När man abdikerar från ledarskapet

/4 Kommentarer/i /av

Vi är många som varit bedrövade, förvånade och arga de senaste veckorna. Förvånade över hur en så skamlös kultur kunnat bita sig fast, arga för att det drar något i grunden gott och bra i smutsen, och ledsna och bedrövade över det svek som ledningen i Kommunal utsatt sina medlemmar för.

Man kan hitta förklaringar och ursäkter på många håll, men för mig är det uppenbart att det som hänt, har hänt därför att ledarskap saknats.

Alla chefer och ledare, från den högsta till den lägsta nivån, har ett ansvar. Det är det som det innebär att vara chef. I det ansvaret ligger att arbeta i verksamhetens intresse och att säkerställa att man gör det på ett sådant sätt att man alltid kan se sina ägare/medlemmar i ögonen. Det finns alltid saker att ifrågasätta och i stora företag och organisationer inryms en mängd olika uppfattningar om vad som är det absolut bästa sättet. Men har du blivit vald eller anställd som chef, har du fått ett förtroende att ta ditt ansvar och vara en förebild i verksamheten.

I det läget duger det inte att luta sig tillbaka, acceptera läget och göra sig själv till en del av en rutten kultur.

I dagens supermediala samhälle finns det alltid en risk att vi till ledare väljer personer enbart på deras kommunikativa förmåga. Att få ut budskapet är jätteviktigt i alla intresseorganisationer, men det räcker inte som enda kvalitet. Du måste också vara beredd att ta ansvar för att organisationen är hel och ren och tål dagsljus, även om det innebär risken att skapa ovänner bland de som dragit nytta av oförtjänta privilegier.

Allt annat är att abdikera från sitt ledarskap.

Hjältarnas sorti

/0 Kommentarer/i /av

Det har gått mer än en vecka sedan världen fick veta att David Bowie avlidit. Bowie – en av de största innovatörerna. Utöver den fantastiska musiken och rösten var förmågan till egen förnyelse det som gjorde honom så oerhört framgångsrik. Bowie kanske såg ut att bygga hjältemyten om sig själv, men genom att ständigt lämna rollerna försvann hjälten från scenen. Även i rollen som den tunna, vita hertigen när han besjöng allas möjlighet att vara hjältar, kollapsade idén om hjälten likt Berlinmuren, och Bowie transformerades in i ännu en av många gestalter.

Bowie var långt före sin tid och hans förmåga till egen förnyelse är vad dagens organisationer och företag efterlyser. Bland annat digitaliseringen möjliggör nya affärsmodeller att skapa marknader i exponentiell hastighet och därför fungerar förhållningssätt som ständigt läser av och tolkar kontexten, experimenterar och ändrar i kontakt med kunder och leverantörer. Världen har blivit för komplex för att företag ska kunna hantera sin verksamhet som en maskin. Vi behöver dynamiskt utmana och förnya hur vi förhåller oss till omvärlden och till oss själva.

Hur ser ett ledarskap ut som stimulerar egen förnyelse? Och som inte börjar med de andra och där ute, utan med mig själv och här?

Bowie påpekade i en intervju i BBC Radio 4 2002 att ”heroism is a blind alley”. Hjältedyrkan är en återvändsgränd. Att betrakta Bowie som en stor hjälte stimulerar inte förnyelse och nyskapande. Ny forskning kring ledarskap har exakt denna syn och menar att hjälteledarskapet leder in i återvändsgränder – gränder som känns igen genom att det uppstår kulturer av grupptänkande, miljöskandaler och oetiska affärer.

Det krävs istället ledarskap med en etisk kompass och förmåga att ta in en komplex värld och en mångfald av människor och kulturer. Intressant nog visar en svensk avhandling vid Karolinska Institutet 2014 – forskning som även förnyar ledarskapsforskningen! – hur utveckling av dessa förmågor sker. Den teoretiska modellen som presenteras i avhandlingen kallas estemetik, vilket står för samspelet mellan estetik, emotion och etik. Deltagarna i ledarprogrammet utsattes för fragment av bland annat poesi och musikstycken och blodprov på deltagarna och deras medarbetare visar att nivåerna av stresshormoner sjönk och att ledarnas empatiska förmåga utvecklades.

Under de gyllene åren på 70-talet introducerade Bowie en ny musikinriktning var 18e månad och han utsatte sig troligen för en alldeles egen mix av estemetik som gjorde att han fortsatte att utvecklas ända fram till sin död. Måtte en ny sorts ledarprogram medföra att alla ledare – i näringslivet, politiken och alla delar av samhället – utvecklar de förmågor till egen förnyelse som krävs av morgondagens ledarskap. Måtte det innebära att vi inte hamnar i de återvändsgränder som vi läser om med jämna mellanrum på löpsedlarna.

Jag önskar att alla chefer…

/2 Kommentarer/i , , /av

Så är tiden åter här när det är dags att skriva önskelista. Åtminstone för oss som firar jul och tror på att tomten kan uppfylla någon av våra drömmar. Jag vill därför ta tillfället i akt och skriva en alldeles särskild önskelista till tomten, nämligen vad jag önskar för alla landets chefer.

Nu förstår jag om tomten har fullt upp, men jag håller tummarna för att han kan prioritera bland alla arbetsuppgifter inför jul. En fördel är att hans uppdrag och målet för hans verksamhet är väldigt tydligt, vilket gör det lättare för honom att fokusera på rätt saker. Jag är i trygg förvissning om att tomten har en bra organisation omkring sig, med rätt nisse på rätt plats, så att han kan ägna sig åt det han är bäst på. Han har å andra sidan ganska många nissar, säkert flera hundra, men jag tror att tomten är klok och har befordrat några nissar till arbetsledande positioner. Jag är också övertygad om att han får god tid till återhämtning efter den stressiga perioden före jul. Dessutom kan han alltid vända sig till tomtemor som stöd och bollplank.

Troligen upplever tomten också att det han gör är väldigt meningsfullt. Han känner säkert att han gör stor skillnad för alla dem vars önskningar han uppfyller. Lönen för hans arbetsinsats, som mest består av tacksamhet och glädje, står väl i proportion till hans insats.

Kanske arbetar de med Lean Production i tomteverkstaden? Den modellen kan säkert fungera bra i just tomtens verksamhet. Oavsett hoppas jag att de använder en styrmodell som passar verksamheten så att de inte behöver anpassa verksamheten efter modellen. För då blir det inga klappar.

Om tomten har alla de här förutsättningarna tror jag att han tar sig tid att uppfylla min önskelista för alla chefer.

Jag önskar att…

  1. Alla chefer kallas chef
  2. Alla chefer har uppdragsdialog
  3. Alla chefer har balans mellan arbete och privatliv
  4. Alla chefer hinner med sina medarbetare
  5. Alla chefer har hög grad av handlingsfrihet
  6. Alla chefer får det stöd de behöver i organisationen
  7. Alla chefer har inflytande över organisationens värderingar
  8. Alla chefer får fortsätta att utvecklas
  9. Alla chefer värderas för gott ledarskap
  10. Alla bra chefer får bra lön

Och till sist önskar jag att alla har en bra chef!

Vad önskar du av tomten i år?

God Jul & Gott Nytt År!

Lovsång till medarbetarskapet

/1 Kommentar/i , , /av

När man läser affärsmagasin och affärstidningar lyfts rader av framgångsrika ledare och entreprenörer fram i olika artiklar. Många gånger alldeles välförtjänt. Men var finns medarbetarna i dessa artiklar? Ibland skymtar de fram och då i någon formulering som lyfter fram dessa som arbetsgivarens viktigaste resurs. Men handlar det inte om en växelsamverkan? Bra chefer behöver bra medarbetare för att lyckas och vice versa.

I boken ”Ledarskap” av Mats Alvesson och Stefan Sveningson lyfter de fram det faktum a att i ledarskapslitteraturen beskrivs den anställde (efterföljaren) ofta som ”ledarens förlängda arm och någon som passivt reagerar på ledarens beteende”. Detta är något som håller på att förändras då många forskare idag betonar och lyfter fram samspelet mellan chefer och medarbetare.

Medarbetarskap är ett begrepp i det svenska arbetslivet som på många sätt sammanfattar en svensk men även skandinavisk organiseringsfilosofi som grundas på ett ansvarstagande och aktiv medarbetarroll. Medarbetarskapet handlar om synen på sitt eget arbete, kunder, klienter, brukare, medborgaren och på arbetsgivaren i stort.

Idag så betonas att ledarskapet ska stödja medarbetarens delaktighet och engagemang samtidigt som detta länkas samman med den egna arbetsgruppen och organisationen.

En som studerat medarbetarskap under en längre tid är Stefan Tengblad, professor vid Högskolan i Skövde. Han är bland annat författare till ”Medarbetarskap – från ord till handling” samt ”The work of Managers”. Tengblad menar att medarbetare kan definieras som anställda som har frihet att handla utifrån hur de uppfattar situationen och då utan att fråga en överordnad. Detta förutsatt att handlingen ligger i linje med organisationens övergripande regler och målsättningar.

Vidare lyfter Tengblad fram att ”Medarbetarskap belyser det faktum att oavsett vilken ledarförmåga en chef har så finns det medarbetare som tar mer ansvar, är mer engagerade och kunniga än andra. Det finns medarbetare som har en sämre chef än vad de förtjänar, men det finns också chefer som har sämre medarbetare än vad de förtjänar”. Läs gärna hans rapport ”Medarbetarskap på 60 minuter”.

Hur kan man då som chef och ledare stimulera ett medarbetarskap i gruppen?

Det första som behövs göras, såvida det inte finns några större samarbetsproblem i gruppen, är att fastslå det gemensamma uppdraget. Därefter handlar det om att tydliggöra vilka rättigheter och skyldigheter som finns. Till sist behöver gruppen definiera vilka förmågor som kommer behövas för att lösa uppgiften över tid. Nyckeln till framgång ligger så som i många andra projekt i dialogen. Att få till stånd en dialog är A och O.

Framgångsrika utvecklingsarbeten får en självförstärkande utvecklingsprocess som enligt Tengblad kan kallas för ”medarbetarskapshjulet” vilket innebär att gruppens arbete präglas av:

  • Förtroende och öppenhet
  • Gemenskap och samarbete
  • Engagemang och meningsfullhet
  • Ansvarstagande och initiativtagande

Hjulet kommer dock aldrig i rullning förrän merparten av medarbetarna vill föra hjulet framåt. Först då startar processen. För dig som är chef är det viktigt att du sätter av tid och engagemang för delaktighet och interaktion med gruppen. Att vara delaktig i att forma och stödja medarbetarskapet utifrån organisationens mål kan också ta tid.

Hur påverkar medarbetarskapet chefsrollen?

Chefen har en central roll i medarbetarskapet i form av bland annat agendasättning, kravställning, återkoppling och uppföljning. Ett utvecklat medarbetarskap kan enligt forskaren Karin Kilhammar innebära stora fördelar för såväl de anställda, inblandade chefer som för verksamheten. För att medarbetarna ska bli mer aktiva och delaktiga krävs dock att chefen vågar överlåta ansvar och ge de anställda större inflytande. Det är dock viktigt att komma ihåg att det är du som chef som har mandatet att kompromissa. Våga är viktigt. En fungerande nattsömn och verksamhet är dock ännu viktigare. Så tänk till när du startar resan med medarbetarskap.

Fyra enkla åtgärder alla chefer kan göra

/0 Kommentarer/i , , /av

Just nu möts världens länder och ledare i Paris på klimatmötet COP 21, (Conference of the Parties) för att komma fram till ett nytt globalt klimatavtal. Oavsett vad som händer i Paris så kommer klimatfrågan att få allt större påverkan på näringslivet och offentlig sektor, därmed på oss alla chefer och medarbetare som utgör dessa organisationer. Mötet i Paris handlar i korthet om att få världens länder att enas om gemensamma utsläppsminskningar som håller jordens medeltemperatur under en 2 gradig ökning sett från förindustriell nivå. Det här låter ju lagom abstrakt för de flesta av oss och klimathotets karaktär som osynligt, långtidsverkande och ett gemensamt ansvar (vi är ju nästan alla lika goda kolsupare) gör att frågan har svårt att sjunka in.

Mer konkret blir det kanske när vi förstår att kraven på utsläppsminskningar innebär att alla länder måste nu förhålla sig till hur vi ska minska utsläppen med 70 – 95 procent till 2050. Då stannar uppvärmningen under två grader med 90 procents sannolikhet – mer uppvärmning än så innebär stora risker för ekonomi, ekosystem och säkerhet. Det är bara 35 år kvar till 2050, drygt en generation. Då ska vi i princip inte ha några utsläpp av växthusgaser. Vi ska gå från väldigt höga utsläpp i en fossilberoende värld till i princip inga alls inom 35 år. Beroende på perspektiv och kunskap om klimatfrågan kan man se det som en enorm negativ omställning med många förlorare, anpassning och restriktioner eller som en stor positiv förändring med möjlighet till utveckling, förbättring och nya affärsmöjligheter. Själv tror jag benhårt på den senare.

Omställningen mot en fossilfri värld kommer inte att hända av sig själv, tvärtom behövs nu mera än någonsin ett ledarskap som prioriterar frågan, tydlighet och långsiktighet, innovation och förändringskompetens, såväl inom det offentliga som inom näringslivet. Vad spelar Sveriges utsläppsminskningar för roll?  Vi bidrar ju bara med försvinnande liten del av de globala utsläppen men vi kan inte ställa oss vid sidan av den globala utvecklingen och global konkurrens. Det är vi som bor i den rikare delen av världen som lättast kan ta vårt ansvar och flera studier har visat att omställningen inte kommer vara speciellt kostsam om vi agerar nu. Naturligtvis kommer några av dagens stora företag förändras i grunden om de inte ska förlora stort på en omställning, självklara branscher som energibranschen men också företag inom tillverkning, livsmedel och skog. Vi måste skapa fossilfri utveckling och nya verksamheter som kan innebära fler arbetstillfällen och exportmöjligheter för Sverige annars är risken stor att nya disruptiva företag med klimatinnovationer etablerar sig och tar marknadsandelar från de aktörer i näringslivet som släpar efter.

Klimatfrågan har blivit en alltmer prioriterad fråga i många styrelser och ledningsgrupper, åtminstone i de större företagen och den offentliga sektorn, men ingen bransch eller verksamhet kommer gå opåverkad igenom omställningen. För vissa är frågan väldigt tydlig och någonting man jobbat länge och mycket med. För andra en ny fråga som kanske bara i någon mån påverkar verksamheten. Men alla påverkas. Att vara tidigt ute med förändringar är sällan något man ångrar. Något alla kan göra är att fokusera på fyra områden. En elefant ska ju ätas i små bitar (alltså den ska ju inte ätas alls, det finns bara ca 430 000 elefanter kvar i världen på grund av tjuvjakt och klimatförändringarna).

Dessa fyra områden börjar alla på B – bilen, biffen, bostaden och börsen, det vill säga transporter, livsmedel, energiförbrukningen i kontor, fastigheter och produktionsanläggningar och hur vi investerar verksamhetens pengar och vilka pensionsfonder vi väljer. Alla företag och verksamheter ger upphov till tjänsteresor och transporter, vi köper in livsmedel till personalen och bjuder på representation. Lokaler, kontor och produktionsanläggningar ger upphov till energiförbrukning och alla verksamheter har investeringar i alltifrån pensionsfonder, fastigheter och lokaler.

Som chef vill du ha bättre och effektivare möten, minskade kostnader för resor, friskare och piggare medarbetare. Ett sätt att nå detta är att resa mindre i tjänsten. Med dagens lättillgängliga och billiga digitala hjälpmedel är det inga problem. I Sverige står transportsektorns utsläpp för hela 32 procent av utsläppen, varav 95 procent från biltrafiken. Skippa köttet och ät mera vegetarisk mat på jobbet, det är dessutom betydligt hälsosammare visar många studier. Jordbruket står för ca 25 procent av världens utsläpp. Värstingarna är köttindustrin. Ställ krav och efterfråga, samarbeta med dina leverantörer, du kommer utveckla dem och hjälpa dem i omställningen. Beträffande energieffektivisering finns fortfarande en enormt stor potential, dessutom vinster som direkt kan räknas hem ekonomiskt. I takt med att distansarbete blir alltmer accepterat kan många minska sina kontorsytor, energieffektivisera och köpa fossilfri energi. Och slutligen vad gör er verksamhets investeringar och avkastning, vad gör dina pensionspengar?

Bygger ni upp nya möjligheter och affärer som bidrar till en fossilfri värld, gör andra materialval, väljer ni förnybar energi, satsar på nya affärsmodeller där kunderna kan hyra och leasa, möjligheten till slutna kretslopp? Ingen kan egentligen vara förlorare i omställningen, vi kan alla bara vinna. Vill du ha ytterligare tips på konkret saker i arbetsvardagen, titta gärna på Ledarna Play eller läs Ledarnas checklista.

 

 

Ledarskapets paradox

/1 Kommentar/i /av

människorDen som lovar mest får ofta jobbet om vi ser till historien – oavsett om det handlar om att använda hårda nypor eller lova guld och gröna skogar. En hjälte eller hjältinna som äntligen ska hitta lösningen och staka ut vägen. Detta kan lätt vändas till sin motsats när det är dags att leverera. Knepet för att få förtroendet borde snarare vara att minska förväntningarna för att förstå och lära sig vad det innebär att utveckla en verksamhet. Men vem vill ha någon som ska lära sig av historien?

En chef som har gjort just det är Christina Forsberg, tillförordnad generaldirektör på CSN och tidigare länspolismästare vid polisen i Gävleborgs län. Som länspolismästare tog Christina bort alla mål framåt och ersatte dessa med en bild av medborgaren: Ella 4 år som kom att stå i fokus för polisernas arbete. Christina frågade vad som var viktigt att följa upp och fokuserade stenhårt på detta. För det som var viktigt var att göra det som utvecklade verksamheten på ett sätt som kom Ella – och de andra medborgarna – till godo. Resten var inte vettigt att utföra. Ingen mätning för mätningens skull utan endast faktorer som ledde till positiva konsekvenser för medborgarna.

Vi är många som gärna vill titta framåt när vi i själva verket borde titta tillbaka. Enligt forskningsstudier läggs traditionellt 80 procent av tiden i verksamheter på att skicka ut signaler om VAD som ska göras, medan 20 procent handlar om uppföljning och återkoppling.

Då är det inte konstigt att vi inte får människor med oss. Det har nämligen inte hänt så mycket inom inlärningspsykologin. Människor styrs fortfarande mer av konsekvenser än av mål: vill vi ha mer av ett beteende ska vi uppmärksamma det genom positiva konsekvenser istället för att bestraffa beteenden som vi anser vara negativa. Att säga tack när en medarbetare kommer med ett förslag på förbättring: så enkelt kan det vara att uppmuntra utveckling.

Christina Forsberg insåg detta. Vi människor styrs av känslor och ett djupare syfte – Ella – och vi styrs av konsekvenserna för vårt beteende. Genom att tänka om och istället ägna 80 procent till att följa upp och ge återkoppling till medarbetare genom att förstärka de beteenden som leder till utveckling av verksamheten kan vi skapa organisationer som blir mer anpassningsbara. Då måste vi minska avståndet mellan planering och genomförande. Vi måste föra utvecklingen närmare medarbetarna eftersom deras utveckling innebär utveckling av verksamheten. Kanske är det därför en del verksamheter idag tar bort chefsled eller experimenterar med nya organiseringsformer.

Vill du vara relevant som ledare måste du bidra till att minska gapet mellan det som sker i omvärlden och det som sker inom organisationen. Du måste våga stanna upp för att förstå människor och verksamhet. Det gör det möjligt att utveckla sådant vi ännu inte vet vad det är för att möta nya behov och lösa nya utmaningar.

 

Playtips

 

Att leda 100 medarbetare!     

/0 Kommentarer/i , /av

Förutsättningarna för många av Sveriges chefer att hantera sina uppdrag har en del att önska. Jag träffar väldigt många chefer och har fått ta del av både det ena och det andra när det gäller orimligheten i att hantera sina uppdrag. Men faktum är att jag fortfarande blir lika förbryllad och kanske mest frustrerad när jag stöter på ännu en chef som leder 100 medarbetare.

Härom dagen träffade jag ett 20-tal chefer för att prata om just vikten av rätt förutsättningar för att vara en hållbar chef över tid. Och minsann där satt hon, chefen som har 100 medarbetare! Jag undrade om hon har någon underställd chef eller liknande för att hantera detta, men nej. Dessa 100 individer var helt och hållet hennes ansvar. Med dem håller hon utvecklings-, uppföljnings- och lönesamtal (och bara på dessa formaliserade samtal kan man räkna med en tidsåtgång på uppskattningsvis 300-400 timmar).  Till råga på allt arbetar en del av dem treskift, vilket är en utmaning i sig när det gäller att träffa och samla medarbetare vid behov.

Jag ville självklart veta hur hon tycker att det fungerar. Och föga förvånande var svaret: Så där…

Jag kan inte för mitt liv förstå hur någon arbetsgivare tycker att det är acceptabelt att en chef har direktansvar för 100 medarbetare. Hur kan någon försvara detta? Hur kan någon ens tro att det är en hållbar situation på sikt för vare sig chef eller medarbetare?

Det finns många åsikter om hur många personer som är rimligt inom en arbetsgrupp. Det finns forskning som anser att så få som sju personer är optimalt. En del fackliga organisationer anser att fler än 30 är olämpligt.

På Ledarna har vi valt att inte ange något antal eftersom vi anser att det är en förenkling av verkligheten. Det finns så många faktorer som påverkar vad som är lämpligt och möjligt. Hur självgående är dina medarbetare? Vilken typ av verksamhet bedriver ni? Finns alla dina medarbetare i din fysiska närhet och arbetar ni ungefär samma tider på dygnet? Vilket utrymme har du för utveckling av medarbetare och verksamhet?

Men oavsett hur få eller många medarbetare du leder måste du som chef ha en rimlig chans att ha en personlig relation till var och en. Du behöver känna din grupp så pass väl att du uppmärksammar om det är något som inte står rätt till i gruppen, i verksamheten eller hos enskilda individer.

När du läser det här undrar du kanske varför just den här och andra chefer accepterar dessa till synes orimliga villkor? Ofta är svaret helt enkelt att de anser att den verksamhet de bedriver är oerhört viktig och de känner ett stort personligt ansvar och engagemang för både verksamhet och medarbetare. Därför är de också villiga att, på egen bekostnad, acceptera och göra betydligt mer än många andra.

Men frågan kvarstår: Vad är det som motiverar en organisationsstruktur som bygger på att en chef förväntas leda 100 medarbetare?

 

 

 

Ledarskap i terrorns tid

/0 Kommentarer/i /av

Påverkas chefer av att terror och samhällelig oro kommer allt närmare vårt eget land? Och hur ska man som chef, i sin professionella roll, förhålla sig när bilder av mord och våld i stor skala sköljer över oss allihop? Än så länge har ju Sverige varit förskonade från stora angrepp, men de senaste dagarnas attacker i Paris visar att det inte finns några garantier för att inte drabbas.

Själv befann jag mig på semester i Paris, bodde på ett hotell ett par hundra meter från konsertsalen där det värsta blodbadet ägde rum och hade bara dagarna innan vandrat runt bland de aktuella restaurangerna för att välja middagsställe. Skräcken och paniken på gatan på fredagskvällen var påtaglig, och alla var inte så lyckligt lottade som vi som kunde retirera in på vårt trygga hotell och ta flyget hem nästa morgon.

När något av denna karaktär händer påverkar det oss alla. Många blir personligt berörda, direkt eller via bekanta och vänner som varit indragna i händelsen. Andra blir påminda om egna dramatiska händelser tidigare i livet. Och återigen andra människor är helt enkelt känsliga personer som reagerar med oro och ångest på otrygghet.

Allt detta dyker upp i en eller annan form på våra arbetsplatser. Ett gott, öppet samtalsklimat skapar acceptans för våra olika sätt att reagera och gör det möjligt för arbetsgruppen att prata med varandra, utan att fastna i frågor som egentligen inte har med arbetet att göra. Känslan av att jobbet tuffar på som vanligt, chefen är lugn och har kontroll, kan vara en stabiliserande faktor i oroliga tider.

Det är viktigt att chefer kan hantera stress och oro som är en reaktion på yttre händelser, och att de kan skapa lugn och trygghet kring det ordinarie arbetet. Fokus på uppgiften och ett lättbegripligt och väl förankrat regelverk för umgänget på arbetsplatsen kommer vara avgörande för verksamhetens resultat. Under de kommande åren kommer Sveriges arbetsplatser att förändras på grund av den stora invandringen vi ser just nu. Många av de som flyttar hit har hemska upplevelser med sig i ryggsäcken och lättnaden över att funnit ett nytt, tryggt liv kommer att blandas med minnen av det förflutna.

Trygga chefer, med gott om tid att leda och god kunskap om människor kommer kunna utgöra en positiv motvikt till det kaos och den oro som terroristerna har som mål att skapa i samhället.

Att leva i en ständig betaversion

/0 Kommentarer/i , , /av

Under året som gått har undersökning efter undersökning kommit som rör ”yngre generationer”. Vad vill de? Hur relaterar de till arbete och privatliv? Hur ser de på vad som är viktigt på jobbet? Vilket ledarskap vill de ha?

Många värderingar som kommer till uttryck i de här undersökningarna handlar faktiskt i hög utsträckning om sunda värderingar som i sig kan leda till att man i organisationen håller bättre på lång sikt, både vad gäller produktion, effektivitet, innovation och motivation.

Samtidigt är det viktigt att komma ihåg att värderingsförändringar hänger ihop med omvärldsförändringar. Att fler idag förstår vikten av hållbarhetsarbetet till exempel, beror på att många fler idag har kunskap om frågorna. Så ofta driver förändring i det yttre även förändring i det inre. Med det sagt så är det inte bara anställda från 35 år och yngre som ställer krav utifrån nya värderingar, utan många fler.

Några saker för dig som chef att hålla koll på är de här tre områdena.

1. Sunda värderingar rädda värden

Vi är många, inte bara unga, som vill bidra till samhällsnytta och vara en del av något större än ett ekonomiskt resultat. Och det är ju i sin tur avgörande för hela vår framtid! De nya globala hållbarhetsmålen är allas våra mål. Men luras inte tro att detta betyder att alla födda på 80-talet och framåt har kunskap kring jämställdhet, mångfald och hållbarhet. Det är en helt annan sak. Men många har viljan att göra skillnad. Kunskapen finns inte där automatiskt. För organisationen och för dig som chef är transparensen centralt – lever ni som ni lär? Och omsätter ni på riktigt era värderingar i praktiskt handling? Hur kommunicerar ni det utåt?

2. Att leva i en ständig betaversion

En annan återkommande slutsats i undersökningar som rör unga är önskan om att ha ett arbete som är utvecklande. Inte heller det är något unikt. Vi är många som är födda på 70-talet och senare som självklart vill utvecklas i vårt arbete. Det som däremot är unikt idag jämfört med för tjugo år sedan, är många organisationers och chefers stora utmaning att hantera de snabba förändringar som sker vilket ställer stora krav på utveckling och lärande.

Chefen kan inte längre vara expertchefen med mest kunskap av alla, utan måste hitta sätt att svara på förändringen, som ledarskapsduon Kenneth Mikkelsen och Harold Jarche formulerar det;

Dagens ledare måste klara av att befinna sig i en ständig betaversion. Tidigare kunde chefer rekryteras för att de var säkra på något. Idag rekryteras de utifrån hur de kan leda i förändring.

Tipset från ledarskapsexperter i den här frågan är att som chef lämna expertrollen och istället hittar sätt där medarbetarna löser hur medan du som chef förmedlar vad. Det vill säga att vara tydlig med intentionen och inte detaljstyra utan istället våga lita på att medarbetarna löser uppdraget på bästa sätt.

3. Möjligheten att vara en person

En annan sak som är relaterat till omvärldsförändringar är att den digitala infrastrukturen möjliggör för många att jobba på andra platser och vid andra tiden än mellan klockan åtta och fem på kontoret. Det öppnar upp för möjligheten att på olika sätt hitta en balans mellan arbetsliv och privatliv, ibland väldigt konkret, som till exempel möjligheten för båda föräldrarna att ta ett större ansvar för barn och familj.

Ett annat perspektiv är att sociala medier gör att du som chef vet mycket mer om dina medarbetare än tidigare, på gott och på ont. På kursen Framtidssäkra ditt ledarskap diskuterar vi ledarskapet kopplat till digitalisering och vilka utmaningar och möjligheter som finns i det. Frågor som våra medlemmar tar upp handlar om alltifrån hur de hanterar vänförfrågningar från medarbetare på Facebook till stressen över att de behöver vara tillgängliga dygnet runt och hur de ska förhålla sig till medarbetare som på sin privata tid gör saker som inte går i linje med organisationens värderingar.

Digitaliseringen gör att våra kollegor och chefer mer och mer blir en person, inte ett jobb-jag och ett privat-jag. Många av dagens anställda kopplar inte bort sitt personliga jag åtta timmar om dagen på kontoret. Ur ett hållbarhetsperspektiv kan det också vara något positivt, om du som chef eller medarbetare ska hålla kan det vara viktigt att få vara sig själv på jobbet.

Tipset från våra medlemmar när det gäller det här är att i organisationen tillsammans diskutera och tydliggöra vad som gäller. Hur tillgängliga förväntas vi vara? Hur gör du som chef när det handlar om Facebook? Prata med dina medarbetare och chefer om förväntningar och ramar.

Läs också Vi behöver de digitalt infödda

Vad driver ledarskapet i Sverige?

/0 Kommentarer/i , , /av

cheferFör några decennier sedan lyftes begreppet det svenska ledarskapet fram. Sverige var då ett av världens rikaste länder och en stor exportnation med osedvanligt många inhemska större multinationella företag. Det var företag som AGA, Scania, Atlas Copco, Volvo, ASEA, Tetra Pak, Astra med flera. Karriärmöjligheterna för bolagens chefer i Sverige var oändliga.

Framgångarna i näringslivet skapade ett intresse över vad som utgjorde det svenska ledarskapet. Enligt rapporten ”Leading Companies in a Gobal Age – Managing the Swedish Way”, av Pär Isaksson på Vinnova, är det följande faktorer:

  • Fokus på meritokrati
  • Autonomi och icke-hierarkisk
  • Fokus på grupp, inte individ
  • Tveksamhet till att lyfta fram högpresterare (stjärnor)
  • Icke-konfrontativ och konfliktundvikande
  • Handlingsorienterat

Enligt Isaksson var en av de större höjdpunkterna för det svenska ledarskapet då Jan Carlsson, dåvarande vd för SAS, skrev boken ”Riv pyramiderna” som än idag ses som något av en klassiker inom sin genre. I boken lyfte Carlsson fram vikten av decentralisering av beslutsfattande och vikten av delad information mellan hierarkierna.

Begreppet ”det svenska ledarskapet” har dock diskuterats. Forskarna Åke Beckérus och Anders Edström lyfte 1988 fram det faktum att det svenska näringslivet är differentierat utifrån branscher, olika varor och tjänster samt olika produktions- och serviceformer talar emot att det skulle finnas ett enhetligt svenskt ledarskap. En läsvärd artikel som också lyfter fram flera intressanta frågeställningar runt det svenska ledarskapet är en studie  från Malmö Högskola ”Det finns inget mer svenskt än Ikea”.

Hur det än förhåller sig med det eventuella svenska ledarskapet så har Ledarna i flera år undersökt chefers drivkrafter. I Ledarnas undersökning om ”Ledarna – chefers förutsättningar 2015” så ställs frågan om ” Vad stimulerar dig mest i ditt arbete som chef?” Det viktigaste för de tillfrågade cheferna var i följande ordning:

  • Kunna påverka
  • Nå resultat
  • Arbeta med människor
  • Förbättra för/utveckla personalen/företaget
  • Ha stimulerande arbetsuppgifter

Dessa drivkrafter formas sedan utifrån varje individ, de organisatoriska förutsättningarna som finns, rådande organisationskultur samt den bransch- och verksamhetslogik som råder på arbetsplatsen.

Men, tänk om det ändå är som så att ledarskapet i Sverige påverkas av drivkrafter som tillit, oberoende och självförverkligande? För några år sedan publicerades boken ”Är svensken människa” av Henrik Berggren och Lars Trädgårdh. Denna bok är en av de större läsupplevelser jag haft på väldigt, väldigt länge. Författarna bjuder på en vindlande exposé över Sveriges historiska utveckling från ett relativt fattigt land till ett av världens rikaste länder.

De lyfter fram den tilliten som en av grundbultarna i den svenska framgångssagan. Tillit handlar om att man litar – alternativt har förtröstan eller förtroende för någon. Tilliten i Sverige är väldigt hög till såväl andra medborgare, organisationer och till staten. Samtidigt är Sverige, enligt författarna, ett av världens mest individualiserade samhällen där drivkrafter som självförverkligande och oberoende står i fokus.

I jämförelse med många andra länder ter sig Sverige snarare som landet annorlunda då dessa drivkrafter i form av självförverkligande och oberoende verkligen sticker ut. Glöm epitetet mellanmjölkens land. Kan det vara som så att dessa drivkrafter i form av självförverkligande och oberoende har präglat och präglar ledarskapet i Sverige idag?