Ledarskap

Framtiden tillhör cheferna

25 augusti 2015/0 Kommentarer/i Hållbara chefer, Hållbarhet, Ledarskap/av Annika Elias

I arla morgonstund satt jag tillsammans med andra gäster på New Republics lokaler i centrala Stockholm och lyssnade på statssekreterare Maja Fjaestad som berättade för oss om regeringens arbete med framtidsfrågor och den gröna omställningen. Efter en intresseväckande beskrivning av utmaningen i att få dessa frågor att göra avtryck i alla politikområden och inte stanna bara hos framtidsministern, startade frågestunden. Omedelbart steg alla särintressen som fanns i rummet fram. Alltifrån landsbygdsfrågor, IT-branschen, konsumenterna, utbildning och skattefrågor till arbetsmarknadens utveckling. Alla ville vi vara säkra på att just vår lilla tårtbit skulle finnas med.

En tydlig illustration till hur svårt politikernas uppdrag att väga och prioritera är.

På Ledarna ägnar vi oss just nu mycket åt att fundera över hur chefernas framtid ser ut? Vilka faktorer, trender och tendenser är det som kommer påverka utvecklingen av chefernas uppdrag de kommande decennierna? Till vår hjälp i denna spaning har vi en rapport av vår ledarskapsexpert Cecilia Åkerblom. Baserat på en mängd fakta har hon vaskat fram fem viktiga trender för morgondagens ledarskap.

Chefer är och kommer att vara viktiga agenter i allt förändringsarbete. Oavsett vilken riktning vi genom politiken väljer att ge vår samhällsutveckling kommer cheferna vara nyckelspelare, vare sig vi pratar om sociala, ekonomiska eller miljömässiga frågeställningar. Arbetsplatserna är en av de viktigaste arenorna för stora samhällsomställningar och chefens förmåga till gott ledarskap är central.

Jag erkänner att chefs- och ledarskapsfrågor också är ett särintresse, ett bland många. Men jag har svårt att se ett särintresse som på samma sätt skär tvärs igenom alla frågor som just nu utmanar oss i Sverige och resten av världen. Att rusta cheferna med kunskap, resurser, tid att reflektera och mod att möta framtiden är en god investering för alla företag och verksamheter som vill finnas kvar och bidra till en mer hållbar värld.

27 tips för en lärande organisation

20 augusti 2015/0 Kommentarer/i Ledarskap, Mångfald/av Ellen Landberg

Ett av våra lunchseminarier i Almedalen, där många av tipsen kom fram.

När jag läser genom de 27 tips som vi samlat ihop under vårens och sommarens chefsluncher på temat inkluderande ledarskap, så tänker jag på följande tre ord:

Tillit till alla i organisationen eller teamet. Till att lärandet finns där att vaskas fram och att fler perspektiv alltid är en tillgång.
Nyfikenhet eftersom lärande i så stor utsträckning handlar om att lyssna på varandra. Och själv ta ett steg tillbaka.
Tid för att det krävs tid som är avsatt till just lärande. Inplanerad tid. Och att det alltid är en mycket väl investerad tid.

Vi vet alla vikten av att rekrytera utifrån kompetens och sedan ta vara på allas kompetens – och att det är en stor utmaning i många organisationer. Som det numer klassiska citatet: ”If only Siemens knew what Siemen knows, it would be a rich company.” syftar på. Det vill säga att om ett företag på riktigt skulle använda all kompetens som finns hos medarbetarna så skulle de bli oslagbara.

Så hur gör man då? Under våren har vi tillsammans med experter, praktiker och medlemmar börjat utforska begreppet inkluderande ledarskap med syfte att hitta konkreta sätt att leda mot en inkluderande organisation. Utmärkande för en sådan, kan till exempel vara att man har en kultur där man tillvaratar olika perspektiv och där alla har möjlighet att bidra till verksamheten, att allas kompetens och förmågor tillvaratas i organisationen, att det är en företagskultur som bygger på respekt och därmed ger en trygg och öppen arbetsplats och att ett ständigt lärande är i fokus.

Lärandet kan se ut på många olika sätt. Att lära sig av det som framstår som misstag är en viktig del. På en kurs i ”Att leda förändring” i Ledarnas regi i våras var det en deltagare som föreslog att man skulle fira de ”misslyckanden” som handlade om att man vågat testa nya idéer även om resultatet inte blev så bra. Det skulle vara ett konkret sätt att visa att organisationen på riktigt har ”högt i tak”, ”lär av misstagen” eller något annat som ofta stannar vid en klyschig formulering.

När vi på Ledarna pratar om inkludering så är det i första hand kopplat till mångfald. Hur vi ska göra om vi har klarat de första stegen– det grundläggande antidiskrimineringsarbetet, hittat vårt vad, varför och hur vi ska jobba med mångfald och vidare till vilket ledarskap som krävs för att ta tillvara på fördelarna med mångfald. Och det är här tipsen kommer in.

Det är riktigt bra tips som går att börja använda direkt. Min uppmaning till dig som läsare är att ta ett av tipsen och applicera det i ditt dagliga arbete.

Hur kan du omsätta tipset att avsätta tid för reflektion? Är det fem minuter i början på varje möte för att ta vara på lärdomar innan ni börjar med agendan? Eller vad händer om du alltid väntar 10 sekunder med att säga vad du tycker i ett möte?

Välj ett tips och konkretisera så att det passar dig. Och sedan: Kör. Stor förändring kan ske i små steg. Och gör faktiskt oftast just det.

Chefskompetens för den andra maskinåldern

3 juli 2015/2 Kommentarer/i Ledarskap/av Erika Svensson

”Kompetens för den andra maskinåldern”, så hette det intressantaste seminariet jag besökte i Almedalen i år. Seminariet tog upp frågor som hur förblir du delaktig, kompetent och med i din samtid livet ut, i en allt mer föränderlig värld? I en tid när industri och samhälle befinner sig mitt i en digital revolution. Hur skapas ett utbildningslandskap som stödjer individen att möta och ta del av en allt mer digitaliserad värld, där arbetsmarknaden byter kravprofil flera gånger under en och samma livstid? Vilket ansvar har individen och arbetsgivaren? Några troliga svar gick att skönja, ständigt lärande, ett mikrolärande och just-in-time learning, motsatsen till dagens långa utbildningar i början av arbetslivet, en förlegad idé som härstammar från taylorismen och en trögrörlig omvärld.

Det ”nya” lärandet är möjliggjort av den digitala tekniken, men för den skull inte sagt att allt lärande kommer att vara digitalt, snarare trodde många på mötets och samtalets återkomst men först efter en dos digitala förberedelser. Just digitaliseringen fick stort utrymme under årets Almedalen.

Ledarna släppte nyligen rapporten ”Viktiga frågor för morgondagens ledarskap”. Det är en fråga som sysselsatt oss ett tag med bland annat temat framtidssäkra ditt ledarskap. Vår utgångspunkt är att framtiden redan är här och att den präglas av hög förändringstakt, digitalisering, globalisering och krav på hållbar utveckling. Rapporten tar upp fler intressanta nyanser på dessa perspektiv som redan påverkar chefsrollen men kommer att bli allt tydligare inom en snar framtid.

Digitalisering och automatisering; den nya tekniken revolutionerar marknader som förut varit otillgängliga eller underutvecklade. Individers och stater är idag sammankopplade och denna tillväxt är explosionsartad. Snart är dessutom många våra saker uppkopplade, vilket starkt påverkar produktivitet, effektivitet, tillväxt och sysselsättning Beräkningskraftens möjligheter med att samla in, tolka och använda stora mängder av data får också stora konsekvenser. Detta kommer inte bara göra vissa arbeten överflödiga men också skapa nya jobbtillfällen och roller.
Globalisering och maktförskjutning framför allt mot Asien och Afrika. Mera gränslös konkurrens och utländskt ägande som på sikt skapar värderingsförskjutningar i företag och samhälle som påverkar ledarskapet.

Att leda morgondagens ledare. Den generation som nu kommer ut på arbetsmarknaden tror på tydlig balans mellan arbete och fritid. De är målinriktade och vill ha mera omedelbar belöning. De har en nära relationen till teknologi, vilket gör det både lätt för dem att både lära sig och anpassa sig till teknik, de ser förändring mera som ett normalt konstant tillståndet för så har samhället sett ut under deras uppväxt.
Mångfald i arbetslivet. Den homogenitet som råder inom chefsyrket behöver förändras idag,det ställer krav på att leda mångfald. Det gör man genom att granska och förändra normer, attityder, värderingar, beteenden och system. År 2030 beräknas andelen utrikesfödda i Sverige vara 19 procent, ca 2 miljoner människor. Det bäddar för bredare rekryteringsbas, många fler perspektiv och andra erfarenheter.

En av slutsatserna är att organisationer med största sannolikhet kommer vara mera organiserade som horisontella, globala och flexibla nätverk. För stora globala företag är redan detta på väg att bli verklighet. Peter Grönberg, årets ledarutvecklare 2014 och idag ansvarig chef för Volvos kultur och organisationsförändringar medverkade på ett av Ledarnas seminarium, ”Det framgångsrika ledarskapet i vardagen, mod och kärlek”. Han kanske uttryckte utmaningen med att leda och samordna en global diviersifierad arbetsstyrka mest slagkraftigt ”Att leda på distans är som att försöka styra 6-åringar på kalas via SMS”.

Almedalen med chefsglasögon

3 juli 2015/1 Kommentar/i Hållbara chefer, Ledarskap/av Annika Elias

Kön ringlade lång till våra chefsluncher

Med ett knapps dygns avstånd till Almedalen 2015 sitter jag och funderar på vad det är som gör hela tillställningen så attraktiv för de tusentals människor som flockas på Gotland varje år. Jag vet inte hur stor del av dem som är chefer, men helt säkert mer än en tredjedel i alla fall. Vad är det som får dessa strängt upptagna, i många fall stressade och alltid målinriktade människor att avsätta flera dagar till att inte göra något annat än att lyssna, samtala och mötas? Resultatet kan oftast inte mätas på något sätt, och avtrycket i verksamheten till hösten är knappt märkbart.

Visst, det pratas alltid ganska mycket om de attraktiva roséminglen med gratis vin, möten och fina middagar. Almedalen beskrivs ibland som en fristad för vuxna professionella att bära sig åt lite hur som helst, fjärran från vakande ögon därhemma på fastlandet. Allt detta finns säkert, men i väldigt begränsad omfattning. För de flesta består festen i Almedalen i att dricka mediokert vin ur plastmuggar, äta buffémat som skulle få varje miljöinspektör att omedelbart stänga stället, för att inte tala om att sova i dessa hemska krypin som hyrs ut till fantasipriser en vecka om året.

Men det finns en sak som jag tror inte erbjuds någon annan stans under året: Att få kliva av ekorrhjulet några dagar.

För de som vill är Almedalen en enda stor arena för kompetensutveckling och reflektion. Det är därför som särskilt chefer prioriterar det år efter år. Ledarna hade i år valt att anordna seminarier och lunchträffar med direkt fokus på ledarskapets innersta. Det handlade om Mod och Kärlek, om Inkludering och Magkänsla och om vad det innebär att vara chef och ledare i Sverige 2015. Vårt syfte var just att bereda tid och utrymme för att fundera och värdera sitt eget ledarskap, byta erfarenheter med andra ledare och kanske våga spana lite på framtiden.

Responsen var enorm, långt över våra förväntningar! Folk trängdes i trappen och fick besvikna vända tillbaka då alla tre tillfällena blev mer än fulla.

Nu tar vi semester och sommarlov. Jag hoppas att de frön som såtts hos några hundra chefer som deltog i Ledarnas aktiviteter får gro och få näring under lugna dagar. Och jag hoppas att vi bidragit till att göra några chefsliv lättare och mer hållbara när höstens arbete börjar igen!

Ledarskapets verkliga värde

26 juni 2015/0 Kommentarer/i Karriär, Ledarskap/av AnnCharlotte Bretan

Ledare – hårt kritiserade chefer som inte gör skäl för sina höga löner? Eller hjältar som räddar världen? Bilden i media är ofta inte mer nyanserad är så.

Praktiker som vinner segrar i vardagen genom uthålligt ledarskap står det lite om. Lågmälda historier har inte tillräckligt stort nyhetsvärde. Chefssjuksköterskan som balanserar nya omorganisationer och krav från politiska beslut med empatiskt bemötande av patienter, exakta uppdateringar av vårdsystem och möten som engagerar medarbetarna. Chefen som arbetar för god arbetsmiljö och fortsatt delaktighet efter uppköp av ett internationellt bolag som inte riktigt förstår sig på svensk arbetsrätt.

Kanske är det inte konstigt att de dåliga exemplen lyfts fram. Det är alltid lättare att peka på andra och säga hur de ska bli bättre. Så mycket svårare att börja med sig själv och att hitta lösningar på sina egna tillkortakommanden. Även om Mats Alvesson ägnar huvuddelen av en debattartikel i Dagens Nyheter åt av avfärda majoriteten av det värdegrundsarbete som bedrivs i offentlig förvaltning som ”ytligt snack” har han en poäng i att det är dags att ”Fokusera vad som åstadkoms och vad som inte fungerar och åtgärda detta.” Frågan är vad det innebär? Mats Alvesson vet vad ledare ska sluta göra men konkretiserar inte vad de ska börja med.

Vad är det som ska fokuseras och på vilket sätt kan ledarskap bidra? Svaret är att vi inte riktigt vet vad det är som åstadkommer utveckling hos människor. Stefan Einhorn som är professor vid Centrum för social hållbarhet vid Karolinska institutet uppmuntrade i ännu en debattartikel i Dagens Industri ledare att lyfta fram ledarskapets mörka sidor. Ingrid Engström och Lars Strannegård vid Handelshögskolan i Stockholm skrev i sin replik att chefer bör fortsätta att utbilda sig på vetenskaplig grund, som Handelshögskolan har gjort i över 100 år.

Men dagens problem har skapats av gårdagens ledarskap? Hur går det ihop?

Sanningen är att det går att utveckla ledarskap. Svensk forskning av Julia Romanowska visar att det går att mäta även utveckling som inte kan beskrivas. Kanske är det en tröst, kanske tänder det ett hopp att vi kan utveckla empatisk förmåga och ansvarstagande. Även om vi inte vet hur det går till.

Ledarskap kommer i många olika former. Vi behöver vara öppna för att upptäcka vad vår samtid och vad vår framtid behöver. För oss på Ledarna innebär det att även lyfta fram exempel på chefer och ledare som vi inte läser om i tidningarna. Praktiker som representerar ledarskapets verkliga värde i vardagen genom sitt arbete med att skapa resultat och utveckling för medarbetare och verksamhet.

På Ledarna har vi dagligen kontakt med dessa chefer. De ringer och pratar med våra rådgivare på Chefsservice. De bokar tid för chefscoaching. De kommer på kurser och seminarier och de utbildar sig genom någon av våra digitala kurser. De gör sitt bästa för att utvecklas och de börjar med sig själva.

Leta efter det frustande asgarvet

23 juni 2015/0 Kommentarer/i Ledarskap, Rekrytering/av Ellen Landberg

Perfektionism: När de normer vi sätter upp för oss själva eller omgivningen är så höga att de antingen inte går att uppfylla, eller uppfylls men då till en orimligt hög kostnad för oss själva eller andra.

Känner du som läser igen dig? Det gör definitivt jag och även många andra som jag träffat, inte minst chefer.

Perfektionism är det som gör att du inte är riktigt nöjd, det är känslan av att någon kommer att avslöja dig. Det är ”jag måste alltid göra mitt bästa” eller ”jag måste alltid vara snyggt klädd”. Det är när du vet att du alltid kan göra mer och bättre – ditt tänkta good enough egentligen inte är good enough. För hur skulle det kunna vara det när det inte är perfekt?

Författaren och psykologen Jenny Jägerfeldt pratade om perfektionism kontra autenticitet i ”Tankar för dagen” i P1 för ett par veckor sedan. Du vet, de där få minuter när någon klok person ger en tanke till dig som lyssnare att börja dagen med.

Hon menar att en strävan efter att bli bra på något, vilja göra gott ifrån sig, att helt enkelt göra sitt bästa, är en annan sak än perfektionism. För perfektionisten har alltid en (tänkt) publik i motsats till när du gör något för din egen skull. Jag tycker det är en tydlig och talande distinktion. Gör jag det jag gör för att få beröm och uppmärksamhet av andra och för att känna att jag är värd något, då är jag inne på perfektionistens område.

Om jag däremot är närvarande i det som är, oavsett vad det är, då har jag en möjlighet att istället vara motsatsen till perfektionist – att vara autentisk. Och då blir det också ett helt annat resultat.

När jag nu undersöker begreppet inkluderande ledarskap, tillsammans med medlemmar och kunniga inom området, ser jag att det rör sig kring samma tema.

Idag vet vi att chefer framöver kommer att rekryteras utifrån sitt sätt att hantera förändring. Och att vi i våra verksamheter behöver chefer som kan förmedla intention och vision i motsats till att kontrollera och detaljstyra. Chefer som kan vara flexibla och ständigt omvärdera, både sin egen roll men också verksamheten. Det förutsätter ett ledarskap som handlar om att människorna i organisationen ska få det utrymme, den miljö och de verktyg de behöver för att göra sitt allra bästa, och vilja göra sitt allra bästa.

Jag tänker mig att det är omöjligt för en perfektionist. För hur ska man kunna visa och känna tillit till sina medarbetare om man vill ha kontroll och vill visa upp ett perfekt resultat? Jag tror inte att det finns utrymme för lärdomar i det, eftersom perfektionism bygger på rädsla.

Karin af Klintberg, delägare i produktionsbolaget Thelma/Louise, regissör och producent, intervjuades i en inspirerande artikel i Dagens Industris helgbilaga i midsommar. Hon förespråkade just det här ledarskapet som bygger mycket på tillit och delaktighet: ”För mig handlar ledarskap om att få alla att prestera över sin förmåga – utan att jag ber om det. När alla känner sig trygga och delaktiga, på riktigt, går det att flytta berg.”

Och när Karin af Klintberg får frågan om hon är perfektionist svarar hon: ”Jag kan vara det på så vis att inget i slutresultatet får kännas kantigt att titta på. Men jag är absolut inget kontrollfreak. Jag är mer intresserad av att alla ska ha roligt än av perfektion, för när alla har kul skapas perfektion.”

Och det var väl precis det Jenny Jägerfeldt var inne på, vill du spåra upp autenticitet hos dig själv eller i din organisation – leta efter det frustande asgarvet!

Dags för en andra karriär?

17 juni 2015/0 Kommentarer/i Hållbara chefer, Karriär, Ledarskap, Rekrytering/av Jörgen Kihlgren

I de anglosachsiska länderna är begreppet och fenomenet ”mid-career changes” eller ”second career” mera vanligt och etablerat. Vad det handlar om är att du i medelåldern gör ett karriärskifte. Antingen frivilligt eller påtvingat. Något av de nedanstående faktorerna slår in.

Det händer något omtumlande i ditt privatliv som ställer allt på sin spets vad gäller såväl din privata – som yrkesmässiga situation.
Din arbetsgivare väljer bort dig i en omorganisation, och trots alla år av övertid, resultat och kraftansträngningar blir du bortvald.
Globaliseringen och teknikutvecklingen påverkar din arbetsgivare vilket resulterar i att hela arbetsplatsen och fabriken flyttar utomlands.
Du saknar intresse för nuvarande arbetsgivare och beslutar dig för att följa dina värderingar och intressen. Yrkeslivet är för kort för att göra något som inte är riktigt stimulerande eller meningsfullt.

De tre första förändringarna behöver inte alltid vara av godo. Jag har träffat många människor som snarare förbannat förändringen som tagit deras arbeten ifrån dem. Ordspråket ”det ordnar sig alltid” är inte giltigt för varje individ. Smärta, förtvivlan, nödvändiga prioriteringar och ångest kan dock, paradoxalt nog, vara konstruktiva drivkrafter för att göra en omstart i karriären.

Journalisten och krönikören Jan Gradvall skrev förra året en fantastisk artikel om Frank Sinatras omstart i karriären efter sitt uppträdande i Finspångs Folkets Park. Enligt Gradvall kan Sinatras uppträdande i Finspång ses som den absoluta botten på Sinatras karriär, därav metaforen ”Karriärens Finspång”. Karriären tar sedan ett lyft och då på grund av Sinatras nödvändiga prioriteringar och medvetna val.

Sedan kan förändring också bygga på motivation och viljan att göra något annorlunda som ligger i linje med ens intressen och värderingar. Skiftet till en ny karriär sker tämligen smidigt då du under en tid planerat ditt karriärskifte. Ledarna har idag en omfattande karriärrådgivning där medlemmar får möjlighet att ventilera och diskutera sina frågeställningar runt karriär. Påfallande många samtal handlar just om att de fortfarande vill vara chefer men gärna i en bransch eller hos på en arbetsgivare som ligger närmare deras egna intressen, värderingar eller drivkrafter. Glädjande nog är det många som ringer oss ett till två år innan de planerar att göra ett karriärskifte.

I många fall så är karriärskiften en blandning av såväl tvivel, timing, hopp, smärta, beslutsamhet, omvärldsförändringar och en dos envishet. Under åren har jag haft förmånen att arbeta mycket med människor som vill ändra sin karriär. Mina fem tips är:

Få kunskap om dina prioriteringar och mål. Ställ dig frågan: Vad vill du egentligen? Det är en tuff men bra fråga att fundera på. Det är sällan för sent för ett karriärskifte. Om du är 50 år så innebär det att du har 17 arbetsår kvar vilket ger, lågt räknat, cirka 3 400 arbetsdagar som i sin tur omfattar 27 200 arbetstimmar. Såvida du inte arbetar någon övertid.
Ta dig tid till nödvändig reflektion för att sätta rätt ord på din kompetens.
Det är också viktigt att du samlar information om hur din omvärld faktiskt ser ut. Oftast finns det mycket fler möjligheter än vad man tror till en början. Gör din egen omvärldsanalys helt enkelt.
Om du ska göra ett större karriärskifte som att helt byta yrke eller bransch är det en fördel att ha samlat på sig ett sparkapital då resan ibland blir lång. Den förre finansministern Ann Wibble hade, utifrån, min erfarenhet som karriärrådgivare helt rätt när hon nämnde att varje medborgare borde ha en årslön på banken. Sparat kapital underlättar karriärskiften.
Ett ytterligare tillvägagångssätt vid ett karriärskifte är att verka utifrån teorin om ”Planned happenstance”. Teorin har sitt ursprung från forskarna J.D Krumboltz och A.S Levin. De menar att det är viktigare att vara kreativ och aktiv än att ha tydliga och strukturerade mål för sin karriär. Yrkesroller och branscher kommer och går så varför planera för något som ändå kanske inte finns om några år? Uppmaningen lyder; tänk mindre, gör mer. Genom att utsätta dig för möjligheter eller ta vissa risker ökar du chansen för ”slumpen” och ”timing”.

Dags för nya anställningsavtal för chefer?

5 juni 2015/0 Kommentarer/i Avtal, Karriär, Ledarskap/av Tomas Oskarsson

Som anställd i ledande befattning har du en speciell ställning i förhållande till ägarna och arbetsgivarna. Ett förhållande som bygger på stort ansvar och ett ömsesidigt förtroende. På grund av detta har också verkställande direktörer och liknande befattningar sedan länge ett ganska mycket svagare anställningsskydd än andra anställda. I princip har det räckt för ägarna/arbetsgivarna att hävda bristande förtroende för att göra sig av med anställda i ledande befattning. Någon annan saklig grund har inte krävts. Det här förhållandet är antagligen helt rimligt. Man kan inte vara högste representant för ägarna om man inte har deras förtroende. Och i många fall har även dessa befattningshavare just på grund av detta förhållande en individuellt avtalad avgångslösning i form av lägre uppsägningstid eller annan ersättning.

De senaste åren har vi dock börjat se att ”bristande förtroende” hävdas när arbetsgivare vill säga upp chefer på allt lägre nivåer. Det finns numera gott om exempel där företag vill säga upp första linjens chefer med hänvisning till att förtroendet skulle vara förbrukat. Att Börje eller Carina med ansvar för fem personer vid ett produktionsband skulle kunna sägas upp enbart genom att hänvisa till bristande förtroende medför en betydande försämring av anställningsskyddet. Lagen om anställningsskydd sätts i praktiken ur spel för stora grupper.

Om den här utvecklingen fortsätter finns två vägar att gå. Antingen tar vi diskussionen om att återupprätta det ursprungliga systemet där det sämre anställningsskyddet enbart gäller de i företagsledande befattningar, eller så måste vi förhandla fram en ny typ av chefsavtal. Ett avtal där man konstaterar att anställningsskyddet faktiskt är sämre för Sveriges chefer, men att de därför ges utökade resurser för omställning, exempelvis längre uppsägningstider, ersättning för outplacement eller liknande. I princip en typ av individuella flexicurity-avtal, inom ramen för ett centralt avtal.

Acceptans för individualiserad föräldraförsäkring

21 maj 2015/0 Kommentarer/i Jämställdhet, Karriär, Ledarskap, Mångfald, Samhällsekonomi/av Tomas Oskarsson

En jämnare representation av kvinnor och män, såväl i näringslivet som i samhället i stort, gynnar alla. Att kvinnor fortfarande väljs bort från ledarpositioner på grund av föreställningar om att män är mer lämpade som chefer är inte bara de bortvalda kvinnornas problem. Det riskerar att bli ett konkurrensproblem om vi väljer chefer endast ur halva befolkningen. Som det är nu är det fullkomligt rationellt för ett företag att välja en kvinna framför en man. Kvinnan kan ju rent statistiskt förväntas vara hemma mer än mannen. Den här riskpremien är det pris kvinnor får betala för att föräldraförsäkringsuttaget är så ojämlikt.

Hade försäkringen utformats och införts idag hade ingen kommit på tanken att den skulle vara något annat än helt individualiserad. Och det hade sannolikt inte heller varit kontroversiellt. Att däremot ändra på ett sedan decennier invant system är svårt och kan göra politiskt ont. Men nu finns ett momentum.

För det första finns ett läge just nu som skulle kunna göra det möjligt för våra folkvalda att gå fram lite snabbare än planerat. Framför allt handlar det om den föreslagna extra pappamånaden. Jag tror vi kan konstatera att den inte mött det massiva motstånd som många inblandade hade väntat sig. Man hade förmodligen kunnat gå lite längre i förslaget.

För det andra så tycks förståelsen för ojämställdhetens problematiska konsekvenser vara mer utbredd än på länge. Konfliktlinjerna i politiken ligger på andra fokusområden, och människor verkar förstå att ett jämnare uttag av föräldraförsäkringen är en naturlig utveckling. Det är egentligen bara synen på takten i den utvecklingen som skiljer sig åt.

För det tredje har det feministiska regeringspartiet Socialdemokraterna kongress inom kort och diskussionerna kommer att gå höga om vilket ställningstagande man ska göra i frågan. Många framträdande socialdemokrater har de senaste dagarna krävt att partiet tar ställning för en individualiserad föräldraförsäkring.

Ska kvinnor kunna göra karriär på samma grunder som män, och inte ses som riskarbetskraft så finns det ett läge nu. Ett läge för våra folkvalda att visa på lite mod och visioner, kroka arm över blockgränserna och gå lite längre i individualiseringen av föräldraförsäkringen än att bara införa ytterligare en pappamånad.

Hur lyckas med chefsuppdraget?

11 maj 2015/0 Kommentarer/i Ledarskap/av Jörgen Kihlgren

tumme Vilka faktorer är det som behövs för att lyckas med sitt chefsuppdrag? Svaren har varierat genom åren. Allt från rätt uppsättning egenskaper, tur, intelligens till starka inre drivkrafter. Allt stämmer säkert och tillsammans så formar det säkert en formel för ett lyckat ledarskap.

Något som över åren har underskattas är dock de organisatoriska förutsättningarna för chefen att lyckas med sitt arbete. Annika Härenstam, Professor i Arbetsvetenskap vid Göteborgs Universitet har forskat inom detta ämne i många år.

Hennes forskning lyfter fram följande viktiga organisatoriska förutsättningar för att lyckas med sitt chefsuppdrag:

Stöd från ledning och då tillträde till arenor för till exempel information, beslut med mera
Återkoppling och relevant information från den operativa verksamheten
Tydlig och till viss del formell organisation
Rätt antal underställda

Stöd från ledning och tillträde för arenor vad gäller information och beslut
Chefer som har stöd från ledningen kommer få ett betydligt lättare uppdrag än de som inte har det. Tämligen självklart men detta tåls att upprepas. Information och kunskap är som bekant lika med makt och det är därför viktigt att chefen har tillgång till arenor för information och beslut som viktiga projektmöten, ledningsgrupper samt kund- och leverantörsmöten.

Återkoppling och relevant information från den operativa verksamheten
Denna punkt är lätt att förbise i det dagliga chefsarbetet. Vissa chefer är lyckligt lottade då de har välfungerande affärssystem som lätt ger dem den information de behöver för att fatta beslut. Andra chefer får leta i fler IT- och affärssystem samtidigt samt ett och annat telefonsamtal för att få korrekt beslutsunderlag. I värsta fall kan detta ta mycket tid i anspråk. Tid som man som chef inte alltid har.

Tydlig och till viss del formell organisation
Annika Härenstam har genom åren lyft fram första linjens chefer som ett exempel på vikten av en tydlig och till en viss del formell organisation. Det är hos den första linjens chefer som allt möts i en organisation. Allt från kunder, brukare, leverantörer, anställa till chefens chef. En stor del av det totala ledarskapet i en organisation skapas, formas och verkställs bland cheferna i första linjen. Deras roll kan liknas vid ett timglas. I mitten befinner sig den första linjens chef. Det är därför viktigt att första linjens chefer får stöd genom en tydlig och till viss del formell organisation. Oftast är det tvärtom enligt Härenstam då de får mer arbetsuppgifter i kombination med mindre stöd.

I offentlig sektor finns det en klar tendens att många väljer bort ett chefsuppdraget på grund av bristande stöd. Många chefer vill ju per definition påverka och då kan den styrda verksamheten i form av administration upplevas som tvingande.

Rätt antal underställda
Vad som är rätt antal underställda kan variera från bransch till bransch och från arbetsgivare till arbetsgivare. Det viktiga är att du som chef reflekterar vad som är rätt antal underställda för dig. Hur många utvecklings- och lönesamtal mäktar du med att hålla på ett år? Hur mycket arbetsuppgifter kan du delegera? Hur många medarbetare mäktar du med att vara chef och ledare för? Ta för vana att regelbundet fundera över dessa frågor.

Om du inte har rätt organisatoriska förutsättningar?
Vad ska du göra om du som chef upptäcker att du inte har rätt organisatoriska förutsättningar för att klara ditt uppdrag. Det finns i grova drag fem strategier:

Så fort du har upptäckt att du inte har rätt förutsättningar för att lyckas med ditt chefsuppdrag så måste du äska om mer resurser. Det handlar om professionalism. Du vet vilka resurser du behöver för att lyckas. Fråga efter dem då detta inte är några konstigheter. I den bästa av världar får du mer resurser och har då skapat en vinna-vinna situation för alla parter.
De flesta är chefer är i långa loppet inte några superhjältar – eller hjältinnor så Försök i största möjliga mån skruva ned förväntningar på nyckeltal som resultat, leveransprecision, personalomsättning, tillväxt med mera. Skruva ned- alternativt forma förväntningarna för annars så innebär detta indirekt – eller direkt att du accepterat de villkor som finns för uppdraget.
Ett annat alternativ är att tacka nej till uppdraget och försöka få en annan chefs- eller specialisttjänst. I större organisationer finns det ofta mer möjligheter än vad många tror. Våga fråga.
Om inget av ovanstående fungerar så bör du fundera på att byta arbete. Det finns gott om lediga chefsjobb som väntar på din ansökan. Se till att ha ett tydligt mål och budskap samt ett uppdaterat och välskrivet cv och Linkedinprofil så att du snabbt kan agera då något intressant arbete dyker upp.
Om du inte har rätt organisatoriska förutsättningar för att lyckas med ditt uppdrag fullt ut är det viktigt att du inte skuldbelägger dig själv. Försök hitta ett förhållningssätt där du mycket väl kan vara nöjd med dig själv och ditt chefskap utifrån de förutsättningar som gäller.