Prestationskultur på gott och ont

/3 Kommentarer/i , /av

runnerVilka associationer får du av ordet prestationskultur? Enligt en ovetenskaplig utfrågning av chefer jag träffat de senaste veckorna är ordet negativt laddat. Flera ser framför sig individer med vassa armbågar som skuffar undan andra för att uppnå sina egna mål – och premieras för det. Typiskt en konsultorganisation med 24-7 mindset där individer gör allt för sin egen karriär. Den mest positiva tolkningen är ett idrottslag med starkt fokus på gemensam prestation.

Varför är det negativt med en kultur som uppmuntrar prestation? Prestationer är det som kan mätas och utan prestation – ingen utveckling eller överlevnad. Hur går det att förstå att prestationskultur ändå uppfattas som negativt?

Temat för Årets Lönesamtalsdag var prestation och bland annat presenterade Ennovas VD Calle Vestman European Employee Index  – en rapport som visar hur svenskarna ser på sin arbetsplats i en internationell jämförelse. När det gäller arbetsglädje tillhör vi glädjande nog toppländerna i världen. Enligt rapporten präglas prestationskulturen i Sverige av starka värderingar där prestationer skapas i samarbete och med hög grad av möjlighet att påverka för medarbetarna.

Svenska chefer ligger däremot klart under medel när det gäller att åtgärda dåliga prestationer och under medel när det gäller att ge medarbetare återkoppling.

Hur går det att förstå resultatet? Kan det vara så att svenska chefer inte är vana vid att prata om prestation? De senaste årens framväxt av individuell lönesättning har visserligen bidragit till att fler diskuterar prestation och måluppfyllelse, men vanligen i situationer som upplevs som utmanande.

Vi är inte vana vid att ha en dialog om vår och andras prestation utan att det involverar våra tillkortakommanden eller att vi inte nådde ända fram. Kanske innebär detta att vi undviker att tala om prestation mer än när vi verkligen måste. Vi skjuter fram samtalet och har det en gång om året.

Separera prestation från perfektion

Lösningen är inte att undvika att prata om prestation, utan tvärtom. Jag tror att människor längtar efter att prata förutsättningslöst om prestation och att vi behöver ha fler samtal.

Vi behöver däremot ändra kontexten för när och hur vi pratar om prestation. Vi behöver förstå vad prestation är och avdramatisera begreppet. Prestation innebär att göra saker som vi kan lära oss något av. Det vi brukar missa är steget efter prestationen – att lära oss något av det vi har gjort. Vi missar att titta tillbaka och lära oss något av erfarenheterna.

Vi behöver också separera prestation från perfektion. Som Calle Blomberg skriver i sin blogg ”Att inte vara perfektionist är INTE samma sak som att sträva efter dålig kvalitet. Skillnaden är i HUR god kvalitet uppnås”.

Så länge vi uppfattar prestationskultur som kultur för perfektionister får ordet en negativ laddning. Vi vet intuitivt att perfektion inte gagnar god kvalitet utan att samtidigt testa och dra nytta av lärandet. Bjarte Bogsnes från Beyond Budgeting Roundtable uttrycker det så här: ”Measurement can be a good servant, but as a master it is a disaster!”.

Kanske är det så att om prestation underordnas lärande blir samtalen om prestation mindre dramatiska. Kanske får det svenska chefer och medarbetare att längta efter att ha samtal om prestation och prestationskultur får en positiv laddning. Prestationskultur är bra om det innebär att du

  1. Pratar om prestation ofta – åtminstone varje vecka
  2. Fokuserar på lärande i varje samtal
  3. Utgår från uppdraget. Leder prestationen i rätt riktning? Hur påverkar den uppdraget?
  4. Lämnar perfektionismen utanför samtalen
Annika Elias

Individuellt satta löner ställer inte grupper mot varandra

/1 Kommentar/i , /av

Annika EliasI sin replik på Ledarnas debattartikel i Aftonbladet om lönespridning och lönesättning väljer LO- juristen Claes-Mikael Jonsson att missförstå mitt budskap. Ja, för jag måste ju tro att det är ett missförstånd när han påstår att individuell lönesättning syftar till att gynna vissa grupper på andras bekostnad.

För att gå från centralt avtalad lönerevision till att få lönen satt i samtal med din chef, som tillsammans med dig är den ende som vet vad du presterat på arbetsplatsen, är att flytta fokus från gruppen till individen och inget annat. Det innebär att du inom ditt yrke kan göra lönekarriär genom att satsa på jobbet, vare sig du är chef, köksbiträde eller lärare. Individuell lönesättning leder inte till att alla tjänstemän drar ifrån alla arbetare.

I Ledarna har vi medlemmar med allt i från låga chefslöner, runt 25 000 kr i månaden i vissa fall, till riktigt höga. Vår strävan är att var och en av dem ska känna att de får en lön som speglar deras arbetsinsats, deras uppdrag och företagets betalningsförmåga. Inte att de som grupp ska tjäna så mycket som möjligt.

Jag har naturligtvis ingen rätt att uttala mig för LO:s medlemmar, de har inte bett mig att företräda dem. Men jag vägrar att tro att inte människor som jobbar inom LO- yrken också tycker att den som anstränger sig och förkovrar sig ska tjäna mer. Jag hörde ett exempel från ett stort traditionellt industriföretag häromdagen. Där tjänade en man som hade jobbat tjugo år i yrket och var skiftets stöttepelare bara 2000 kr mer i månaden än en nyanställd. Tycker någon att det är rimligt?

Annika Elias

”Lika” är inte samma som ”rättvist”

/0 Kommentarer/i , /av

Annika EliasJag har varit med om att en femtiolapp i löneskillnad orsakat storgräl i kafferummet. Det var på den tiden då löner i alla branscher sattes utifrån ett komplicerat system med tariffer som byggde på erfarenhet, ålder och befattning. Lönerevisionen förhandlades fram centralt och var ner på öret definierad. Men beroende på när man började i yrket eller om man bytte jobb, kunde det ändå uppstå skillnader.

Grälet handlade om orättvisa. Lika lön var lika med rättvis lön

Detta är mer än tjugofem år sedan. Sedan dess har vår syn på individen utvecklats och förändrats. Från förskolan och uppåt lär vi våra barn och ungdomar att de har ett eget ansvar för sitt resultat och att det går att påverka om man anstränger sig. Alla har inte samma förutsättningar, men alla kan utifrån sina egna villkor göra mer eller mindre. Samma gäller på arbetsplatsen, du kan bidra till företagets resultat mer eller mindre.

I en debattartikel i dagens Aftonbladet kommenterar Ledarna LOs oro för att de sifferlösa processavtalen blir alltfler och kommer leda till ökad lönespridning. Givetvis finns det skillnader i förutsättningar mellan olika branscher och alla avtalskonstruktioner behöver inte se likadana ut. Men när det kommer till själva kärnan, att lönen är betalning för utfört arbete och alla arbetsuppgifter kan utföras mer eller mindre bra, är det ingen skillnad mellan medlemmarna i SACO, LO eller Ledarna.

Lön som sätts individuellt blir inte lika och ska inte bli det. Den ska spegla individens eget bidrag till att nå de mål som ställs upp. För oavsett om du städar kontor, är läkare, sitter i kassan på ICA eller är chef kan du göra ditt jobb mer eller mindre bra. Och den som anstränger sig ska ha mer än den som är likgiltig.

Det är rättvist!

 

Dagens regler för föräldraledighet är ett hinder för jämställdheten

/2 Kommentarer/i , , /av

Lönsamt arbeteHur ställer du dig till följande två påståenden, är de riktiga eller inte?

1. Majoriteten av arbetsgivare föredrar att de anställda är närvarande på jobbet framför att de är frånvarande.

2. Det är omöjligt för arbetsgivare att ha fullständig information om den framtida frånvaron för varje individ som denne funderar på att anställa eller befordra.

Om du tycker båda dessa påstående är riktiga har du gått med på att det finns något som kallas för statistisk diskriminering mellan kvinnor och män. Det innebär i korthet att en enskild person får sig tillskrivet det beteende eller de egenskaper som är de vanligaste hos den grupp man tillhör.

I genomsnitt är kvinnor är föräldralediga mycket längre än män. Att en kvinna i fertil ålder automatiskt ses som mer riskabel att anställa eller befordra än en man sker oberoende av hennes faktiska produktivitet på jobbet. Hon själv kan inte påverka det. I detta ligger diskrimineringen.

Den stora majoriteten av arbetstagare och arbetssökande möter arbetsgivare som – av ekonomiskt helt rationella skäl – ogillar frånvaro. Om statistisk diskriminering mellan kvinnor och män förekommer måste vi välja vilket av dessa mål vi värderar högst:

  • Föräldrars individuella valfrihet att själv fördela föräldraledigheten som den används i praktiken.
  • Kvinnors rätt till samma möjligheter som män på arbetsmarknaden.

Båda mål kan förstås anses vara viktiga men ett måste ses som viktigare om statistisk diskriminering förekommer, eftersom det innebär att målen då står i konflikt med varandra.

Men, undrar kanske någon, måste man verkligen prioritera? Räcker det inte med anti-diskrimineringslagar och LAS-förstärkningar? Nej, att använda sådana metoder som huvudstrategi är inte någon effektiv åtgärd för att motverka negativa effekter på kvinnors möjligheter. Då ökar risken, sett ur arbetsgivarnas ögon, med att anställa kvinnor i stället för män.

Arbetsgivare föredrar att de anställda är närvarande på jobbet, inte frånvarande. Det går inte att i grunden ändra på detta genom lagstiftning. Och ekonomiska incitament, som jämställdhetsbonusen, verkar inte ha kunnat förändra frånvaromönstret. En effektivare väg är att skapa regler i föräldraförsäkringen – alltså rätten till ledighet med ersättning – som sprider frånvaroriskerna mer jämnt mellan kvinnor och män. Detta är något som Ledarna tagit ställning för på sin senaste kongress.

Till detta kommer att rätten till föräldraledighet utan ersättning används i mycket större utsträckning av kvinnor, som alltså ofta är hemma betydligt längre än den tid de får ersättning för. Detta har förtjänstfullt visats i den nyligen publicerade forskningsrapporten Lönsamt arbete – familjeansvarets fördelning och konsekvenser till Delegationen för jämställdhet i arbetslivet. Jag deltog i en paneldiskussion om denna, tillsammans med Karl-Petter Thorwaldsson, LO; Margareta Winberg, (S); och Ingela Gardner Sundström, SKL och (M). Webbsändningen av rapportpresentationen och paneldiskussionen kan du se här. Själva rapporten kan du läsa här.

Hittills har den allmänna debatten mest gällt föräldraförsäkringens utformning: mer kvotering eller inte? Det är kanske dags att också börja lyfta frågan om rätten till obetald ersättning: kvotering eller inte? Båda dessa frågor har chefsfokus. Dels på kvinnors rätt att inte bli bortvalda vid chefsrekryteringar på grund av att de kanske får barn. Dels på chefers möjligheter att bättre kunna bedriva den verksamhet de ansvarar för utan att behöva pussla med medarbetares långa ledigheter.

Annika Elias

Sifferlösa avtal är inget att vara rädd för LO!

/0 Kommentarer/i /av

Annika EliasLO publicerar idag sin årliga lönespridningsrapport. Fokus ligger på skillnaderna mellan arbetare och tjänstemän, en indelning som börjar kännas alltmer utdaterad i ett kunskapssamhälle där de flesta LO-tjänsterna har ett arbetsinnehåll som för bara femtio år sedan var förbehållet högskoleutbildade.

Men presentationen av rapporten handlar också om något annat, nämligen synen på lön, antingen som ersättning för en individuell prestation, eller lön som en kollektivt framförhandlad andel av produktivitetsutvecklingen utan koppling till den egna insatsen. I DN framför avtalssekreterare Torbjörn Johansson sin oro över de sifferlösa avtalens frammarsch på tjänstemannasidan eftersom det enligt honom innebär att

”allt större tjänstemannagrupper nu gått med på sifferlösa centrala avtal med den uttalade förhoppningen att de ska kunna få mer än andra.

– Vi ser med oro på att våra grupper blir ett golv när andra grupper inte respekterar den nivå som satts av industrins avtal.”

Ledarna slöt sitt första avtal utan siffror 1992, med en reglerad  löneprocess som skulle säkerställa att chefer fick lön efter prestation.  Vi tecknade det alltså långt före Industriavtalet och märket fanns, inte i syfte att som grupp överträffa någon lönenorm, utan för att de enskilda cheferna skulle få en lön som speglade deras bidrag till företagets utveckling och resultat. Under åren därefter tecknade vi avtal på område efter område, hela tiden i förvissning om att lön är ersättning för utfört arbete och kan bara sättas i samtal mellan den enskilde och dennes chef.

Kanske finns det tankar bland de övriga tjänstemannaorganisationer som nu tecknat sifferösa avtal att det ska gynna dem som grupp. Men rätt använt och tillämpat gynnar sifferlösa processavtal bara enskilda individer som gör en bra insats på jobbet – och förstås de företag som drar nytta av individens insats. De kan inte användas till att höja generella nivåer eller gynna vissa grupper på andras bekostnad.

Däremot gynnas alla, arbetare och tjänstemän, chefer och medarbetare, företag och löntagare, av löneavtal som delegerar lönesättningen till arbetsplatsen och låter individens prestation vara avgörande för utfallet.

Förnyelse enligt svensk modell

/0 Kommentarer/i , , /av

Avtalssverige är under förändring. I 40 procent av kollektivavtalen sätts nu lönen lokalt istället för via centrala avtal och inför nästa avtalssituation 2016 kommer totalt var fjärde löntagare att ha ett sifferlöst avtal.

Skeptikerna pratar om chefsvälde och risken för att lönebildningen spårar ur. Enligt LO blir det uteblivna löneökningar. Om företagens lönsamhet får avgöra finns det inga pengar och därmed sker ingen löneökning. LO vill hellre behålla centrala avtal med potter eller garantier. Den gamla modellen fungerar bra. Andra varnar för att utvecklingen leder till löneinflation. Märket måste styra annars skenar de svenska lönerna iväg. Den gamla modellen fungerar bra.

Förespråkarna för individuell lönesättning talar om ökad delaktighet och egenmakt för medarbetare. Ett av många exempel, i detta fallet från skolan, visar nödvändigheten att använda lönekriterier som fångar innehållet i lärarnas pedagogiska arbete. Det handlar om att lära känna vad som är viktigast och använda lönen strategiskt för att utveckla verksamheten. Den nya modellen fungerar bra.

Vem har rätt? Är det en revolution som pågår på svensk arbetsmarknad? I så fall har den pågått sedan 1993. Då tecknade Ledarna Ledaravtalet som är ett ramverk för lokal lönebildning. Då vann Arvingarna Melodifestivalen med Eloise, TV-serien På spaning i New York hade premiär i svensk TV och Lindbeckkommissionen överlämnade betänkandet  ”Nya villkor för ekonomi och politik”, till finansminister Anne Wibble. 1993 var året innan aftonbladet.se lanserades som första svenska nyhetssajt.

Med 20 år sedan premiären är individuell lönesättning ingen revolution utan nödvändig förnyelse. Finns det några organisationer och företag som inte har förnyat sin verksamhet sedan 1993? Med tanke på den digitala och kulturella förvandling som skett sedan dess hade en sådan verksamhet gått under. 

Individuell lönesättning är en del av den evolution som sker inom de svenska kollektivavtalen och inom lönebildningen. En evolution som bygger på den svenska modellen där arbetsgivare och arbetstagare gemensamt tar ansvar för avtal på arbetsmarknaden. Evolution är aldrig enkelt utan kräver utveckling av nya förmågor och förhållningssätt.

Vad ger förnyelsen? Forbes skrev i början av veckan att anställda som inte byter jobb tjänar 50% mindre än de som går till en ny arbetsgivare. Ledarnas lönestatistik visar också att jobbyte är enklaste sättet att höja lönen. Med individuell lönesättning kan företag och organisationer behålla och premiera de medarbetare som bidrar till att utveckla verksamheten.

Finns det risker med förnyelse? En del snubblar på vägen. Evolution är inte enkelt utan kräver nödvändiga erfarenheter – positiva och negativa. Många års erfarenhet av individuell lönesättning har lärt oss att det förutsätter en arbetsgivare som tar ställning till hur lönepolitiken ska utformas. Ett lokalt engagemang där både arbetsgivare, företrädare och chefer aktivt medverkar till att utforma en process som tydliggör roller, ansvar, mandat och arbetssätt.

På Ledarnas seminarium i Almedalen kommer de starkaste rösterna att höras. Det kommer att talas om misslyckanden och framsteg med sifferlösa avtal och individuell lönesättning.

Ledarna tror inte att det går att bedriva en framgångsrik verksamhet varken idag eller imorgon utan dialog mellan chef och medarbetare. Den nya svenska modellen behövs. Vad tror du?

Det krävs vilja för att skapa jämställda löner!

/0 Kommentarer/i , /av

Medlingsinstitutets senaste statistik om våra ojämställda löner har framkallat kommentarer från olika håll. I gårdagens DN diskuteras de övergripande problemen, så som att kvinnodominerade yrken konsekvent har lägre löner och hur man ska få unga människor att ta hänsyn till det redan i valet av utbildning. Men även i de fall då lönesättningen är individuell – vilket den kommer att vara för 800 000 tjänstemän enligt de avtal som träder i kraft 2015 – är männens löner högre. Detta beror enligt DN på att männen är bättre på att förhandla och framhäva sig själva, det är ett ”skrytmånsarnas” herravälde.

Men där någonstans går resonemanget vilse. Individuell lönesättning bygger inte på att man ska bråka sig till bäst lön eller framhäva fördelar som inte finns. Om man gör lönesamtalet till en förhandling, där det finns vinnare och förlorare, har man missat poängen.

Nej en individuell lönesättning som gynnar både företag och den enskilde bygger på att det är faktiska resultat och prestationer som mäts och belönas i ett samtal som inte bara har lönesättning som mål, utan som också ger feedback och tar ut riktningen för kommande år. Där lönesamtalet i sig blir en del av motivationen för den enskilde och en möjlighet för chefen att bygga relationer och förtroende.

Och det är också vad arbetsgivarna helst av allt vill ha, om vi får tro en artikel på samma tema i lördagens SvD. Där bedyrar såväl Svenskt Näringsliv som Arbetsgivarverket att företag och förvaltningar vill ha jämställda löner och är beredda att satsa stort på det. (Om man slipper kravet på tätare lönekartläggningar)

En riktigt bra löneprocess, med kompetenta chefer med fullständigt mandat och väl förberedda och motiverade medarbetare kommer på sikt att utjämna löneskillnaderna mellan män och kvinnor inom samma yrkesområde. När lönesamtalet inte blir en fråga om makt eller skryt utan om en ärlig värdering av den enskildes insats i förhållande till verksamhetens mål kommer lön efter kön vara en ordspråk från historien.

När pappa går hem får mamma högre lön

/1 Kommentar/i , , /av

I Juseks senaste undersökning om ojämställda löner konstaterade man att föräldraförsäkringen är en orsak till lönegapet mellan män och kvinnor. Även under Ja-delegationens senaste konferens och under Ledarnas eget seminarium ”Stängda dörrar till de högsta chefsnivåerna” lyftes föräldraförsäkringen fram som nyckeln både till jämställda löner och för att minska befattningsdiskrimineringen, dvs. att det finns färre och färre chefer som är kvinnor ju högre upp i hierarkin du kommer.

I Sverige har vi extremt sammanpressade löner. Vi ligger på jumboplats bland Europas länder i OECD:s mätningar. För att överhuvudtaget kunna göra lönekarriär behöver du byta tjänst och oftast ta en chefstjänst med exempelvis budget- och personalansvar. När en arbetsgivare ska rekrytera en chef på både lägre och högre nivå letar man oftast efter någon som man kan lita på, någon som är närvarande för sin personal. Du är som mest attraktiv för en chefstjänst när du är mellan 35-45 år, vilket för många är exakt samma period i livet som när man skaffar barn. Om en arbetsgivare som ska rekrytera då hellre anställer en närvarande chef än en frånvarande chef ligger det nära till hands att tänka att det är betydligt mindre riskfyllt att anställa en man än en kvinna. Enligt IFS (Inspektionen för Socialförsäkringen) är kvinnor uppskattningsvis hemma 77 veckor i genomsnitt fördelat på flera perioder under barnets första åtta år. De män som tar ut föräldraledighet är i genomsnitt hemma 25 veckor. Det är inte så svårt att förstå att en rationell arbetsgivare hellre sneglar på mannen vid rekrytering än kvinnan. Och om arbetsgivaren väljer kvinnan ändå, kanske lönen får stå tillbaka i någon form av riskpremie till arbetsgivaren?

Förändringar i föräldraförsäkringen väcker känslor. Många provoceras av att staten ska lägga sig i hur familjen planerar sin föräldraledighet. Det vanligaste argumentet är att familjen inte klarar att avvara pappans inkomst och därför får den ofta mer lågavlönade mamman vara hemma. Dock visar flera studier att när mamman står för majoriteten av hushållets inkomster är man beredd att avvara en betydande del av hennes inkomst för att hon ska kunna vara hemma längre. Det är viktigt att komma ihåg att redan när försäkringen infördes 1974 så hade pappor samma rätt att ta ut dagar som mammor men pappornas faktiska uttag stod då för endast 6 %. De ”pappamånader” som infördes 1995 och 2002 har visat sig ha stor effekt på pappors uttag av föräldraledighet, idag tar papporna ut 24 % (dock har Jämställdhetsbonusen som bygger på frivillighet inte haft någon synbar effekt). I IFS rapport ser man även att mammornas inkomster ökade efter införandet av den första pappamånaden. Det visar att strukturella åtgärder är nödvändiga för att vi tillsammans ska ändra beteenden och normer.

För att vi ska kunna eliminera ojämställda löner och att vi inom en snar framtid ska kunna tycka att det är lika normalt med en kvinna på VD-stolen som en man behöver vi komma till rätta med att många anser att det är en större risk att anställa en kvinna på nyckelpositioner. Föräldraförsäkringen har stor betydelse både för kvinnors deltagande i arbetslivet och för deras framtida löne-, karriärs- och pensionsutveckling. Genom att öka antalet dagar i föräldraförsäkringen som är knutna till individen istället för familjen minskar förväntningarna på att kvinnorna automatiskt tar ut hela eller merparten av föräldraledigheten.

Under veckan kommer ledamöter från hela Sverige diskutera frågan under Ledarnas kongress – det ska bli mycket spännande att ta del av den diskussionen.

Tonåringen har vuxit upp och flyttat hemifrån

/0 Kommentarer/i , , /av

Är det inte självklart att lön bör variera efter prestation och vilka mål som uppnås? Högst lön får de som presterar minst och inte uppfyller sina mål och lägst lön får de som presterar mest och överträffar sina mål.

Hade principen för lönesättning följt denna idé är det enkelt att se svårigheten för företag och organisationer att skapa utveckling och resultat i sina verksamheter.

Motsatsen är själva grundtanken med individuell lönesättning: att investera de pengar som betalas ut i lön för att främja de beteenden som leder till att verksamheten utvecklas åt rätt håll. Vilka beteenden det handlar om och vilka mål som behöver uppnås varierar i lika stor utsträckning som verksamhetsidéerna.

Här ligger utmaningen med individuellt lönesättning och här ligger också möjligheten.

För det är inte trivialt med individuell lönesättning. Det innebär att lära känna varför verksamheten ska finnas till, vilka behov som ska fyllas och vilka uppgifter som är betydelsefulla för verksamhetens resultat. Att ständigt utforska hur vi bäst skapar resultat och tar hand om patienter, kunder eller medlemmar. Det innebär att dialogen mellan chef och medarbetare i vardagen är nödvändig för att utvärdera prestation och för att styra om och utveckla verksamheten efter kontakt med kunder och leverantörer.

Är det en tillfällighet att en ständig dialog och ett kontinuerligt ifrågasättande av kundbehov och mål är en förutsättning för lyckas i dagens arbetsliv? Kanske är individuell lönesättning lösningen och ett sätt att ständigt ta pulsen på vad som är viktigt i verksamheten för att kunna styra om och gå åt rätt håll.

Här finns möjligheterna med individuell lönesättning. Det handlar om verksamheters utveckling och det handlar om individers utveckling. Chefer som utför individuell lönesättning utvecklas i sin chefsroll och stimulerar sina medarbetare att utvecklas. Chefen tvingas att bli tydligare med hur hen uppfattar sina medarbetares prestationer och tvingas att uttala vilka förväntningar som finns. ”Det går inte ducka, varken för mig eller för medarbetarna”, som en medlem uttryckte det på Ledarnas kurs i Motiverande lönesättning. Detta visar även löneforskningen och enligt professor Magnus Sverke vid Stockholms universitet är tydlighet en av framgångsfaktorerna för individuell lönesättning

Det är därför Ledarna tror på individuell lönesättning. Som en möjlighet för chefer att utveckla sin verksamhet, sig själva och sina medarbetare. Som en möjlighet för chefer att genom Ledaravtalet få en lön som speglar insats, initiativ och engagemang, men också hur de utövar sitt ledarskap. Bra chefer ska ha bra lön.

Ledarnas arbete med individuell lönesättning har passerat 20-årsstrecket och börjar etablera sig som en allt vanligare avtalsform och under 2015 år förväntas 800 000 anställdas lön sättas efter denna lönebildningsmodell. Ska individuell lönesättning växa upp och utvecklas åt rätt håll behöver vi lära oss av misstagen och inte ge upp. För det finns ingen väg tillbaka till centrala avtal.

Det är nu det börjar

/0 Kommentarer/i , /av

Börjar du bli klar med årets lönesättning?

Om du tillhör majoriteten av lönesättande chefer har du ägnat tiden från januari fram tills nu åt att samla in underlag, göra bedömningar och alla de andra steg som ingår i lönesättningen. Sedan lägger många chefer arbetet med lön åt sidan tills det är dags nästa år igen.

Gör inte det! Sjung inte samma visa varje år utan gör något annat. Gör något nytt.

När ni börjar bli klara med de nya lönerna så börja till exempel med att titta tillbaka. Avsluta årets lönesättning med att utvärdera hur det gick. Löneprocessen har precis som alla andra processer behov av ständig utveckling och ska ju leda hela verksamheten framåt – mot era gemensamma mål. Blev det som ni förväntade er? Vad behöver utvecklas till nästa år?

Stanna inte vid utvärderingen utan börja arbeta med lön i vardagen. Börja att tänka lön hela året. Om du gör det kommer du att få utlopp för många av de drivkrafter som gjorde att du valde att bli chef. Enligt Ledarnas Chefsbarometer är topp 4 av det som driver chefer att kunna påverka, att arbeta med människor, att nå resultat och att förbättra och utveckla personal och företag. Där har vi många delar i ditt ledarskap och där har vi det som behövs för att arbeta med lönesättning i vardagen.

Nu lanserar vi vår nya destination Motiverande lönesättning som är en del av det digitala utbildningspaketet Ledarskapsresan. Här får du inspiration till att utveckla hur du arbetar med lönesättning. Här kan du utveckla ditt ledarskap med hjälp av filmer, poddar och tester – och med experternas bästa tips! Du kan även lyssna på chefer som lyckats att integrera lönesättningen i sitt ledarskap.

Teresia Stråbergs forskning visar att företag måste mena allvar med övergången till en individuell och mer motiverande lönesättning för att lyckas. Övergången tar tid, men leder till att du som chef blir tydligare. Det som inte fungerar lyfts fram i ljuset, vilket leder till utveckling för både medarbetare och resultat.  Ett av många exempel är företaget Uniguide, som efter att ha infört individuell lönesättning,  visade stora framsteg i medarbetarundersökningen med tydligare chefskap, färre sjukskrivningar och högre medarbetarnöjdhet.

Om två år kommer nära en miljon arbetstagare beröras av avtal som ger möjlighet till individuell och motiverande lönesättning så varför inte påbörja utbildningen redan nu? Börja med ett smakprov från Motiverande lönesättning, en film som visar poängen med att sätta mål hela året för att lyckas tänka lön hela året.