Pratar inte chefen med chefen?

/0 Kommentarer/i , , , /av

Om jag ställer dig frågan ”I vilken utsträckning har du och din chef vid ett eller flera tillfällen följt upp det ni kom överens om i det senaste utvecklingssamtalet?” vad svarar du då? Om jag sedan följer upp med påståendet ”Jag upplever att min löneutveckling är kopplad till ansvar, kompetens och prestation” där jag vill att du reflekterar en stund. Reflekterat färdigt? Avslutningsvis rundar jag av med ytterligare ett påstående som kräver lite tid för eftertanke ”Jag upplever att min chef kan bedöma min arbetsprestation”.

Vi ställde dessa frågor till våra 93 000 chefsmedlemmar i höstas i samband med inhämtandet av Ledarnas lönestatistik för år 2019. Delar av de 29 000 svaren var förvånande och manar till rejäl eftertanke. Vad gäller uppföljningen av utvecklingssamtalet så svarade 60 procent av cheferna att deras chef i stort sett inte följde upp samtalet under året. Svaren rörande lönesamtalet, det vill säga om man upplevde att löneutvecklingen är kopplad till ansvar, kompetens och prestation samt om man upplever att ens chef kan bedöma arbetsprestationen så blev utfallet att 35-40 procent av cheferna säger att det stämmer till mindre del eller inte alls.

Med tanke på hur avgörande arbetskostnaderna, i kombination med produktivitetsutvecklingen, är för Sveriges organisationer och företag så blir jag överraskad av att man inte bättre tar tillvara den potential som det borde finnas i att fokusera och prioritera tillämpningen av sin lönebildningsprocess och i förlängningen ledarskapet kopplat till utveckling av medarbetare, chef och verksamhet. Att en så stor andel av cheferna anser att den årliga löneprocessen egentligen inte känns relevant för deras egen löneutveckling borde få ledningen att fundera över hur man använder sig utav sin lönestrategi för att få en effekt på sitt lönebildningsarbete. Att det ska vara så svårt att inse att arbetet med att belöna och lönesätta är starkt sammankopplat med verksamhetsutveckling och att det är en naturlig del i att driva framgångsrika verksamheter. Att belöna på rätt sätt är helt enkelt en viktig uppgift i ett modernt ledarskap för att skapa resultat.

Kan det vara så att centrala parter, företag och organisationer lägger för mycket fokus på kollektivavtalen inom industrin och dess lönenormering? Finns det en risk att de glömmer bort vad det är som genererar utveckling lokalt? Har näringslivet och välfärdssektorn svårt att omvandla de centrala kollektivavtalen, och som en konsekvens av dessa den centrala styrningen av kostnadsnivåer, till den vardag man verkar i?

Lokal lönebildning utan centralt angivna lönenivåer, så kallade sifferlösa processlöneavtal, ger utrymme för organisationerna och företagen, utifrån deras egna ekonomiska förutsättningar, att forma en mer verksamhetsnära lönebildning. Detta ger större möjligheter till att framgångsrikt sammankoppla lönebildningen med verksamhetsutveckling. Ska du skapa en legitimitet och förståelse för vad det är du vill belöna, hela vägen ut i verksamheternas vardag, så ska lönen bestämmas där kunskapen om det som påverkar lönesättningen finns. Dialog är det optimala verktyget för att nå effekt i detta arbete.

Chefen ska självklart ”prata” mer med chefen, både uppåt och neråt i organisationen. Att sätta fokus på ledarskapets betydelse är viktigt. Dialog, på alla nivåer i verksamheten, är en nyckel till utveckling, tillväxt, ökad lönsamhet och i slutändan en förstådd och relevant löneutveckling.

 

Här kan du läsa mer om Ledarnas syn på lön, lönesättning och jämföra din lön med vad andra chefer tjänar i Lönekollen. 

Vad är egentligen ett gott ledarskap värt? 

/0 Kommentarer/i , , /av

I dagarna har LO presenterat en rapport som fokuserar på att inkomstskillnaderna mellan de högsta cheferna i svenska storbolag och industriarbetare är stora och fortsätter att öka. Rapporten visar att de högsta chefernas genomsnittliga inkomster före skatt motsvarade 19,9 industriarbetarlöner år 2018. Jag kan förstå att de höga inkomsterna för ett fåtal skapar reaktioner. De flesta av oss är nog överens om att ökad ojämlikhet inte är bra för Sverige utan att ett hållbart och starkt samhälle är ett samhälle där skillnaderna inte blir större än att de accepteras av befolkningen. Det är heller ingen slump att LO-s rapport släpps just nu, mitt i den brinnande avtalsrörelsen. Där innehållet i rapporten bland annat är till för att skapa argument och ett momentum i de nu pågående avtalsförhandlingarna.

Det finns dock risker med den form av metodik och retorik som LO använder. Den bild som målas upp riskerar att ge en felaktig syn på ledarskap vilket kan slå tillbaka på engagemang och motivation för medarbetare och chefer i våra organisationer och företag. En annan risk, direkt kopplat till rapporten, är att det sprids en falsk bild av hur mycket chefer och ledare egentligen tjänar. LO:s rapport bygger inte på ett representativt urval av chefer. Rapporten studerar inkomstutvecklingen för knappt 200 mer eller mindre godtyckligt utvalda ledare som har höga positioner inom politik, näringsliv, ekonomi och andra viktiga samhällsområden.

LO:s retorik riskerar att flytta fokus från de verkliga förutsättningarna för de cirka 400 000 chefer som vi har i Sverige vars lönenivåer generellt sett är på ett helt annat plan. Vikten av jämlikhet i vårt samhälle ska självklart inte underskattas men samtidigt ska det löna sig att ta på sig ansvar för medarbetares arbetsmiljö, verksamheters utveckling och dess resultat.

Vad är egentligen ett gott ledarskap värt? Vem kan bäst bedöma ett gott ledarskap? Det korta svaret på dessa frågor är att det kan endast bedömas där kunskapen om det som påverkar och formar ledarskapet finns. Värdet av chefens prestation, på alla chefsnivåer, bör utgå ifrån vilken inverkan hen har på verksamheters effektivitet, produktivitet, innovationsförmåga och arbetsmiljö. Chefen och dess ledarskap gör skillnad och det ska också värderas utifrån det. Värderingen av detta ska göras så nära verkligheten som möjligt.

Organisations- och företagsnära lönebildning så kallad lokal lönebildning med sifferlösa avtal ger en möjlighet till att sätta fokus på rätt saker både i nuvarande avtalsrörelse och i samhällsdebatten kring en ökad ojämlikhet.

Goda föresatser, förödande konsekvenser

/0 Kommentarer/i , /av

Imorgon, tisdag den 14 januari, väntas EU-kommissionen lägga fram ett första förslag om lagstiftade minimilöner. Intentionerna, att ”göra det möjligt att leva ett värdigt liv oavsett var man arbetar” och att motverka s.k ”brain drain” från öst till väst, är svåra att motsätta sig. Men blir förslaget verklighet så hotas den svenska arbetsmarknadsmodellen, där arbetsmarknadens parter sätter upp spelreglerna via kollektivavtal.

Den svenska modellen har fungerat väl i över 80 år. Den har skapat en förutsägbarhet för både företag och arbetstagare. Fredsplikten under avtalstiden har gjort att Sverige har avsevärt färre strejker än många andra länder och systemet har givit drägliga löner. Förhandlingsmodellen är också mer flexibel och skapar förutsättningar för anpassningar på arbetsmarknaden allt eftersom verkligheten förändras.

De lägsta lönerna i kollektivavtalen ligger avsevärt högre än de minimilönenivåer som finns i flera EU-länder idag. Om EU tar sig rätten att börja bestämma lönenivåer i enskilda medlemsstater finns en stor risk att utländska företag som verkar i Sverige väljer att luta sig mot EU:s lagstadgade minimilöner istället för lägsta löner i kollektivavtal. Om frågan hamnar i EU-domstolen, där EU-lagstiftningen om minimilöner prövas mot våra kollektivavtal, är utgången på intet sätt given. Men risken är mycket stor att konkurrensen mellan inhemska och utländska företag i Sverige snedvrids och att den svenska modellen helt undergrävs. På sikt kommer detta att försämra villkoren på arbetsmarknaden i Sverige.

Grunden för EU-kommissionens förslag, den sociala pelarens 20 punkter om rättvisa arbetsvillkor och högre levnadsstandard, skrevs under i Göteborg hösten 2017. Då försäkrade regeringen att detta inte skulle skada den svenska kollektivavtalsregleringen, trots att många kritiska röster hördes redan då. Utvecklingen i den här frågan visar att det var en missbedömning från regeringens sida.

Europa står inför stora utmaningar. Ett utvecklat och fördjupat EU-samarbete är angeläget och värdefullt. Men det problem som EU med det här förslaget säger sig vilja lösa – för låga minimilöner – har den svenska modellen redan löst. Att rasera detta väl fungerande system är att ta steg i helt fel riktning och ligger varken i EU:s eller Sveriges intresse.

Varför slå sönder något som fungerar väl?

/0 Kommentarer/i , /av

Ursula Von der Leyen, EU-kommissionens ordförande, vill under sina första 100 dagar vid makten lagstifta om minimilöner i EU:s alla medlemsstater. Tanken är att minimilönen ska ”göra det möjligt att leva ett värdigt liv oavsett var man arbetar”. Intentionerna är svåra att motsätta sig men förslaget är ett tydligt hot mot den svenska modellen, där självständiga parter på svensk arbetsmarknad sätter upp spelreglerna via kollektivavtal.

Den svenska modellen har fungerat väl i drygt 80 år. Den har skapat en stor förutsägbarhet för både företag och arbetstagare. Fredsplikten under avtalstiden har gjort att Sverige har avsevärt färre strejker än många andra länder och systemet har givit drägliga löner.

EU:s ambitioner på arbetsmarknadsområdet har intensifierats under senare år. Den svenska regeringen var värd för ett informellt EU-toppmöte om den sociala pelaren, i Göteborg hösten 2017. 20 punkter om rättvisa arbetsvillkor och högre levnadsstandard skrevs under. Redan då hördes flera kritiska röster att detta skulle kunna skada den svenska kollektivavtalsregleringen. Regeringen menade då att så inte var fallet.

Det förslag som von der Leyen nu vill driva innebär att EU tar sig rätten att börja bestämma lönenivåer i enskilda medlemsstater. Våra lägsta löner i kollektivavtalen ligger avsevärt högre än de minmilönenivåer som finns i flera EU-länder idag. Problemen uppstår i framtiden om utländska företag som verkar i Sverige väljer att luta sig mot EU:s lagstadgade minimilöner istället för lägsta löner i kollektivavtal. Då kan frågan hamna i EU-domstolen och där ska EU-lagstiftningen om minimilöner prövas mot våra kollektivavtal. Utgången av den prövningen är på intet sätt given, men det här kan komma att snedvrida konkurrensen mellan inhemska och utländska företag i Sverige. Om detta sker riskerar den svenska modellen att helt slås sönder.

EU behöver utvecklas och samarbetet inom olika områden behöver fördjupas. Det innebär dock inte att EU ska rasera väl fungerande system som på den svenska partsmodellen, som redan löst det problem som EU vill lösa – i det här fallet för låga minimilöner.

Parterna ser med stor oro på utvecklingen. För ett år sedan bildades arbetsmarknadens EU-råd som består av PTK, LO och Svenskt Näringsliv. Rådet har skapats med utgångspunkten att parterna på svensk arbetsmarknad har ett gemensamt intresse av att förklara, opinionsbilda och försvara den svenska modellen gentemot EU. I en debattartikel argumenterar rådet mot förslaget om minimilöner.

 

Lönlöst att ta ansvar?

/0 Kommentarer/i , , /av

Frågor om lön och arbetsvillkor engagerar, det vet vi sedan gammalt. I dag bevisades det igen när Ledarna arrangerade ett seminarium för att presentera rapporten ”Lönlöst att ta ansvar?” , om personalansvar och lön i kvinno- och mansdominerade arbetsområden.

Rubriken är naturligtvis provocerande. Ändå visar rapporten att det inte är lönemässigt gynnsamt för chefer inom starkt kvinnodominerade arbetsområden att ha många underställda och hög utbildning, jämfört med chefer i andra arbetsområden. Detta lyfter vi även fram i en debattartikel i Dagens Samhälle.

Inom områden med över 80 procent kvinnor har varje chef i snitt 32 underställda medarbetare, medan där det är över 80 procent män har chefer knappt 18. Men det nästan dubbelt så stora personalansvaret för de kvinnor och män som arbetar inom starkt kvinnodominerade arbetsområden innebär inte högre löner jämfört med chefer i övriga grupper. Tvärtom.

Och skillnaden kan inte heller förklaras med att mansdominerade arbetsområden skulle ha högre utbildningskrav. I själva verket har över 60 procent av cheferna inom kvinnodominerade områden lång universitetsutbildning – längre än tre år. Det är mer än i de flesta övriga arbetsområden.

Detta redogjorde Ledarnas chefsekonom Anna Thoursie och utredare/ledarskapsutvecklare Anki Udd för på seminariet, och sedan diskuterade jag rapportens frågeställningar och slutsatser med Karin Strandås (statssekreterare hos jämställdhetsminister Åsa Lindhagen), Anders Knape (SKL:s ordförande), och Jenny Wibacke (ordförande Ledarna inom vård & omsorg).

Jenny Wibacke konstaterade att hon väl kände igen det statistiken i rapporten visade, från sin egen vardag och vad medlemmarna rapporterar. Och hon var tydlig: Hon blev arg över den diskriminering som drabbar inte bara kvinnor, utan alla som arbetar i starkt kvinnodominerade arbetsområden.

Även arbetsgivarrepresentanten Anders Knape var tydlig med att det var orimligt att vi i dag, 2019 inte nått längre med att få mer lika löner och villkor för kvinnor och män. Statssekreterare Karin Strandås välkomnade parternas ilska, och såg det som en god förutsättning att gemensamt hitta lösningar.

Jag tycker själv att det blev ett bra och klargörande samtal, som både visade på olika perspektiv på frågorna och gav oss på Ledarna viktig input rörande hur vi ska jobba vidare med att uppvärdera ledarskapets värde och betydelse inom kvinnodominerade arbetsområden på alla nivåer, såväl vad gäller löner som organisatoriska förutsättningar.

Florence Nightingale jobbar inte här.

/1 Kommentar/i , , , , /av

Det finns en historisk belastning som överskuggar alla lönediskussioner för yrken inom offentlig sektor. Eftersom verksamheten är skattefinansierad ska lönerna hållas tillbaka och eftersom innehållet i arbetet är så spännande och intressant kan man förvänta sig att människor ska arbeta för lägre lön. Dessutom finns det där med ”kakan som är liten men säker”, som fortfarande sprider bilden av att anställningsvillkoren är tryggare i offentlig sektor och att lönerna därmed kan vara lägre.

Men kanske är det äntligen dags att göra upp med allt detta.

Offentlig sektor står inför enorma utmaningar de närmaste decennierna när det gäller kompetensförsörjning. Man behöver rekrytera stora skaror av nya medarbetare – och behålla dem som redan finns. Skolan, sjukvården och äldreomsorgen har alla problem med såväl kvantitet som kvalitet i leveransen till medborgarna.

I en ledare i dagens GP sätter Alexandra Boscanin fingret på problemet och pekar på den urholkning av arbetsvillkor, status och löner som lett till att kompetenta medarbetare flyr från verksamheten och att problemen med nyrekrytering bara växer. När man kan, väljer människor  helt enkelt andra arbetsgivare och andra yrken.

Men lösningen ligger inte, som Boscanin föreslår, bara i att staten tillskjuter medel till generella lönepåslag. Lönerna måste upp, men framförallt måste lönespridningen öka. Kompetens, engagemang och kunnande måste belönas, och det ska gå att göra lönekarriär även i välfärdsyrken. Sverige har en av Europas mest sammanpressade lönestrukturer. Bland sjuksköterskor, en av de mest utsatta yrkesgrupperna, kan det skilja bara tusenlappar mellan nyutexaminerade med grundkompetens och specialistkompetenta, erfarna medarbetare.

Lönestrukturen inom välfärdssektorn behöver revideras. Cheferna måste få mandat att höja lönerna ordentligt för de medarbetare som presterar bäst och lämnar störst bidrag.  Möjlighet till kompetensutveckling, inflytande på arbetssituationen och en tydlig karriärstege behöver kopplas till en modig och framtidsinriktad lönepolitik.

Florence Nightingales dagar är över. Det går inte att räkna med människors idealism, lönerna måste vara konkurrenskraftiga. Idag slösar vi bort pengar på ständiga rekryteringsprocesser, bemanningstjänster och övertid . Låt istället cheferna få fullt mandat att arbeta med lön som en del av verksamhetsutvecklingen, och betala vad kostar att ha en stabil och relevant bemanning.

 

 

Lönesamtalet handlar om mer än pengar

/0 Kommentarer/i , , /av

Lönerevisionen är i full gång i många verksamheter. Den tid på året då många medarbetares – och chefers – prestationer bedöms och värderas i form av ny lön. Lönesamtalet där chef och medarbetare möts är finalen på ett helt års arbetsinsatser.

Flera av cheferna på vårens lönekurser tycker det är svårt att bekräfta medarbetare som har gjort riktigt bra arbetsinsatser. Speciellt när deras lönebudget är begränsad. De vill ge medarbetaren ett erkännande för arbetsinsatsen och upplever att de saknar redskap. Hur kan de undvika att effekten av lönesamtalet påverkar medarbetaren eller verksamheten negativt? Bör de tona ner förväntningarna på den nya lönen? Eller ska de ge en ärlig bild av vad medarbetaren gjort trots att det kan leda till besvikelse?

Bekräfta prestationen

De kloka deltagarna på Ledarnas kurser hade givetvis de bästa tipsen själva. Lönesamtalet handlar om så mycket mer än pengar. Framför allt handlar det om att bekräfta att du har sett medarbetarens prestation under året.

Ett sätt att göra detta är att medarbetaren inleder samtalet med att dela sin bedömning av den egna prestationen. Som grund för att göra bedömningen har medarbetaren fått de underlag som kommer att användas i samtalet. Kan vara lönekriterier som ligger till grund för lönesättningen, mål som de kommit överens om och justeringar som gjorts. Förberedelsetiden blir en upptakt till lönesamtalet och ett sätt att komma igång och tänka kring prestationen.

När medarbetaren sedan delar sin bedömning i samtalet är din uppgift att lyssna för att förstå. Kanske framkommer sådant som du inte känner till.

I nästa steg av samtalet delar du din bedömning. Det behöver inte vara så att uppfattningarna om arbetsprestationen är identiska. En del individer undervärderar sin arbetsinsats medan andra tenderar att göra tvärtom. Det är den ömsesidiga dialogen kring prestation som bidrar till att medarbetaren blir bekräftad. Helt oavsett den nya lönens storlek.

Lön är bara en del av kakan

När det handlar om värderingen av prestation så framför du den i form av ny lön. En del i ekvationen som du gör för att värdera är medarbetarens prestation och en annan del är medarbetarens nuvarande lönenivå. Om du anser att medarbetarens nya lön bör vara högre än vad som kan erbjudas kan det vara frustrerande för båda.

På lönekurserna fanns det många tankar kring hur chefen kan agera beroende på situationen. Kunde andra förmåner än pengar vara av intresse? Vad finns och vad går att erbjuda? Vad är viktigt för just denne medarbetare? Eller handlar det om en medarbetare som verkligen ligger fel vars lön bör justeras i eller utanför lönerevisionen?

Kunde det kanske vara så att medarbetarens prestation varit utmärkt men att lönen har nått den gräns för vad arbetsgivaren är beredd att betala för just den kompetensen? I så fall skulle det handla om att ta på sig nya arbetsuppgifter eller gå in i en roll med en högre lönenivå.

Oavsett hur hög den nya lönen blev så ansåg cheferna att lönen inte kan kompensera för utebliven dialog om prestation. Vi diskuterade möjligheten att dela upp samtalet i ett prestationssamtal och samtal om pengar. I ärlighetens namn så sitter många i lönesamtal och väntar på att få höra beloppet och kan inte fokusera på dialogen om arbetsinsatsen.

Men, det är väl inte i lönesamtalet som det jobbet ska göras, undrade en chef. Vi måste väl se och bekräfta vad medarbetarna gör i vardagen? Ja, det är helt sant. Men just denna kurs handlade om lönerevisionen och vad som går att göra i de sista stegen inför lönesamtalet.

Hur tänker du kring årets lönerevision och vilka utmaningar som ska tas hand om i lönesamtalet? Vad ska göras i samtalet och vad ska göra resten av året?

 

 

 

 

 

 

 

 

I want it all!

/0 Kommentarer/i , /av

Ljuset återvänder sakta men säkert och igår hördes fågelkvitter från parken utanför fönstret. Våren är full av känslor och lön handlar ofta om just känslor. Det är också tiden för kvällstidningarnas rubriker ”Så förhandlar du dig till en högre lön”, ”Här är lönerna högst i länet” och ”Bli en vinnare i löneförhandlingen”.

I want it all! Skylten stod vid frukostbordet på ett hotell i Göteborg för några veckor sedan. Det fick oss att tänka på synen på lön i Sverige. Svensken i allmänhet utgår från att vi kan förhandla oss till en högre lön i lönesamtalet. Så länge vi kommer med rätt argument och tar till rätt knep för att köra över chefen i förhandlingen, en gång om året. Det finns sällan någon koppling mellan vad vi faktiskt gör på jobbet de andra 364 dagarna och själva lönesamtalet. Vi bara förutsätter en höjning i nivå med Industrimärket, annars blir vi missnöjda.

I dagarna släppte Ledarna årets lönestatistik för chefer – Lönekollen. Statistiken bygger på svar från löneenkäten som Ledarnas medlemmar svarade på hösten 2017. Ledarna erbjuder lönestatistik som ett verktyg för chefsmedlemmar i det egna samtalet om lön. Som chef kan du ha statistiken som faktagrund när du ska prata om hur din ersättning och dina förmåner förhåller sig till marknaden för chefer med liknande uppdrag. Statistiken är ett sätt att föra in ytterligare en nivå i dialogen mellan dig och din chef.

När ni pratar om hur din lön förhåller sig till andra chefer i din verksamhet och till marknaden i stort så måste ni också prata om vad du ska/kan göra för att förändra ditt löneläge i förhållande till omvärlden. Det är då ni närmar er svaret på frågan som chefer tycker är allra svårast i lönesamtalet, nämligen – Vad ska jag göra annorlunda för att påverka min lön framåt i tiden?

Det bästa sättet att påverka din löneutveckling är att ha en löpande dialog med din chef om ditt uppdrag och din verksamhet. Dialogen leder till att du får bättre förutsättningar att göra ett bra jobb och det gör att du blir nöjdare med din arbetssituation då du samtidigt får bekräftelse. När ni pratar så skapar du dina förutsättningar inför kommande års lönesamtal.

Ledarna vill att samtalet om lön på samhällsnivå ska handla om hur det goda ledarskapet bidrar till bättre verksamheter och i förlängningen ett bättre samhälle. Det handlar om att bra chefer ska ha bra lön. De chefer som inte når hela vägen fram behöver få veta vad de ska göra annorlunda. Precis som du vill att din chef berättar vad du annorlunda för att påverka din löneutveckling.

Kom ihåg att den enda som kan avgöra vad som är en bra lön för dig är du själv!

Länkar

Av: AnnCharlotte Bretan & Johan Thesslin

Täta chefsbyten skapar oro

/1 Kommentar/i , , , /av

Jag läste ett pressmeddelande med rubriken ”Fler chefer borde byta jobb” från Unionen om en undersökning de låtit genomföra med hjälp av Novus. Av meddelandet framgår att chefer inte anser att arbetet lever upp till deras förväntningar och många menar att de har för lite befogenheter. Tyvärr finns inte undersökningen att läsa i sin helhet. Jag är nämligen väldigt intresserad av just det där med chefers handlingsfrihet och andra organisatoriska förutsättningar som är skillnaden mellan ett framgångsrikt chefs- och ledarskap eller ett platt fall.

Texten i pressmeddelandet i övrigt handlar nämligen helt och hållet om att chefens löneutveckling gynnas av att byta jobb ofta, gärna så ofta som vart tredje år. Det är ju ingen nyhet att möjligheterna till ett större lönelyft ofta möjliggörs när du byter jobb.

Men lek med tanken att alla chefer verkligen skulle byta jobb med så täta intervaller. När du kommer ny som chef tar det tid, kanske upp till ett halvår, innan du har full kapacitet. Det handlar om att förstå den organisation du landat i, både dess historia och framtida möjligheter, liksom verksamheten i sig. Du behöver lära känna och bygga tillitsfulla relationer med kollegor och medarbetare. Och hur mycket hinner du egentligen uträtta, förändra, förbättra under en period av 2-3 år? Många processer behöver betydligt längre tid än så.

En ny chef leder också till lite hack i maskineriet i verksamheten. Medarbetarna behöver få kläm på vem det är som har kommit, vissa beslut kanske tar längre tid, den kontinuitet som tidigare funnits när det gäller till exempel löne- och medarbetarsamtal bryts. Gäller samma sak idag som tidigare? En del av allas energi och tid kommer att ägnas åt just den nye chefen.

Att som medarbetare drabbas av täta chefsbyten skapar oro och kanske också en känsla av att aldrig riktigt komma igång. Varje chef har ju sina specifika sätt att leda och prioritera. Varje chefsbyte innebär inte bara att chefen behöver introduceras. Medarbetargruppen måste också få vänja sig vid den nya chefen.

Vår vision på Ledarna är att alla har en bra chef. Det kräver insiktsfulla ledare med bra organisatoriska förutsättningar och rimliga villkor. Men jag menar också att en viss kontinuitet när det gäller chefer också gynnar relationerna på arbetsplatsen och därmed också verksamheten.

Hur ofta du som chef byter jobb är naturligtvis helt upp till dig och din situation. Om du trivs och känner att du gör skillnad där du är, så stanna. Om du däremot inte trivs eller vill vidare i karriären, ja då kan det vara dags att byta jobb.

Vilka för- och nackdelar ser du med täta jobbyten för dig och dina medarbetare?

Framtidens arbetsmarknad under lupp

/0 Kommentarer/i , , , , , /av

Den 25 april 2017 hade tankesmedjan Ratio årsmöte och ordnade i samband med det ett seminarium på temat ”framtidens lönebildning”. För Ledarna var det en möjlighet att berätta om våra erfarenheter av individuella löner och sifferlösa avtal, samt vårt nya initiativ om en arbetsmarknadsdialog för framtiden.

Under seminariet hölls flera presentationer som på olika sätt berörde lönebildningen. Själv deltog jag i ett panelsamtal med Eva Glückman, förhandlingschef på TMF och Grafiska Företagen, och Einar Humlin, förhandlingschef på Tele2.

I mitt inledningsanförande konstaterade jag att en av de stora utmaningarna för framtidens lönebildning är att den svenska modellen är satt under allt mer press. Globalisering, digitalisering och andra megatrender påverkar arbetsmarknad och samhälle i stort. Tonläget mellan parterna är många gånger högt och konflikter verkar ständigt stå för dörren. Frilansar, egenanställda och bemanningskonsulter passar inte in inarbetade system. Och när allt fler svenskar arbetar i utländska eller multinationella företag, vars huvudkontor kan finnas i New York, Hong Kong eller Tel Aviv, är det inte längre självklart att tala om en ”svensk” arbetsmarknad.

Gamla sanningar ställs på huvudet när samhället och näringslivet utvecklas. Industrin är inte längre den dominerande arbetsgivaren i Sverige och befolkningen är inte lika homogen som när Saltsjöbadsavtalet undertecknades för snart 80 år sedan. Från att tidigare varit en konkurrensfördel lockar den svenska modellen inte längre lika självklart investeringar.

En ny arbetsmarknad växer fram där allt fler har tillfälliga uppdrag eller på andra sätt jobbar annorlunda än förr. Många fackförbund och arbetsgivarorganisationer har hittills haft svårt att förhålla sig till detta. En växande grupp omfattas därmed inte av de trygghetssystem som utgår ifrån en arbetsmarknad från en annan tid. Individer får svagare ställning och riskerar att missa försäkringar, arbetslöshetsersättning och regelbundna pensionsinbetalningar, samtidigt som arbetsmarknadens parter får svårare att upprätthålla heltäckande trygghetssystem. Med allt lägre anslutningsgrad förlorar den svenska modellen sin legitimitet.

Ledarna menar att parterna här måste ta sitt ansvar och blicka framåt. Som Sveriges chefsorganisation har vi en lite speciell roll i det svenska partssystemet, och våra medlemmar – som både är anställda och många gånger arbetsgivarens röst i relation till kollegorna – märker väldigt tydligt av de förändringar som pågår och som kan förändra förutsättningarna för den svenska modellen i grunden.

Därför har Ledarna tagit initiativ till en förutsättningslös diskussion om hur arbetsmarknadsdialogen ska fungera i framtiden. Och i det utgår vi inte bara ifrån vår verklighet, utan öppnar för många olika perspektiv. Som ett första steg låter Ledarna en – helt fristående – grupp erfarna och kunniga personer utreda hur partsrelationerna kan fungera framöver och kollektivavtal vara långsiktigt hållbara. Vi kallar den för Arbetsmarknadsdialog för framtiden – En utredning om den svenska modellen. Utredningen består av Laura Hartman, Allan Larsson, Jonas Milton, Maria Wetterstrand och Andreas Bergh. Utredningens fokus ligger på probleminventering snarare än detaljerade lösningsförslag. Vi välkomnar tankar för att så många som möjligt på den svenska arbetsmarknaden ska omfattas av de sociala trygghetssystemen som i dag är kopplade till kollektivavtal och medlemskap i arbetstagar- och arbetsgivarorganisationer. Uppdraget ska redovisas senast juni 2018.

Utöver denna utredning välkomnar vi samarbete om arbetsmarknadens utmaningar och planerar att såväl själva som tillsammans med andra ordna seminarier och andra aktiviteter med start i Almedalen till sommaren.

Ledarnas initiativ väckte stort intresse på seminariet och jag hoppas att många kommer att följa vårt arbete och kanske till och med själva vilja medverka. Är du intresserad? Maila oss på adressen dialog@ledarna.se