Chefsfakta – Sverige har Europas näst mest jämställda chefskår

/0 Kommentarer/i , , , , , , , /av

Ledarna har  lanserat Chefsfakta, en samlingsplats för statistik om chefer och deras förutsättningar. Där kan du bland annat se andelen chefer som är kvinnor i Sverige jämfört med andra länder i Europa. Den visar att Sverige har Europas* näst mest jämställda chefskår. Enbart Polen är mer jämställt än Sverige.

Detta är dock bara en av många jämförelser som finns tillgängliga på Chefsfakta. För den intresserade kan man hitta allt från hur många chefer det finns i Sverige, till vad chefen har för ålder och utbildningsnivå eller hur många medarbetare olika typer av chefer har, och mycket mer.

Sverige långt över EU-snittet
Sveriges chefskår består av 42,1 procent kvinnor år 2022 enligt internationell data från Eurostat. Detta kan jämföras med snittet för EU, 27 medlemsländer, på 35,5 procent eller 34,3 procent för Euroländerna.

Med 42,1 procent har Sverige tredje störst andel chefer som är kvinnor i Europa. Högst andel chefer som är kvinnor har Lettland med 44,7 procent följt av Polen med 43,4 procent. Lägst andel har Kroatien med 22,2 procent.

Sverige faller även väl ut om vi jämför oss med våra nordiska grannar där Island har 40,9 procent, Finland 36,7 procent, Norge 35,3 procent och Danmark 30,2 procent andel chefer som är kvinnor.

Andelen chefer som är kvinnor ökar över tid
Sett över tid, från 2014 till 2022, har andelen chefer som är kvinnor i Sverige ökat. Med en tillväxt på 4,6 procentenheter, från 37,5 till 42,1 procent, har Sverige den 9:e starkaste utvecklingen i Europa. Den starka tillväxten har gjort att Sverige gått från att ha den sjätte, 2014, till det tredje, 2022, största andelen chefer som är kvinnor i Europa. Högst tillväxttakt har Slovakien haft med 7,8 procentenheter och i Ungern har utvecklingen backat med -2,0 procentenheter.

Kvinnors representation på arbetsmarknaden jämfört med i chefskåren
Den mest relevanta jämförelsen mellan länder är dock att ställa andelen chefer som är kvinnor mot den totala andelen kvinnor på arbetsmarknaden. Det är nämligen mindre troligt att ett land med ett lågt deltagande av kvinnor på arbetsmarknaden har en hög andel chefer som är kvinnor, detta kan således påverka andelen chefer som är kvinnor. Kvinnors delaktighet på arbetsmarknaden kan i sin tur variera mellan länder beroende på exempelvis religion, kultur, sociala skyddsnät, utbildning, näringslivsinriktning och många andra saker.

När vi jämför andelen chefer som är kvinnor i förhållande till total andel kvinnor på arbetsmarknaden i de olika länderna förändras rankingen något. Sverige har nu Europas näst mest jämställda chefskår, 42,1 procent chefer som är kvinnor mot 47,1 procent kvinnor totalt. Landet som ligger i topp är Polen med en kvot nära 1, 43,4 procent chefer som är kvinnor mot 45,9 procent kvinnor totalt i arbetskraften. Minst jämställd chefskår har fortsatt Kroatien, 22,2 procent av cheferna är kvinnor jämfört med 46,7 procent kvinnor på arbetsmarknaden totalt.

Sverige står sig återigen starkt i en nordisk jämförelse då vi i Norden har ungefär lika stor andel kvinnor på arbetsmarknaden men där Sverige har en tydligt större andel chefer som är kvinnor.

Ska vi klappa oss själva på axeln?
Sverige står sig mycket väl internationellt vad gäller chefer som är kvinnor. Trots detta finns det ingen anledning att slå av på takten i arbetet för att öka jämställdheten bland Sveriges chefer. För att få de bästa ledarna att också ta ett chefsuppdrag behöver vi fortsätta att utmana bilden av vem som kan vara chef. Vi behöver tillämpa kompetensbaserad rekrytering och erbjuda fler och mer transparenta och tillgängliga karriärvägar för dem som inte motsvarar dagens norm av en chef.

*Storbritannien, Bosnien och Hercegovina, Montenegro, Nordmakedonien och Turkiet är exkluderade på grund av saknad data.

Ledarskap och engagemang – avgörande drivkrafter för framgångsrika organisationer?

/0 Kommentarer/i , , , , /av

Jim Andersén, professor i hållbar utveckling med inriktning mot industriell omvandling vid Högskolan Väst är aktuell med forskningsartikeln ”Commitment capital: Bridging the gap between organizational commitment and human capital resources” som nyligen publicerades i den internationellt topprankade journalen Human Resource Management.

I forskningsartikeln studeras ett företag som har nått hög lönsamhet under många år genom att bygga en stark bas av lojala och engagerade medarbetare.” I studien lanseras begreppet ”commitment capital”, som till skillnad mot det redan etablerade begreppet ”humankapital” snarare indikerar att det är en form av kapital som skapas i relationen mellan organisation och individ.

Det är en intressant forskningsartikel och när man talar om ledarskap i kontexten av studien är det inte bara en fråga om att som chef vara beslutsfattare. Det handlar om att skapa en kultur av tillit, transparens och tydlig kommunikation. Där ledningen bland annat gör egna uppoffringar och föregår med gott exempel, investerar i attraktiva arbetsvillkor och bygger en kultur som präglas av stöd och lärande. Chefer som visar att de värdesätter sina medarbetare genom att aktivt investera i deras utveckling, skapa tydliga förväntningar och ge återkoppling, tenderar att ha högre engagemang i sina team. Detta engagemang, enligt studien, bygger det ”commitment capital” som är avgörande för organisationers varaktiga konkurrenskraft och tillväxt. Här spelar ledarskapets kvalitet en viktig roll – en chef som kan balansera organisationsmål med individuella behov har goda förutsättningar till att skapa en stark och lojal arbetsgrupp.

Tidigare forskning kring motivation och engagemang som bland annat har bedrivits av professor Magnus Sverke, särskilt kopplat till hans arbete inom arbets- och organisationspsykologi, ger viktiga insikter om hur chefer kan skapa en mer engagerad och motiverad arbetsplats. Sverke betonar vikten av arbetsrelaterad motivation och dess inverkan på medarbetares prestationer, hälsa och välmående. Hans forskning visar att motivation inte bara handlar om ekonomiska incitament utan också om psykologiska faktorer som arbetsmiljö, socialt stöd, rättvisa och möjlighet till utveckling.

Ledarnas syn på lönesättning och ledarskap knyter an till denna forskning. Genom en lokal lönebildning och flexibla löneavtal utan centralt angivna nivåer (Ledaravtal) ges chefer möjlighet att utöva sitt ledarskap mer aktivt och individuellt, vilket speglar synen på att skapa arbetsmiljöer som tar hänsyn till individuella prestationer och kompetenser. Ett Ledaravtal innebär att lönen sätts genom en dialog mellan chef och medarbetare, vilket kräver en hög grad av förtroende och öppenhet. Det bygger på chefens förmåga att göra justa bedömningar och skapa incitament som driver prestation och engagemang. Lönesättningen blir då ett strategiskt verktyg för att skapa det ”Commitment capital” som beskrivs i studien.

Dagens och framtidens ledarskap måste vara både flexibelt och lyhört, något som även bör avspeglas i hur löneavtal och löneprocesser utformas. Genom att skapa en miljö där medarbetare känner sig hörda, sedda och klokt belönade, samtidigt som verksamhetsmålen tydligt kommuniceras, bygger man långsiktiga relationer mellan medarbetare och organisation.

Slutsatsen är klar: ett engagerat och inkluderande ledarskap, i kombination med en anpassad och flexibel lönebildning, är en av nycklarna till att skapa starkare, mer hållbara organisationer där medarbetarna har ett högt ”commitment capital”!

Lönesamtalet – i behov av förändring?

/0 Kommentarer/i , , , , , , /av

Om jag frågar dig ”I vilken utsträckning har du och din chef vid ett eller flera tillfällen följt upp det ni kom överens om i det senaste utvecklingssamtalet?”, vad blir ditt svar då? Om jag sedan följer upp med påståendet, ”Jag upplever att min löneutveckling är kopplad till ansvar, kompetens och prestation”,  vill jag att du reflekterar en stund. Reflekterat färdigt? Avslutningsvis rundar jag av med ytterligare ett påstående som kräver lite tid för eftertanke, ”Jag upplever att min chef kan bedöma min arbetsprestation”.

Vi ställde dessa frågor till våra 99 000 chefsmedlemmar i höstas i samband med inhämtandet av Ledarnas lönestatistik för år 2023. Delar av de 25 000 svaren var förvånande och manar till eftertanke. Vad gäller uppföljningen av utvecklingssamtalet så svarade 52 procent av cheferna att deras chef i stort sett inte följde upp samtalet under året. Svaren rörande lönesamtalet dvs. om man upplevde att löneutvecklingen är kopplad till ansvar, kompetens och prestation samt om man upplever att ens chef kan bedöma arbetsprestationen så blev utfallet att runt 35 procent av cheferna säger att det stämmer till mindre del eller inte alls.

När jag funderar över svaren från löneenkäten så slås jag av att vikten av kvalité i hela löneprocessen, inte minst i lönesamtalet, inte nog kan poängteras. Kan det vara så att vi behöver utveckla vårt sätt att genomföra vår löneprocess och våra lönesamtal för att möta framtiden på ett klokt sätt?

Framtidens lönesamtal förutspås vara präglade av flera trender och förändringar i arbetslivet. En del hoppfulla andra oroväckande. Låt mig kort sia in i morgondagen!

Hoppfullt utifrån att med teknologiska framsteg och förändrade förväntningar hos individ och arbetsgivare så ser vi en framtid där lönesamtalen förändras och blir mer anpassade till verksamhetsutveckling, individens prestationer och individuella behov. En av förändringarna kommer sannolikt vara övergången från årliga, formella samtal till en mer kontinuerlig och flexibel modell. I stället för att begränsa samtalen om prestation och lön till ett årligt tillfälle blir framtidens lönesamtal en kontinuerlig dialog mellan arbetsgivare och medarbetare. Detta bland annat genom en ökad användning av teknologiska verktyg som kvalitativa prestationsbedömningar i realtid och regelbundna uppföljningar där dialogen är i fokus.

En annan förändring är ett ökat fokus i lönesamtalen på kompetensutveckling och -omställning. Samtalen riktar in sig på vilka färdigheter som förvärvats och hur dessa har bidragit till både chefens, medarbetarens och organisationens utveckling och framgång.

Men det finns även orosmoln. Speciellt kopplat till den teknologiska integrationen där AI baserade verktyg och system blir mer integrerade i lönesättningsprocessen. Där risken finns att man som chef minskar sitt personliga engagemang, sin dialog med individen och låter siffror och snabba analyser styra över bedömningar och beslutsfattande. Medarbetaren kan ha svårt att förstå hur den blir bedömd och lönesatt. Vilket kan skada legitimiteten till löneprocessen och chefens ledarskap.

Även om teknologins utveckling kommer att spela en central roll för morgondagen, kommer mänskliga insikter, empati och dialog fortfarande vara oumbärliga i ett gott framtida ledarskap och i förlängningen för lönesamtalet och hela löneprocessen.

Hur vi formar framtidens lönesamtal handlar om att vara en del i att skapa en mer begriplig, transparent och motiverande löneprocess. Lyckas vi med det så ökar möjligheten till att fler chefer upplever att deras löneutveckling är kopplad till ansvar, kompetens och prestation!

Du, missa inte ”Lönekollen” där vi denna vecka lanserar årets resultat av Ledarnas löneenkät för chefsmedlemmar!

 

Vikten av ledarskap i löneprocessen!

/0 Kommentarer/i , , , , , /av

Att leda en organisation och team till att nå sina mål är som att navigera genom ett komplext nätverk av vägar med olika utmaningar och möjligheter. En viktig aspekt i denna ledarroll är hanteringen av löneprocessen. Det är lätt att glömma bort som chef vad det verkligen är som gör skillnad och spelar roll när det kommer till lönesättning. Speciellt när chefen navigerar i ett landskap kantat av centralt styrda regleringar, industriavtalets normerande märke, inflation och lågkonjunktur.

Lönen är inte bara en siffra i en lönespecifikation, det är en nyckelfaktor för att engagera och motivera medarbetare och team. Så, är ledarskap viktigt i löneprocessen? Svaret är; det är inte bara viktigt utan avgörande!

En chef är navet för att skapa en atmosfär av upplevd rättvisa och transparens i hela organisationen, särskilt när det kommer till lönesättning. Genom att vara transparent om kriterier och processer för lönesättning kan chefen bygga förtroende bland medarbetarna och minska risken för missnöje.

Lön är inte bara en belöning, det är ett kraftfullt verktyg för att erkänna och motivera prestationer. En skicklig ledare förstår hur man kopplar lönen till individuella och teambaserade mål. Det handlar inte bara om att ge en högre lön till de som presterar bättre, utan också om att tydligt kommunicera kopplingen mellan prestation, belöning och lön.

Ett gott ledarskap i löneprocessen hjälper till att skapa förståelse för organisationens övergripande mål och se till att verksamheten och löneutvecklingen hamnar i linje med dessa mål. Om ledningen prioriterar innovation och verksamhetsutveckling bör lönesättningen återspegla detta genom att belöna och uppmuntra dessa insatser.

En bra chef använder lön som en drivkraft för individuell utveckling. Det handlar inte bara om att belöna nuvarande prestationer utan också om att skapa incitament för medarbetare att växa och utvecklas över tiden.

En lönesättning som är förståelig och starkt förankrad i verksamheten är en nyckelkomponent för att attrahera och behålla talanger. Ledarskapet i löneprocessen innebär att skapa en kultur där medarbetarna känner sig värderade och där deras prestationer erkänns genom en schysst och väl hanterad löneprocess.

Ledarskapet blir inte minst nu i en lågkonjunktur också tydligt när det gäller att hantera förändringar och utmaningar både utanför och inom organisationen. En bra ledare kommunicerar öppet om förändringar som kan påverka ekonomin samtidigt som hen individuellt hanterar samtalen kopplat till lön och belöning. Att navigera genom löneprocessen även i kristider med en begriplig strategi, empati och transparens är vad som skapar motiverad personal.

Till alla vd:ar, kommundirektörer, förvaltningschefer, ledningsgrupper och HR-chefer ute i landet, se till att ge lönesättande chefer mandat och befogenheter att vara chefer fullt ut. Ledarskapet är avgörande för en fungerande verksamhet och löneprocess. En kompetent ledning och skickliga chefer förstår att lön inte bara är en kostnad utan en investering i teamets och organisationens framgång och långsiktiga hållbarhet!

 

Framtidens lönebildning är lokal

/0 Kommentarer/i , , /av

Det har under de senaste 30 åren skett en förändring i synen på lönebildningen. Det har varit en tydlig trend mot ett ökat lokalt inflytande. Idag kan löneutrymmet formas helt på lokal nivå, utan central inblandning, för 1 miljon anställda på den svenska arbetsmarknaden. I 192 av de 654 avtal som existerar på den svenska arbetsmarknaden bestäms och formas löneutrymmet och den nya lönen i organisationen av de lokala parterna eller i samtal mellan chef och medarbetare där, i båda fallen, individuell och differentierad lönesättning gäller.

Men det verkar som det är på väg att hända något med denna utveckling. Under de senaste 6 -8 månaderna kommer det en del signaler om att tilliten till löneavtalen som förespråkar lokal lönebildning utan centralt angivet utrymme möjligtvis minskar.

Jag har de senaste veckorna besökt flera seminarier där viktiga samhällsfrågor har diskuterats. Allt ifrån Ratio:s seminarium kring Finlands försök till att få till lönebildning på företagsnivå, Industrins ekonomiska råd och deras rapportsläpp: Klimatomställning på lika villkor? – Vägval för Sverige och svensk industri, TRRs webbinarium kring omställning och kompetensförsörjning till en avslutande paneldebatt vid Medlingsinstitutets årliga konferens – Samhällsekonomiska förutsättningar för lönebildningen. Mycket intressanta rapporter och dess slutsatser har diskuterats, debatterats och reflekterats över. Det som har stannat kvar och till viss del skaver hos mig är en kommentar, nästan i förbigående, från Sveriges Lärares ordförande Åsa Fahlén där hon nämner att förbundet är tveksamma till att fortsätta att använda sig av centrala sifferlösa avtalskonstruktioner med fokus på lokal lönebildning för sina medlemsgrupper.

Jag tycker att det vore olyckligt om den senaste tidens kriser, inflation och lågkonjunktur ska omforma synen på lokal lönebildning. Vi behöver påminna oss om att kriser har kommit och gått under de senaste decennierna och lärdomen borde vara att tänka långsiktigt och inte med kort varsel omkullkasta kloka delar i den svenska arbetsmarknadsmodellen. Lösningarna på utmaningarna i lönebildningen är inte en ökad centralisering utan snarare ett ökat fokus på decentralisering, flexibilitet och anpassningsbarhet.

För våra organisationer och företag är lönebildningen en grundläggande del i att driva verksamhet och dess betydelse sträcker sig även bortom de ekonomiska aspekterna. I dagens och på framtidens arbetsmarknad är det viktigt att ha flexibla lönebildningsavtal som främjar produktivitet och chefer och medarbetares engagemang. Den möjligheten har våra Ledaravtal på privat sektor och våra övriga löneavtal inom offentlig- och idéburen sektor. Arbetsgivare, chefer, centrala och lokala fackliga parter och medlemmar se till att de tillämpas och vårdas på ett klokt sätt även när det blåser motvind!

 

 

 

 

AI och den ”perfekta” lönen?

/0 Kommentarer/i , , /av

I dagens teknikdrivna värld används artificiell intelligens (AI) som ett verktyg för att underlätta och förbättra verksamhets-
processer. Det har pågått under några år och nu har även löneprocessen hamnat i fokus för AI baserade verktyg och system.

Ett tecken på det är att stora globala bolag idag utforskar och experimenterar kring maskininlärning och användandet av algoritmer för att analysera verksamheters marknadsdata, medarbetares prestationer och enheters resultat för att förbättra beslutsfattandet kring lön och förmåner.

KPMG:s Oscar D Avila, Associate Director, People and Change förstärker denna utveckling genom sitt uttalande kring lön och förmåner:

”Dagarna med traditionella medarbetarbedömningar – chef som ger feedback, kalibrerar prestationer, ger ett prestationsbetyg och använder det betyget för att fastställa löneökningar eller bonusar – kan närma sig sitt slut. Dessutom kanske det inte längre är förenligt med företagskulturen eller sociala normer att ge anställda subjektiva bedömningar. I en tid präglad av mångfald, rättvisa och inkludering kommer företag att börja gå bort från att belöna anställda baserat på chefens subjektivitet och dras till maskinbaserad intelligens som mer objektivt mäter, och därefter belönar medarbetarupplevelsen.”

Det är flera delar i ovanstående citat som manar till reflektion och eftertanke. För mig känns det oroväckande. Kan och ska verkligen en verksamhet helt frånsäga sig möjligheten att använda sig av subjektiva bedömningar i ledarskapet och i lönesättningen? Kan det vara så att vi måste se till att samspelet mellan människan och AI-systemen blir etiskt grundat, lärande och transparent? Att vi blir riktigt bra på att nyttja styrkorna i AI tekniken för att lösa svåra frågor som vi fortfarande kämpar med, som exempelvis att synliggöra och minska förekomsten av osakliga löneskillnader?

Lönesättning är och har länge varit en naturlig och integrerad del i chefens ledarskap där det finns utrymme för både subjektiva och objektiva ställningstaganden. Hur chefen lönesätter har en påverkan på medarbetarens motivation, engagemang, hur organisationen kan attrahera och behålla talanger och inte minst på verksamhetens utveckling och resultat. Dialogen i löneprocessens olika delar är central och tillitsskapande och klokt genomförd kan den skapa förståelse för sambandet mellan prestation och resultat. Dialogen och lönesättningen blir då ett dynamiskt och meningsfullt instrument för styrning av verksamheten.

Vad är det då som gör att det är stora utmaningar i att koppla AI till lönesättning?

Forskare menar bland annat att det är en brist på mänsklig insikt och kontextförståelse. AI-system kan vara duktiga på att analysera stora mängder data och identifiera mönster. Men de saknar den mänskliga insikten och bedömningen som krävs för att ta hänsyn till kontextuella faktorer kring lönebildning och individuella omständigheter som kan påverka lönesättningen. Det finns även en risk för brister i transparens och förklarbarhet i löneprocessens alla delar. AI-algoritmer, särskilt de som används inom maskininlärning och djupinlärning, kan vara komplexa och svåra att förklara för medarbetare. Om verksamheter som använder sig av AI-system inte kan förklara sina beslut på ett tydligt sätt kan det skapa en känsla av otydlighet och misstro hos medarbetare och chefer. Vilket kan skada legitimiteten till löneprocessen.

Vad händer med chefens mandat och befogenheter om vi låter maskinbaserad intelligens bedöma och belöna våra medarbetare? Vad gör det med dialogen och ledarskapet som helhet? Är våra verksamheter i Sverige och våra kollektivavtal förberedda och anpassade till konsekvenserna av en ökad användning av AI baserade verktyg i lönebildningen och lönesättningen?

Jag har inte svaren på frågorna idag men anser att vi, arbetsmarknadens parter, organisationer och företag tillsammans behöver reflektera över hur vi tar oss an framtidens AI utmaningar kopplat till lön!

Lästips!
The future of AI on employee benefits
AI ritar om kartan – hur påverkar det chefen?
Chefsintervju: Se AI som din juniora medarbetare

 

 

Lokal lönebildning – på riktigt!

/0 Kommentarer/i , , , , /av

Det har under de senaste 30 åren skett en förändring i synen på lönebildningen. Det har varit en tydlig trend mot ett ökat lokalt inflytande. Idag bestäms löneutrymmet helt på lokal nivå, utan central inblandning, för 1 miljon anställda på den svenska arbetsmarknaden. I 192 av de 654 avtal som existerar på den svenska arbetsmarknaden bestäms och formas löneutrymmet och den nya lönen i organisationen av de lokala parterna eller i samtal mellan chef och medarbetare där, i båda fallen, individuell och differentierad lönesättning gäller.

Eller hur är det nu? Trots att nästan en tredjedel av alla svenska lönebildningsavtal har skrivningar som ger företag och organisationer möjligheten att bestämma löneutrymmet helt på lokal nivå utan central inblandning så är det mycket fokus på Industriavtalet och dess centrala kostnads- och lönenormerande märke. Fokuset beror till största delen på den samordning och samverkan som sker mellan de centrala parterna i de olika branscherna men hur bra är det egentligen för Sverige med den samordning kring märket som råder? Ledarnas chefsekonom Anna Thoursie resonerar tänkvärt kring detta i sin blogg ”Har märket spelat ut sin roll?”.

Kan det vara så att arbetsmarknadens centrala parter lägger för mycket fokus på kollektivavtalen inom industrin och dess lönenormering? Finns det en risk att parterna och i förlängningen företagen och organisationerna glömmer bort vad det är som genererar verksamhets – och produktivitetsutveckling?

I den avtalsrörelse som nu pågår förhandlar Ledarna inte om ett centralt kostnads- och lönenormerande märke. I stället är vårt fokus i avtalsrörelsen riktat mot att förhandla om och påverka chefers förutsättningar till att hantera alla delar i uppdraget så att chefer ska vara hållbara över tid och villkoren i de allmänna anställningsvillkoren. Ett extra fokus i förhandlingarna läggs på att verka för en förbättrad lokal lönebildning för chefer genom att ställa krav på en bättre tillämpning av våra Ledaravtal och övriga lönebildningsavtal inom privat- och offentlig sektor.

Som en konsekvens av vår syn på lön så är Ledarna inte en part i Industriavtalet. Det innebär att den som omfattas av Ledarnas löneavtal inte behöver invänta märket utan lönerevision kan genomföras ändå. Detta har skett vid vissa företag nu under början av året. Ledaravtalet förutsätter tydliga mål och en tillitsfull dialog mellan den lönesättande chefen och chefen som blir lönesatt. Lönen ska bekräfta chefens goda resultat och ge motivation att utvecklas. Att som organisation och chef agera och fullfölja sin löneprocess enligt gällande principer i de branschvisa Ledaravtalen, som alla är tillsvidareavtal, är lokal lönebildning på riktigt!

Jag vill uppmana arbetsgivare och chefer att använda våra lönebildningsavtal som det är tänkt. Arbeta med att få tillämpningen att fungera i er verksamhet. Jag är övertygad om att Ledaravtalet har en stor möjlighet att bidra till en ökad verksamhets- och produktivitetsutveckling. Se till att ta tillvara alla möjligheter med en bra och genomtänkt kvalitativ, lokal lönebildning!

 

 

 

 

 

Har märket spelat ut sin roll?

/0 Kommentarer/i , , , , /av

Sent i fredags förra veckan kom nyheten att avtal tecknats av arbetsmarknadsparterna inom industrin och att märket därmed satts i avtalsrörelsen. Märket denna gång är avtal om två år med en total kostnadsram om 7,4 procent fördelat med 4,1 procent år ett och 3,3 procent år två.

I mer än ett kvarts decennium har märket varit tongivande på den svenska arbetsmarknaden. Ändå, (eller kanske just därför?), ökar andelen anställda för vilka lönerna sätts helt individuellt, enbart på lokal nivå och utan central inblandning. Nästan en miljon anställda, över en fjärdedel av alla som jobbar på svensk arbetsmarknad, har sådana löneavtal, som Medlingsinstitutet kallar för Avtalskonstruktion 1 i den indelning myndigheten gör efter vilken nivå förhandlingarna sker när löneutrymmet ska bestämmas och graden av individuellt inflytande vid lönesättningen. Ser vi enbart på tjänstemän är det tre av tio i privat sektor och åtta av tio i offentlig sektor där lönerna sägs sättas antingen av de lokala parterna eller i samtal mellan chef och medarbetare, eller med chef och chefens chef, utan någon central part lägger sig i.

Men hur frånvarande är den centrala inblandningen? Egentligen? Medlingsinstitutet har i sina rapporter visat att märket i stort sett har inflytande på hela den del av arbetsmarknaden som omfattas av kollektivavtal, genom att påverkan ”sker genom skrivningar i förhandlingsordningsavtal och genom parternas samordning och samverkan. En tydlig hållning från Medlingsinstitutet har troligen också bidragit till att upprätthålla märkets normerande roll.” Så det stämmer inte riktigt att cheferna i och för den fjärdedel som jobbar på den svenska arbetsmarknaden som har Avtalskonstruktion 1 kan sätta löner och få sina egna löner satta utan att snegla på märket.

Det enda som kan höja reallönerna på sikt är en ökad produktivitet. Ju mer effektivt företag och organisationer använder sina resurser när de producerar varor och tjänster, desto högre produktivitet och desto högre lönebetalningsförmåga har de.

Vad är det då som säger att produktiviteten i den svenska ekonomin gynnas mest av att löneökningarna för de allra flesta på arbetsmarknaden i genomsnitt kommer att ligga kring detta märke två år framåt? Inte mycket, inte mycket alls.

En ökad produktivitetsutveckling gynnas mest av avtal där löneutrymmet formas på företags- eller organisationsnivå, som fokuserar på verksamhetens behov och begränsningar, och på hur chefer och medarbetare bäst kan bidra. Sådana löneavtal ger mycket bättre förutsättningar att verksamheterna bäst ska kunna använda de resurser de redan har eller väljer att skaffa sig, än ett centralt avtalat märke.

Det är orimligt att kvinnors arbete undervärderas!  

/0 Kommentarer/i , , , , , /av

Att kvinnor och män ska ha samma möjligheter och villkor när det gäller utbildning, studieval och yrkesval, att alla ska bedömas utifrån sina egna förutsättningar och kompetens, borde vara en självklarhet. Det är i grunden en rättighetsfråga men det handlar också om verksamheters effektivitet, produktivitet, innovationsförmåga och arbetsmiljö. Och det handlar om vem som kan och vill bli chef och hur vi får de mest lämpade att välja chefsyrket. Tyvärr måste vi även år 2023 konstatera att vi inte lever i en jämställd värld.   

Ett uttryck för ojämställdhet mellan kvinnor och män är värdediskrimineringen på arbetsmarknaden. Det arbete som traditionellt och till största delen utförs av kvinnor är systematiskt undervärderat. Relativlönerna är sämre för chefer i traditionellt kvinnodominerade yrken och branscher jämfört med de traditionellt mansdominerade. Det handlar inte enbart om kvinnor utan detta gäller även de män som är chefer inom traditionellt kvinnliga områden.  

Inom yrken och branscher där den stora majoriteten chefer och medarbetare är kvinnor syns inte alls universitetsutbildning och ett omfattande personalansvar i lönekuvertet på samma sätt som för chefer verksamma inom övriga områden. I yrken och branscher som inte är kvinnodominerade är relativlönerna ofta betydligt högre för chefer med personalansvar jämfört med chefer som inte har det. 

Värdediskriminering syns inte enbart i omotiverade löneskillnader utan också i sämre yrkesmässiga förutsättningar för chefer i kvinnodominerade områden. Förutom ett mer omfattande personalansvar avspeglas de sämre förutsättningarna bland annat i chefernas tillgång till administrativt stöd och teknisk utrustning. Inom kvinnodominerade områden är det vanligare att en icke ändamålsenlig organisation fungerar som tidstjuvar och resulterar i att cheferna måste brottas med arbetsuppgifter som inte hör till chefsrollen men som ändå måste göras för att verksamheten ska fungera.  

För Ledarna är det självklart att bra chefer ska ha bra löner, bra villkor och arbetsmiljö samt goda organisatoriska förutsättningar för att leda oavsett hur könsfördelningen ser ut i de yrken eller branscher där de jobbar. Allt annat är ett misslyckande. 

Ett stöd för att leda verksamheter i rätt riktning är Suntarbetslivs satsning på genusmedvetet arbetsmiljöarbete som lanseras idag. Det är en kortfattad och lättillgänglig sammanfattning om forskning om arbetsmiljö som kan vara användbar och till praktisk nytta för dig som chef. 

Utöver att bryta värdediskrimineringen behöver vi vända upp och ner på förlegade föreställningar om vem som får och kan vara chef. För sjuttonde året i rad kommer därför Ledarna även i år ranka landets 75 främsta unga kvinnor som nått chefspositioner. Med Framtidens kvinnliga ledare (FKL) vill vi lyfta fram goda exempel och inspiratörer – moderna ledare, helt enkelt – som också är unga och kvinnor. Gemensamt för dessa kvinnor är att de gör skillnad och visar på värdet av ett bra ledarskap. De är förebilder som kan inspirera fler kvinnor att ta klivet in i en chefsroll. I år kommer vinnaren presenteras den 16 maj. 

Låt oss gemensamt ta de steg vi kan och behöver för att vi på internationella kvinnodagen om ett år kan säga att vi kommit närmare en jämställd värld!  

Vad tjänar chefer som har världens viktigaste arbete?

/0 Kommentarer/i , , , , /av

Jag blev intervjuad av Aktuell Hållbarhet i början av februari. Journalisten var intresserad av hållbarhetsfrågor och utvecklingen för hållbarhetschefer och hållbarhetsansvariga på den svenska arbetsmarknaden. Både vad gäller behovet av deras kompetens nu och i framtiden samt hur lönenivåerna ser ut jämfört med andra chefsområden. Journalisten ville även att jag skulle tipsa cheferna om hur de ska tänka inför sitt lönesamtal.

När jag förberedde mig inför intervjun uppdagade jag många intressanta infallsvinklar och många av dessa var kopplade till nödvändigheten av ett gott ledarskap.

Att ställa om sin verksamhet till att bli hållbar måste vara världens viktigaste arbete! Det fordrar tid, engagemang och en tydlig målbild med djup kompetens inom förändringsledning. Det krävs ett ledarskap som både kan entusiasmera och hantera innovation och digital transformation. Chefen är en nyckelperson, förebild och katalysator i det långsiktiga förändringsarbetet kring hållbarhet.

För att hållbarhetsarbetet ska fungera i praktiken och ge maximal effekt behöver det också vara integrerat i de övergripande verksamhetsstrategierna och förankrat i hela organisationen. Alla medarbetare behöver känna sig delaktiga i att driva utvecklingen. Det handlar om ledarskap och här kommer hållbarhetschefer och hållbarhetsansvariga vara viktiga och göra skillnad. Egentligen gäller detta alla chefer eftersom behovet av hållbarhetskompetens överlag kommer att öka framåt i tiden. Det handlar inte bara om fler speciella hållbarhetsbefattningar utan även om att nuvarande chefer och medarbetare måste integrera kunskaper kring hållbarhet i sina befintliga tjänster. Både viss kompetensväxling samt kompetensutveckling kommer att krävas.

Hur står det då till med svaren kopplat till journalistens andra frågor kring lönenivåer och lönesamtal? Hur värderas ett gott ledarskap och vem kan egentligen bäst bedöma det?

Det korta svaret är att det kan endast bedömas där kunskapen om det som påverkar och formar ledarskapet finns. Värdet av chefens prestation, på alla chefsnivåer, bör utgå ifrån vilken inverkan hen har på verksamheters effektivitet, produktivitet, innovationsförmåga och arbetsmiljö. Chefen och dess ledarskap gör skillnad och det ska också värderas utifrån det. Värderingen av detta ska göras av lönesättande chefer ute i verksamheterna så nära verkligheten som möjligt.

De längre och mer nyanserade svaren kan du finna på Ledarna.se och i vårt lönestatistikverktyg ”Lönekollen” där vi denna vecka lanserar årets resultat av Ledarnas löneenkät för chefsmedlemmar.

Med hopp om en intressant och insiktsfull läsning!

Åsa Domeij, hållbarhetschef på livsmedelskoncernen Axfood, utsågs nyligen till årets bästa hållbarhetschef, läs mer om henne här.