Många företag missar att utbilda medarbetarna i lönesättning. De skickar bara cheferna på kurs. It takes two to tango. Orden är Tommy Hellströms, grundare av institutet.

Lönesättningen i Sverige lämnar mycket övrigt att önska. För att låna Tommy Hellströms ord igen så menar han att företagen är som dopade av kollektivavtalen. Han menar att företagen blivit bortskämda med att någon annan, utanför företaget, tagit ansvar för lön och löneutveckling. Det är den över 100-åriga svenska traditionen med parter på arbetsmarknaden som man gömmer sig bakom för att förklara för den anställde varför lönen inte blev högre.

Visst behöver partsmodellen moderniseras. Därom råder inga tvivel. Men utmaningen är större än så. Det behövs ett paradigmskifte även bland företagen själva. Annars kommer heller inte partsmodellen att bli moderniserad.

Om idén att skicka medarbetarna på kurs i lönesättning är effektiv eller ej vet jag inte. Men håll med om att den gör rockad med den traditionella synen på den lönesättande chefen och på lön som resultat av maktkamp och som en kostnadspost.

Och att den istället öppnar upp för att se lönen som ett incitament för tillväxt och lönsamhet.

Sveriges näringsliv i bakvattnet

/4 Kommentarer/i /av

Just nu kom nyheten att Frankrike ansluter sig till de länder som ser värdet av att använda den bästa tillgängliga kompetensen när det gäller att leda och styra landets företag. Man inför därför en lag som ska göra bolagsstyrelserna jämställda genom kvotering.

Diskussioner om lagar och regelverk i den riktningen förs just nu i många andra länder, däribland Tyskland, Belgien och Holland. På alltfler håll inser man att om vi vill ha ett innovativt, expansivt och konkurrenskraftigt näringsliv, så måste politikerna ta ansvar där inte näringslivet klarar det på egen hand.

Jag rör mig ofta i näringslivssammanhang och bland beslutsfattare. Inte sällan är jag helt ensam kvinna eller i stark minoritet. Och inte nog med det, det finns heller inga unga , inga invandrare, och ingen som sitter i rullstol. Sverige framstår alltmer som en gubbighetens högborg där alla i näringslivet är stöpta i samma form.

Hur blev det så? Vi som så desperat vill framstå som moderna och framtidsinriktade? Som haft ett modernt och jämlikt utbildningssystem, varit först med att få alla att använda IT-teknik och skapat möjligheter att resa och komma hem med nya intryck. Och här sitter vi nu och blir omsprungna av det ena konservativa landet efter det andra.

För mig är det obegripligt att inte ägarna på egen hand ser de möjligheter som ligger i att få tillgång till ny och spännande kompetens i sina företags styrelser. Men det är ännu mer obegripligt att inte Sveriges riksdag i just denna frågan sätter ner foten. Hur länge ska vi vänta på ett jämställt näringsliv?

Nya ledningsstrategier för dårhus och regeringar.

/3 Kommentarer/i /av

Den senaste tiden har det genom en rad händelser blivit tydligt att chefer och ledningar tvingas relatera till en ny faktor i sitt vardagliga arbete. En faktor som skär på tvären genom hierarkier och skapar nya former för informationsövertag. Som kräver nya strategier och nya ledningskulturer. Och som i sin spridningsförmåga och snabbhet överträffar all traditionell rapportering och skvaller. Jag pratar, som alla andra, om de nätbaserade sociala medierna.

Det första tydliga exempel jag tänker på är när twittraren och utrikesministern Carl Bildt twittrar att stockholmsbombningen var en terrorhandling. Han gör det tidigt. Han gör det före ett officiellt ställningstagande från regeringen. Inget fel i det. Det är en av Carl Bildts stora tillgångar – att han är närvarande och tillgänglig. Det som är förvånande är att regeringen inte verkar ha haft någon policy eller strategi när det gäller regeringsmedlemmarnas twittrande. Och att man inte verkar ha förstått att när Sveriges utrikesminister twittrar i sådana frågor så tolkas detta som att regeringen uttalar sig. Jag är säker på att man har sett över detta nu.

Det andra exemplet var när en anställd på ett bemanningsföretag skrev på sin Facebookstatus att Volvo var ett dårhus. Volvos reaktion och åtgärder må vara rätt eller fel, men fenomenet med offentlig kritik eller smutskastning som får snabb spridning har vi inte sett för sista gången. Vad har vi för beredskap?

En annan situation som vi får vara beredda på är vad man skulle kunna kalla den offentliga firmafesten. Med dagens nätkultur och teknik måste vi räkna med att det i varje läge finns en kamera, en uppkoppling och en bild- eller videodagbok som på ett mycket illustrerande sätt beskriver det som sker. Vilka krav ställer det på ledarskapet?

Jag tror i grunden att den öppenhet, närvaro och informationstillgänglighet som nätkulturen medför är positiv. Vi ska inte vara rädda för utvecklingen, men vi ska vara beredda. Dessa nya utmaningar måste aktivt hanteras av chefer och ledningar. I vissa fall kan det leda till att ledarskapet och kulturen måste utvecklas. Men utveckling och innovation är väl det Sveriges chefer är bäst på.