Ledarskapsåret 2022

/0 Kommentarer/i , , , , , , , , , /av

När vi blickar bakåt på 2022 så blir det ytterst tydligt att ett närvarande, lyhört, innovativt och modigt ledarskap har behövts och behövs framåt.

Precis hade vi kommit ur pandemin när Ryssland startade sin brutala och hänsynslösa invasion av Ukraina. Ett krig som i första hand leder till ett oerhört mänskligt lidande men också till stigande inflation och energikris i Europa. Knappt ur en kris stod chefer och ledare inför att hantera nya kriser som påverkade verksamheter och medarbetare.

Vad ska vi ta med oss från 2022? Jag tar med mig följande:

  • Att distansarbete är här för att stanna är klart, men det är inte oproblematiskt. När vi formar framtidens arbetsplats behöver vi ha flera tankar och perspektiv i huvudet samtidigt. Att leda en verksamhet där arbetet är splittrat tid och rum utmanar ledarskapet. Chefer behöver förvärva nya kunskaper för att leda i det hybrida landskapet. Läs gärna Ledarnas Framtidsrapport ”Framtiden efter det nya normala”
  • Att chefer och ledare har en central roll i omställningen till ett hållbart samhälle. I Ledarnas hållbarhetsbarometer kunde vi se att allt fler chefer jobbar med hållbarhet och att de eftersöker kunskap och verktyg för att bidra till omställningen. Vid mina besök ute på arbetsplatser runt om i Sverige det här året är det uppenbart att omställningen pågår för fullt. Jobb kommer försvinna, jobb kommer förändras och nya jobb kommer komma. I den verkligheten behöver chefen både beskriva visionen om framtiden och samtidigt var lyhörd för den oro som kan uppstå.
  • Att det politiska ledarskapet måste skapa långsiktighet vad avser omställningen till ett hållbart samhälle. Chefer inom så väl privat som offentlig sektor efterlyser tydliga och förutsägbara spelregler – inte kortsiktig populism.
  • Att vi via den historiska Trygghetsöverenskommelsen som trädde i kraft 1:a oktober 2022 skapade möjlighet för chefer och medarbetare att mitt i livet under schyssta villkor förvärva ny kunskap för att bredda sin kompetens. Om vi använder överenskommelsen på rätt sätt kommer den vara ett viktigt verktyg, för att skapa trygghet för den enskilde att kunna ta nästa jobb, för att möta behovet av ny kompetens och för att möta företagets behov att snabbt kunna ställa om och vara konkurrenskraftiga. Avtalet är bra för chefen, både i rollen som chef och i rollen som anställd.
  • Att ledaravtalet var banbrytande när det slöts för 30 år sedan. Utgångspunkten i individens bidrag till uppsatta mål och möjligheten att ta hänsyn till de skilda förutsättningarna i olika delar av ekonomin är ett framgångsrikt förhållningssätt som bidrar till att stärka och vidareutveckla den svenska arbetsmarknadsmodellen. Det är en löneprocessmodell för framtiden, väl värd att förvalta och utveckla.
  • Att Arbetsgivare och verksamheter måste ge chefer och medarbetare rätt förutsättningar för att arbeta med cybersäkerhet för att minska riskerna för allvarliga intrång.
  • Att parterna på Svensk arbetsmarknad måste öka kunskapen om den svenska partsmodellen i EU. EU:s ökade ambitioner på det arbetsmarknadspolitiska området har en tydlig tendens att hamna i konflikt med den svenska kollektivavtalsregleringen.
  • Att vara chef i en politiskt styrd organisation är ett utvecklande uppdrag, men vi ser att det politiska ledarskapet måste skapa bättre förutsättningar för det operativa ledarskapet offentlig sektor. Allt för ofta offras cheferna när politiken ska visa handlingskraft.
  • Att advokaten Evin Cetin via sin bok ”Mitt ibland oss”, om det brutala gängkriget, utmanar chefer och ledare att vara med och bryta utanförskapet och segregationen. Vi behöver prata om hur vi tillsammans kan visa på tydliga alternativ till det kriminella livet.
  • Att Ledarna aldrig har haft så många medlemmar som i utgången av 2022. Tillsammans står vi inför ett 2023 som med största sannolikhet kommer bli tufft. Väldigt många branscher vittnar om avstannande produktion. Vi vet att Sveriges chefer är samhällsbärare. Det kommer behövas kloka ledare på alla nivåer för att vi tillsammans ska kunna möta framtiden. Ledarskap gör skillnad och Ledarna ska fortsätta 2023 att vara chefens röst i samhällsdebatten. Vårt budskap är att ger vi chefer rätt förutsättningar vad avser mandat, resurser och tid för återhämtning och reflektion då finns goda förutsättningar för en bra arbetsmiljö och livskraftiga företag och verksamheter.

Min förhoppning är att vi verkligen 2023 förstår ledarskapets värde för en hållbar värld.

 

 

Låt oss inte vrida klockan tillbaka!

/0 Kommentarer/i , , , , , /av

Hur är det med lön och belöning i dessa tider? Jag förstår att det inte är huvudfokus på detta just nu men att tänka på motivationsfaktorer och hur du leder och belönar dina medarbetare i dessa utmanande tider är nog så viktigt för en fungerande verksamhet.

Vi ser en stundande lågkonjunktur under 2023 och både energipriser och inflation är svårbedömda. Historiska erfarenheter av att lönemässigt försöka kompensera för inflationen avskräcker. Det viktigaste för din organisation och dig som chef är att fortsätta utveckla verksamheten och medarbetarna. För det är i möjligheterna till produktivitetsökningar som långsiktiga reallöneökningar kan bli en verklighet.

Du förväntas som chef, genom dina medarbetare, leverera resultat även om förutsättningarna till att nå tidigare satta mål har förändrats och i vissa fall försämrats. ”Ledarskapets värde blir tydligt i en kris och det handlar om ledarskap på alla nivåer.” som Ledarnas förbundsordförande Andreas Miller så sant nämner i en tidigare krönika i Tidningen Chef. För det handlar verkligen om ledarskapet för att få verksamheter att fungera!

Vad är egentligen ett gott ledarskap värt? Vem kan bäst bedöma det? Det korta svaret på dessa frågor är att det kan endast bedömas där kunskapen om det som påverkar och formar ledarskapet finns. Värdet av chefens prestation, på alla chefsnivåer, bör utgå ifrån vilken inverkan hen har på verksamheters effektivitet, produktivitet, innovationsförmåga och arbetsmiljö. Chefen och dess ledarskap gör skillnad och det ska också värderas utifrån det. Värderingen av detta ska göras så nära verkligheten som möjligt.

Det har under hösten, speciellt från vissa intressenter på LO-sidan, framförts i media att vi behöver ändra på delar av lönebildningen i den svenska arbetsmarknadsmodellen. Allt från idéer om en helt ny modell av krisavtal där alla individer på arbetsmarknaden, oavsett lönenivå, får en månatlig löneökning med samma krontal, till att vilja skrota en lönebildning som tar sin utgångspunkt i en lokal lönebildning där lönesättningen är individuell, differentierad och genomförs i en dialog mellan närmsta chef och medarbetare.

Det har under de senaste 30 åren skett en förändring i synen på lönebildning. Det har varit en tydlig trend för en lokal lönebildning anpassad till marknaden. Idag bestäms löneutrymmet helt, utan centrala stupstockar, på lokal nivå för runt 30% av Sveriges anställda, både privat och offentlig sektor inräknad. Nästan alla anställda har individuell lönesättning och lönesamtal med sin närmsta chef.

Låt oss inte vrida klockan tillbaka utan snarare se till att fortsätta blicka framåt! Se till att tillämpa Ledaravtalen och andra liknande moderna och flexibla lokala processlöneavtal även i kristider. De är skapade för att fungera under alla omständigheter. Och du, glöm inte bort att ett gott ledarskap är nyckeln till verksamhetsutveckling och en fungerande lönebildning!

 

Är framtidens lönebildning redan på plats?

/0 Kommentarer/i , , , , /av

Den samhällsekonomiska utvecklingen är just nu mycket svår att förutsäga. Både kriget i Ukraina och pandemins efterdyningar skapar stora osäkerheter. Vissa branscher och företag påverkas mer av det som händer. Störningar i leveranskedjor, höga energipriser och råvaru- och komponentbrist har drivit upp inflationen och det är svårt att bedöma hur långvarig uppgången blir. Parallellt sker en omställning för att möta klimatförändringen som kräver stora investeringar, kompetensomställning och ett framåtblickande och modigt ledarskap.

Ledarna ställde sig frågan i rubriken i våras och bjöd in ledande personer från arbetsmarknadens parter till ett seminarium för att gemensamt reflektera kring nyttan, vinsten och utmaningen med lokal lönebildning. Under seminariet fanns det en stark konsensus i att Ledaravtalet och dess fokus på lokal lönebildning har många av de parametrar som krävs för att möta en oviss framtid. Det trycktes på att Ledaravtalet tillhör framtiden och att både Ledarna och arbetsgivarsidan har allt att vinna på att utveckla och förstärka den lokala lönebildningen.

Innan jag går vidare i mitt resonerande kring framtidens lönebildning så är det läge att kort backa bandet. Ledarna har inte förhandlat centrala löneutrymmen sedan 1992. Redan vid mitten av 1980-talet insåg Ledarna (dåvarande SALF) att lönebildningen måste utvecklas för att säkra den kompetensutveckling som medlemmarna i sina chefsroller behövde för att klara av sina alltmer komplexa uppdrag. Insikten var att löneutvecklingen skulle knytas tydligare till individens utveckling och prestation utifrån verksamhetens lokala förutsättningar. En modell för lokal utveckling utarbetades i samverkan med Almega, varefter centrala löneavtal (Ledaravtal) tecknades under 1990-talet och framåt med flertalet arbetsgivarförbund. Ledarna och Almega avtalade att lönen skulle bestämmas där kunskapen om företagets förutsättningar och medarbetarnas prestationer finns.

När det första Ledaravtalet träffades för 30 år sedan, den 3 april 1992, inleddes ett systemskifte i svensk lönebildning. Avtalet var nydanande och bröt mot den centraliserade och kollektiva lönebildningen. Det är ett sifferlöst processlöneavtal där löneutrymmet formas på företagsnivå och lönen sätts i dialog mellan chef och medarbetare. Det bygger på en lokal lönebildning där individen och verksamheten sätts i fokus och de ekonomiska förutsättningarna skapas i det enskilda företaget. Avtalen speglar alltså den samsyn som råder idag mellan parterna om hur denna modell för lokal lönebildning utvecklar både individer och verksamhet.

Andreas Miller, Ledarnas förbundsordförande och Ann Öberg, vd vid Almega skrev i våras en gemensam debattartikel i Dagens Industri, Hårt centraliserad lönebildning löser inte arbetsmarknadens utmaningar.  Jag vill lyfta fram två passager från artikeln. ”Vi är övertygade om att denna modell i grunden är väldigt bra. Den skapar förutsättningar för att uppnå en god reallöneutveckling i kombination med sysselsättningstillväxt och bibehållen konkurrenskraft i näringslivet. I nuvarande samhällsekonomiska läge behöver modellen utvecklas fullt ut så att företagen klarar sin kompetensförsörjning och att det lönar sig för medarbetarna att göra ett bra jobb”. Passage två, ”Lönebildningen behöver anpassas utifrån de olika förutsättningar som råder på arbetsmarknaden och bör betraktas som ett verktyg för att utveckla medarbetare och verksamheter. En väl fungerande lönebildning som tar hänsyn till olika branscher och organisationers förutsättningar och resultat är helt centralt för att ekonomin som helhet ska utvecklas positivt. En allt för hårt centraliserad lönebildning kan försvåra detta”. Båda passagerna tar fasta på den höga flexibilitet och de bransch- och företagsspecifika lösningar som är möjliga med en lokal lönebildning enligt Ledaravtalet.

I Konjunkturinstitutets senaste månadsvisa undersökning av företagens respektive hushållens syn på ekonomin, Konjunkturbarometern, visar den samlade indikatorn för ekonomin den lägsta nivån sedan januari 2021. Hushållens syn på ekonomin går raskt neråt och visar på den lägsta nivån sedan början av 1990-talet.

Klarar företag, organisationer och våra kollektivavtal verkligen av att leverera det vi vill i dessa svåra tider vi nu upplever och står inför? Är utmaningarna för stora och komplexa för vårt lönebildningsavtal?

Svaret på frågorna är att avtalet är skapat för att fungera under alla omständigheter, även i kristider. Ledaravtalets utgångspunkt i individens bidrag till uppsatta mål och möjlighet att ta hänsyn till verksamheternas skilda förutsättningar i olika delar av ekonomin är ett framgångsrikt förhållningssätt som bidrar till att stärka och vidareutveckla den svenska arbetsmarknaden.

Jag vill uppmana företag och organisationer att tillämpa våra gemensamma centrala lönebildningsavtal som det är tänkt. Det blir inte enkelt framöver men vi är flera parter, fackförbund och arbetsgivare, som tillsammans bär ansvaret och kan göra det till det bästa avtalet att möta framtidens utmaningar!

 

 

Schysst löneprocess? Skapa bra arbetsplatser och verksamheter där människor vill vara!

/0 Kommentarer/i , /av

Doktorand Alexander Nordgren Selars doktorsavhandling från maj 2022 har precis sett dagens ljus. Doktorsavhandlingen undersöker psykologiska perspektiv på prestationsbaserad lönesättning. Den syftar till att bidra till den tidigare forskningen i ämnet och huvudfokus har varit kring hur dessa lönebildningssystem och löneprocesser uppfattas av anställda. Kan lönesättningen vara motiverande i arbetet och påverka de anställdas välbefinnande?  I de tre studier som presenteras i avhandlingen så framkommer det intressanta slutsatser kring lön och lönebildning.

Ledarna har i många år verkat i den anda som resultaten i ovanstående forskning visar. Detta för att få en god utväxling i företagens- och organisationernas lönebildningsarbete. Redan för trettio år sedan, år 1993, tecknade vi tillsammans med Almega våra första centrala sifferlösa processlöneavtal där lokal lönebildning, dialog och verksamhetsutveckling var och fortfarande är i fokus. Under åren fram till idag har vi slutit många lönebildningsavtal (Ledaravtal), inom de flesta branscher på arbetsmarknaden, med samma huvudfokus.

Att teckna kloka kollektivavtal kring lönebildning är viktigt men som sagts tidigare så krävs det också att vi tillämpar våra avtal så som det är tänkt. Det är en verklig utmaning för verksamheterna och cheferna att få till samspelet mellan verksamhetsutveckling och löneprocess. Inte minst i dessa tider av global och lokal oro för påverkan av krig, klimat och ekonomi. Att få detta samspel att fungera trots det som händer i vår omvärld handlar i mångt och mycket om att få till ett bra ledarskap på alla nivåer i organisationen.

Ett gott ledarskap medför ett öppet och tillåtande arbetsklimat där människor känner trygghet, delaktighet, motivation och engagemang. Det skapar utrymme för kreativitet och innovationer och kännetecknas av hög transparens. Hur skapar vi rätt förutsättningar för våra chefer att leda så att våra verksamheter utvecklas?

Det är viktigt att vi lyssnar på forskarna. Vi parter, företag och organisationer på den svenska arbetsmarknaden måste också våga agera utifrån deras forskningsresultat. Våga ifrågasätta vårt nuvarande förhållnings- och synsätt och våga agera därefter.

Jag inser dock att vi idag befinner oss i ett problematiskt läge men jag ser egentligen ingen annan väg att gå än att försöka göra saker bättre. Med trygghetsöverenskommelsen nu undertecknad och en avtalsrörelse på gång så finns det utmaningar men också möjligheter. Förändring skapas genom att utmana oss själva även när det är tufft i omvärlden.

Att se till att ha relevanta, moderna och flexibla lönebildningsavtal och att de tillämpas som det är tänkt skulle föra oss en bra bit på vägen mot bra arbetsplatser och verksamheter där människor vill vara. Låt oss ta tillvara dessa utmaningar och möjligheter under hösten och framåt i tiden!

Den svenska partsmodellen levererar när omvärlden förändras

/0 Kommentarer/i , /av

Förändring är det enda verkligt bestående. Att omvärlden snabbt kan förändras har vi verkligen fått erfara de senaste åren. Vid sidan av de snabba kasten till följd av pandemi och en allt oroligare omvärld sker också de mer långsamma rörelserna. Inte minst klimatförändringen och att vi lever längre och blir allt äldre, påverkar samhället i grunden och kräver omställning och anpassning i såväl stort som smått. Under de senaste veckorna har parterna på svensk arbetsmarknad visat förhandlingsmodellen fungerar för att möta förändrade förutsättningar.

  • Den 22 juni antog parterna ett nytt huvudavtal som grundar sig på Trygghetsöverenskommelsen. Det är ett historiskt avtal som lägger grunden för ett nytt system för omställning och kompetensutveckling. I en värld som förändras i allt snabbare takt ligger tryggheten inte främst i en fast anställning utan i individens möjlighet att hitta ett nytt jobb som motsvarar hens kompetens. Nu har parterna förhandlat och lagt grunden, nu behöver vi ta detta vidare så att tankarna och intentionerna blir verklighet.
  • Nu är även förbunden inom OFR på det statliga området och Arbetsgivarverket överens om hur Trygghetsöverenskommelsen ska utformas inom staten. Uppgörelsen innebär att anställda i statlig sektor får likvärdiga möjligheter för studier som tidigare avtalats i privat sektor, att anställningstryggheten i LAS anpassas efter förhållanden i staten, samt att möjligheterna att visstidsanställa begränsas. Det är bra för svensk arbetsmarknad att alla sektorer, privat, kommuner, regioner samt staten, omfattas av liknande regelverk.
  • PTK och Svenskt Näringsliv har enats om ett nytt ITP-avtal. Det nya avtalet innebär att den som omfattas av ITP1 kommer att tjäna in tjänstepension upp till 66 år. Rätten att få ITP:s sjukpension höjs också till 66 års ålder – för alla som har ITP 1 eller 2. Många chefer både vill och kan arbeta längre och ett förlängt arbetsliv och högre pensionsålder är positivt för pensionssystemets långsiktiga hållbarhet, för chefsförsörjningen samt för organisationers och chefers utveckling. Det nya avtalet går i linje med höjningarna av åldersgränserna i den allmänna pensionen och de omkringliggande trygghetssystemen såsom sjukförsäkringen, som införs den 1 januari 2023.

Det är uppenbart att den svenska partsmodellen förmår att leverera och svara upp mot en föränderlig omvärld. Det är en modell värd att värna och utveckla.

Nästa vecka är det Almedalsveckan. Vi på Ledarna kommer att närvara och genomföra två seminarier varav det ena arrangeras tillsammans med Almega och Fossilfritt Sverige och handlar om just trygghetsöverenskommelsens betydelse för omställningen. Att ha möjlighet till omställning och kompetensutveckling mitt i livet kommer att vara än viktigare på framtidens arbetsmarknad. Nu är det viktigt att vi aktivt jobbar med att förverkliga avtalet. Ledarna kommer bevaka och driva på för att det ska finnas relevanta utbildningar för chefer som bygger på deras behov av förstärkt kompetens och möjlighet att ta nästa jobb.

 

 

Minimilöner – inget är säkert förrän EU-domstolen sagt sitt

/0 Kommentarer/i , , , /av

Ledarna välkomnar det beskedet från arbetsmarknadsminister Eva Nordmark att regeringen kommer att rösta mot uppgörelsen om lagstadgade minimilöner i EU. Löner och arbetsvillkor ska inte bestämmas av politiker vare sig i Bryssel eller i Sveriges riksdag utan ska förhandlas fram mellan arbetsmarknadens parter via kollektivavtal. EU har andra, mycket angelägna frågor, att lägga sin kraft på. Inte minst har världen sett vilken enorm utrikes- och säkerhetspolitisk skillnad ett enat EU kan göra när det gäller sanktionerna mot Ryssland.

Avsikten med att lagstadga om minimilöner på EU-nivå är att säkerställa att alla arbetstagare i EU ska få minimilöner som ger en rimlig levnadsstandard, oavsett var i EU de arbetar. Den ambitionen är förstås mycket god och värd respekt. Men det är inte rimligt att tvinga sådan lagstiftning på länder som redan har väl fungerade system. Den svenska kollektivavtalsmodellen har bevisligen lett till bra lönenivåer, även för de lägst betalda.

Efter en lång process har alltså ministerrådet och EU-parlamentet förhandlat fram en uppgörelse om minimilöner som gick i mål natten till tisdag den 7 juni. Mot slutet av förhandlingarna fick Sverige igenom skrivningar om att undanta den svenska modellen från bestämmelserna. Enligt överenskommelsen innebär det att arbetsmarknadens parter även framöver ska ha ansvaret för lönebildningen i Sverige. Det är bra, men det är trots detta viktigt att Sverige röstar nej till direktivet. Av principiella skäl, så klart, men också för att det finns ytterligare ett mycket tungt vägande skäl till att vara emot detta. Det är nämligen varken EU-kommissionen, Ministerrådet eller EU-parlamentet som äger den slutgiltiga rätten till hur direktivet ska tolkas. Det gör EU-domstolen.

Risken att EU-domstolen kommer att fastslå att även Sverige måste ha en lagstiftad minimilön är inte noll. Före den så kallade Lavaldomen från 2007 trodde svenska fackföreningar att lagen gav dem rätt att ta till konfliktåtgärder för att höja lönen för utstationerade arbetare till de svenska kollektivavtalens nivåer. Men EU-domstolen gjorde den motsatta tolkningen och det är domstolens tolkning som gäller. Alltså spelade tidigare utfästelser från EU-kommissionen att sådana konflikter fortsatt skulle vara lagliga ingen roll. Alltså kan parterna inte vara säkra på vad som gäller innan EU-domstolen sagt sitt.

Det är som sagt mycket bra att Sveriges regering kommer att rösta nej till uppgörelsen, både av rent principiella skäl och det faktum att vi inte vet hur EU-domstolen skulle tolka direktivet om ett svenskt fall skulle hamna där. Inom ramen för arbetsmarknadens EU-råd har Ledarna drivit denna linje tillsammans med övriga fackförbund inom LO och PTK samt arbetsgivarorganisationer. Sveriges nej är dessvärre av mindre betydelse då ett tillräckligt stort antal EU-parlamentariker och EU-länder är för förslaget vilket talar för att det kommer att röstas igenom. Vi får nu med tydlighet hävda det undantag som förhandlats fram där arbetsmarknadens parter har ansvaret för lönebildningen i Sverige.

 

Ett gott ledarskap ska ge mer klirr i kassan!

/0 Kommentarer/i , , /av

Om jag frågar dig, ”I vilken utsträckning har du och din chef vid ett eller flera tillfällen följt upp det ni kom överens om i det senaste utvecklingssamtalet?”, vad svarar du då? Om jag sedan följer upp med påståendet ”Jag upplever att min löneutveckling är kopplad till ansvar, kompetens och prestation.” Där jag vill att du reflekterar en stund. Reflekterat färdigt? Avslutningsvis rundar jag av med ytterligare ett påstående som kräver lite tid för eftertanke ,”Jag upplever att min chef kan bedöma min arbetsprestation”.

Vi ställde dessa frågor till våra 95 000 chefsmedlemmar i höstas i samband med inhämtandet av Ledarnas lönestatistik för år 2021/2022. Delar av de 30 000 svaren var förvånande och manar till rejäl eftertanke. Vad gäller uppföljningen av utvecklingssamtalet så svarade 55 procent av cheferna att deras chef i stort sett inte följde upp samtalet under året. Svaren rörande lönesamtalet, det vill säga om man upplevde att löneutvecklingen är kopplad till ansvar, kompetens och prestation samt om man upplever att ens chef kan bedöma arbetsprestationen så blev utfallet att 30 – 40 procent av cheferna säger att det stämmer till mindre del eller inte alls.

Med tanke på hur avgörande arbetskostnaderna, i kombination med produktivitetsutvecklingen, är för Sveriges organisationer och företag så blir jag överraskad av att man inte bättre tar tillvara den potential som det borde finnas i att fokusera och prioritera tillämpningen av sin lönebildningsprocess och i förlängningen ledarskapet kopplat till utveckling av medarbetare, chef och verksamhet. Att en så stor andel av cheferna anser att den årliga löneprocessen egentligen inte känns relevant för deras egen löneutveckling borde få ledningen att fundera över hur man använder sig utav sin lönestrategi för att få en effekt på sitt lönebildningsarbete. Varför är det så svårt att inse att arbetet med att belöna och lönesätta är starkt sammankopplat med verksamhetsutveckling och att det är en naturlig del i att driva framgångsrika verksamheter. Att belöna på rätt sätt är helt enkelt en viktig uppgift i ett modernt ledarskap för att skapa resultat.

Ledarna har i många år verkat för att få en god utväxling i lönebildningsarbetet. Redan för trettio år sedan, år 1992, tecknade vi tillsammans med Almega våra första sifferlösa processlöneavtal där dialog och verksamhetsutveckling var och fortfarande är i fokus. Under åren fram till idag har vi slutit Ledaravtal och andra lönebildningsavtal med likartad huvudfokus inom de flesta branscher på arbetsmarknaden.

Att teckna kloka kollektivavtal kring lönebildning är viktigt men som sagts tidigare så krävs det också att vi tillämpar våra avtal så som det är tänkt. Det är en verklig utmaning för verksamheterna och cheferna att få till samspelet mellan verksamhetsutveckling och löneprocess. Att få till en lönesättning som känns relevant för dig som chef och anställd handlar i mångt och mycket om att prioritera ett gott ledarskap på alla nivåer i organisationen.

Prioritera ledarskapet i era verksamheter under 2022 och framåt! Bra ledarskap skapar ett meningsfullt arbetsliv och ger förutsättningar för en professionell och begriplig lönesättning så att du i slutänden kan förstå varför du får mer klirr i kassan!

Häng med oss under 2022 när Ledaravtalet fyller 30 år och vi fokuserar på behovet av ledarskap i lönebildningen.

Ledarnas syn på lön! 

Lönekollen      

Lönestatistik

Omöjligt att avgöra om kompromissförslaget om minimilöner är ok innan EU-domstolen sagt sitt

/0 Kommentarer/i , , , /av

Kommer den svenska modellen på arbetsmarknaden, där parterna självständigt reglerar lönerna utan statlig inblandning att hålla, om det kontroversiella minimilönedirektivet på EU-nivå blir verklighet?

Kollektivavtalstäckningen i Sverige är hög, i snitt jobbar nio av tio anställda i verksamheter som har kollektivavtal.  Men en tiondel gör alltså inte det, och inom vissa delar av privat sektor är andelen utan kollektivavtal högre än så.

De flesta kollektivavtal har inga minimilöner. Många kollektivavtal – som Ledarnas – har inte ens siffersatta löner. Hur kommer sådana avtal att betraktas i det kommande minimilönedirektivet, måste alla avtal ha siffersatta minimilöner för att de anställda ska räknas som skyddade mot ”för låga” löner? Och i så fall, måste Sveriges riksdag lagstifta om en minimilön som ska gälla i sådana kollektivavtal eller där kollektivavtal inte finns? Även om det är ovanligt att anställda i Sverige jobbar för väldigt låga löner.

Ett vanligt mått på ”rimliga” lägstalöner i en ekonomi och den nivå som diskuteras i EU just nu, är 60 procent av medianlönen i respektive medlemsland. I Sverige hade knappt en procent av de anställda, såväl hos arbetsgivare med kollektivavtal som utan kollektivavtal, en lön som understeg 60 procent av den nationella medianlönen 2018. Detta mått gäller förstås enbart den vita arbetsmarknaden. Den svarta arbetsmarknaden har lägre löner, ofta mycket lägre, men dessa kommer man knappast åt med en lagstiftad minimilön. De som jobbar svart vill inte, eller kan inte, ge sig till känna genom att offentligt klaga på sina låga löner.

Arbetsmarknadens parter i Sverige är eniga i motståndet mot en lagstiftad minimilön, eftersom en sådan innebär att parterna får minskat inflytande över lönebildningen. Den fackliga sidans position kommer troligen att försvagas, eftersom det med en lagstiftad minimilön finns en lön man inte kan förhandla om. Detta bidrar sannolikt också till att intresset för arbetsgivare att organisera sig sjunker. Idag är även den som inte är fackligt ansluten täckt av kollektivavtal, om anställningen är hos en arbetsgivare som är medlem i en arbetsgivarorganisation eller har hängavtal. Så det är arbetsgivarnas organisationsgrad som är avgörande för kollektivavtalstäckningen.

Ministerrådet och EU-parlamentet lämnade sina synpunkter på lagförslaget från EU-kommissionen i slutet av förra året. Den svenska regeringen ställde sig bakom ministerrådets förslag efter att medlemsländerna enats om en kompromiss, som arbetsmarknadsminister Eva Nordmark ansåg skyddar den svenska modellen.

Nu är slutförhandlingarna i full gång. Frankrike, som är EU:s ordförandeland första halvåret i år, har sedan länge lagt mycket prestige i att få direktivet om minimilöner i hamn under sin ordförandetid.

Även i ministerrådets kompromissförslag kvarstår formuleringar som kan visa sig vara ödesdigra för att på lång sikt kunna behålla den svenska modellen intakt vad gäller frånvaron av statliga ingrepp i löneförhandlingarna. Frågan är hur EU-domstolen vid en eventuell tvist kommer att tolka lagen.

Risken att EU:s domstol kommer att fastslå att även Sverige måste ha en lagstiftad minimilön är inte tagen ur luften. Före den så kallade Lavaldomen från 2007, var konsensus i de svenska fackföreningarna att de hade laglig rätt att ta till konfliktåtgärder för att höja lönen för utstationerade arbetare till de nivåer som gällde i svenska kollektivavtal.

När EU:s domstol gjorde den motsatta tolkningen i sitt domslut så spreds insikten bland arbetsmarknadens parter att det besked som tidigare getts av EU-kommissionen, att en sådan konflikt var laglig, inte längre gällde. Då växte skepsisen, går det att lita på besked från EU-kommissionen? Kan man verkligen vara säker på vad som gäller innan EU-domstolen sagt sitt?

 

 

 

 

Möjligheternas avtal!

/0 Kommentarer/i , , , /av

Vi gillar våra kollektivavtal på Ledarna. Vi har tecknat dem med våra centrala parter i flera decennier. Så varför ser vi fortfarande att det i vissa företag och organisationer finns en ovilja till att fullfölja intentionerna i våra tecknade centrala lönebildningsavtal?

Våra medlemmar har tyckt och tycker att det är viktigt att vi ser arbetsgivare som parter – inte motparter – i dialogen om hur arbetsmarknaden ska utvecklas. Vår utgångspunkt är att denna dialog för utveckling bygger på överenskommelser mellan parterna i form av kollektivavtal. Detta samspel mellan parterna är en av grundstenarna i den svenska arbetsmarknadsmodellen och dess grad av betydelse är vi helt överens med de centrala arbetsgivarorganisationerna kring. Det viktiga är inte enbart att teckna lönebildningsavtalen utan naturligtvis att se till att tillämpningen av avtalen fungerar.

Vad gäller vårt lönebildningsavtal – Ledaravtalet – så har det funnits sedan 1993 och är en modell för lokal lönebildning utan centralt angivna lönenivåer så kallade sifferlösa processavtal. Arbetsgivaren och Ledarnas företrädare på arbetsplatsen anpassar oftast avtalet till de lokala förutsättningarna. Ledaravtalet måste inte anpassas lokalt utan står egentligen på egna ben men det är en vinna-vinna situation om företag och organisationer ser fördelarna med att forma en mer verksamhetsnära lönebildning i samspel med våra medlemmar.

Avtalsrörelsen 2020 blev inte lik någon tidigare avtalsrörelse. När corona pandemin bröt ut pausades avtalsrörelsen under våren för att återupptas till hösten. Dock så har de flesta av Ledarnas centrala lönebildningsavtal fortsatt att gälla tills vidare. Det innebär att arbetsgivarna har haft möjligheten att fullfölja lönebildningsarbetet med de flesta av våra medlemmar under 2020. Våra löneavtalsskrivningar innebär också att lönen ska revideras för 2021, allt med utgångspunkt i att det är bra för verksamheten att den årliga löneprocessen, vilket bygger på en kontinuerlig dialog under året mellan chef och närmast överordnad chef genomförs. Företagets affärsidé och verksamhetsmål länkas samman med personlig utveckling och löneutveckling. Lön och belöning kopplas till företagets förutsättningar och chefens prestation och måluppfyllelse det vill säga hur chefen leder verksamhet och medarbetare.

Lönerevision under 2021 är idag inte en självklarhet inom alla branscher på den svenska arbetsmarknaden. Ledaravtalets särart ger denna möjlighet. Jag vill uppmana företag och organisationer att tillämpa våra gemensamma centrala lönebildningsavtal som det är tänkt. Avtalen är gjorda för att fungera under alla omständigheter även i tider som dessa.

 

Lyssna på forskarna! Det går inte att prata lön och lönesättning utan att samtidigt prata verksamhet.

/0 Kommentarer/i , , /av

Ta dig lite tid för reflektion och begrunda följande påståenden.

”Lönesättning ska inte ses som en isolerad företeelse utan vara en del av verksamhetsutvecklingen.”

”Ofta betraktar vi lönesättningen som en sidovagn till verksamheten. Se den i stället som en del i att styra, följa upp, och ha en dialog med medarbetarna. Först då får man de avsedda konsekvenserna med individuell lönesättning.”

”Inget kommer av sig själv när det handlar om individuell lönesättning. Ett tungt ansvar vilar på cheferna som löpande under året måste kommunicera med medarbetarna om hur de utför sitt arbete.”

Alla dessa tre utdrag och citat från Magnus Sverke, professor i psykologi vid Stockholms universitet, är hämtade ur nyhetsartikeln ”Så styr lönen verksamheten” från Svenskt Näringsliv den 24 november förra året.

Det är en spännande artikel som verkligen sätter fingret på vad som är viktigt i en modern lönebildning och i hur man framgångsrikt utvecklar verksamheter där det goda ledarskapet står i centrum. Det som är extra fascinerande är att artikeln fokuserar och lyfter fram intressanta forskningsresultat från ett projekt som leds av Magnus Sverke, finansierat av Svenskt Näringsliv som studerar vad lön och lönesättning betyder för anställdas motivation och prestation i arbetet.

Det är viktigt att vi lyssnar på forskarna. Varför inte samarbeta med dem i större utsträckning än vad som görs idag kring lönebildningsfrågor? Framför allt tycker jag att vi på den svenska arbetsmarknaden också måste våga agera utifrån deras forskningsresultat. Våga ifrågasätta vårt nuvarande förhållnings- och synsätt och våga agera därefter.

Ledarna har i många år verkat i den anda som resultaten i ovanstående forskning visar på är nödvändigt för att få en god utväxling i företagens- och organisationernas lönebildningsarbete. Redan år 1993 tecknade vi tillsammans med Almega våra första sifferlösa processlöneavtal där dialog och verksamhetsutveckling var och fortfarande är i fokus. Under åren fram till idag har vi slutit många lönebildningsavtal (Ledaravtal), inom de flesta branscher på arbetsmarknaden, med samma huvudfokus.

Att teckna kloka kollektivavtal kring lönebildning är viktigt men som sagts tidigare så krävs det också att vi tillämpar våra avtal så som det är tänkt. Det är en verklig utmaning för verksamheterna och cheferna att få till samspelet mellan verksamhetsutveckling och löneprocess. Att få detta samspel att fungera handlar i mångt och mycket om ett bra ledarskap på alla nivåer i organisationen.

Ett gott ledarskap medför ett öppet och tillåtande arbetsklimat där människor känner trygghet, delaktighet, motivation och engagemang. Det skapar utrymme för kreativitet och innovationer och kännetecknas av hög transparens. Hur skapar vi rätt förutsättningar för våra chefer att leda så att våra verksamheter utvecklas?

Även på detta område bör vi göra som också Greta Thunberg uppmanar oss till, lyssna på forskarna! Glöm heller inte att lyssna direkt på cheferna som är navet i det lönebildningsarbete som professor Magnus Sverke och hans grupp av forskare så förtjänstfullt undersöker. Och du, våga också agera och förändra processer där du tycker att det behövs utveckling.

Läs mer: Ledarna tycker

Gör: Lönekollen