Ett demokratiskt ledarskap mot nazismen

/3 Kommentarer/i , /av

För andra gången marscherar nazister på Göteborgs gator i september 2017. Jag måste nästan nypa mig i armen när jag skriver detta. Sist det hände var på fyrtiotalet och därefter har vi fått mer än nog facit på vad deras ideologi leder till. De flesta överlevare är nu borta, men barn och barnbarn lever fortfarande mitt ibland oss och det kollektiva minnet av våld, förföljelse och förintelse kommer leva för evigt. Trots detta accepterar just nu det svenska samhället att anhängare till denna ideologi tillåts skrika ut sitt hat och hota oss alla andra genom sin blotta närvaro.

Givetvis handlar detta om en mycket liten grupp människor. Men det blotta faktum att de finns, och ges utrymme, är ett tecken på att acceptansen för deras idéer har ökat. Ett annat belägg för att vi börjar vänja oss vid rasism och intolerans är valframgångar för högerpopulismen över hela Europa.

Men nu mobiliseras motståndet starkt i politik, i ideella organisationer och hos individer. En grupp som kommer vara avgörande för att vi behåller ett demokratiskt, tolerant Sverige, är cheferna på våra arbetsplatser.

Arbetsplatserna är en av de viktigaste arenorna för integration och inkludering och där möts människor som annars lever parallella liv i samhället. Cheferna som leder arbetet, gör det genom att skapa samsyn kring uppdrag och mål för verksamheten och genom att bejaka varje medarbetares individuella bidrag. I det arbetet lägger man grunden till respekt och förståelse för människor med olika bakgrund och olika förmågor. En arbetsplats fungerar inte om någon sprider hat och ser ner på sina medarbetare, grunden för effektivt samarbete bygger på tillit och respekt för alla individers lika värde.

På så sätt får cheferna en roll i att bygga vårt samhälle starkt och öppet, näringsliv och offentlig verksamhet kan utvecklas och bidra till allas välfärd. Men det kräver att chefer har tid för sitt ledarskap och utrymme i det dagliga arbetet att skapa samsyn och en trygg värdegrund kring arbetet.

I samtal med en tysk kollega nyligen fick jag höra en sak som öppnade mina ögon för hur viktigt ledarskapet på arbetsplatsen är. Han anser nämligen att om ledarskapet på arbetsplatserna i Tyskland på trettiotalet hade byggt på demokrati, respekt och delaktighet istället för på hierarkier och rädsla så hade nazismens utveckling försvårats väsentligt, och kanske till och med förhindrats.

Det är hans bedömning, men för mig är den tanken tillräcklig för att jag ska bli stärkt i min uppfattning att chefernas vardagliga arbete med integrering och inkludering är en stark motkraft mot nazister och rasister i ett demokratiskt samhälle.

Alla behöver en chef!

/0 Kommentarer/i /av

Jag har fått en ny chef. Efter nästan ett år utan chef är hon äntligen på plats. Jag och mina kollegor har dock inte varit helt chefslösa. Vi har haft en engagerad och ambitiös tillförordnad chef som har kunnat hantera det mest angelägna och akuta. Men hon har ju liksom haft oss lite på sidan av tillsammans med sina ordinarie åtaganden.

En kollega från en annan enhet sa till mig häromdagen: Men ni som är ledarskapsexperter behöver väl ingen chef? Och mitt spontana svar var: Alla behöver en chef!

Men visst har vi klarat oss under den här tiden. Jag och mina kollegor på enheten vet mycket väl vad vi behöver ägna oss åt dag för dag. Löpande arbetsuppgifter, utvecklingsarbete och utmaningar finns det gott om. Men jag menar, att oavsett hur självgående en grupp medarbetare är, så behövs någon som har helhetsperspektivet och har som uppdrag att hålla ihop alla trådar och synka vår verksamhet med övriga enheter och avdelningar. Det gäller inte minst för oss som är ute och rör på oss en hel del och sällan träffas mangrant. Det handlar inte om en chef som detaljstyr och har alla fingrar i syltburken hela tiden, utan en som finns till hands för att skapa förutsättningar för att vi i vår tur ska kunna gör vårt jobb.

Jag vet att det finns de som har en annan syn på det här med chefer. När vi på Ledarna har kampanjer som når ut i externa sociala medier med möjlighet att kommentera dyker det nästan alltid upp inlägg som går ut på att livet skulle vara bättre utan chef eller synpunkter på att chefen inget gör, men tjänar storkovan. Ledsamt tycker jag naturligtvis. Eftersom jag vet att de allra flesta chefer gör ett fantastiskt arbete, utan att det alltid syns. Självklart finns det personer som har dåliga erfarenheter när det kommer till chefer, men faktum är att chefer i Sverige har ett fantastiskt stort förtroende. Enligt Netigates undersökning har fyra av fem högt förtroende för sin närmaste chef. En orsak tros vara att cheferna tar sig tid för sina medarbetare och ställer rimliga krav.

Nu ser i alla fall jag fram emot att min nya chef ska få jobba in sig och komma igång. Enligt henne själv uppskattar hon att hon är fullt brukbar för oss om några månader. Låter som en bra plan. Även chefer behöver ju introduceras och landa i rimlig takt som jag skrev om i mitt förra blogginlägg.

Vilka för- och nackdelar ser du med att ha en chef?

Kvinnor duger inte

/1 Kommentar/i , , , , , /av

Kanske studsar du till inför rubriken? Man hör inte någon säga så nuförtiden, men faktum är att det är den enda slutsatsen man kan dra av AllBrights årliga jämställdhetsrapport som presenterades i måndags.

Inga framsteg alls när det gäller andelen kvinnor i börsbolagens ledningsgrupper, mycket små framsteg i bolagsstyrelserna – trots kvoteringshot de senaste åren – och dubbelt så många bolag på skämslistan, där de bolag som varken har kvinnor i ledningsgruppen eller i styrelsen återfinns. Dessutom ser det dåligt ut bland bolagen som bubblar under storföretagen.

Hur länge ska vi ha det så här? En dryg tredjedel av Sveriges chefer är kvinnor, men bara 16 procent av vd:arna. Och tittar vi på börsbolagen handlar det om sex procent av vd-stolarna. Varför anses inte skickliga, erfarna, välutbildade kvinnor skickade att ta hand om högsta ledningen?

Samtidigt hörde jag i morse ett utdrag ur Hilary Clintons nya bok där hon analyserar valförlusten. Utan att ducka för sitt ansvar när det handlar om dålig politik och brister i kampanjarbetet, pekar hon på det faktum som mer än alla andra avgjorde valet till Trumps fördel: Hon är kvinna.

I Sverige, världens mest jämställda land (?) har vi ännu inte haft en kvinna som statsminister, 96 år efter att kvinnorna fick rösträtt. Och de två som varit i närheten har åkt ut så fort det börjar hetta till.

AllBright tycker att vi ska ta till vår konsumentmakt och börja bojkotta företag som inte är jämställda. Det kan vi göra, men för mig blir det lite musen som röt, med risk för att det inte blir något resultat på länge.

Ledarna vill att vi ska kräva av politiken att man tar sitt ansvar och lagstiftar om kvotering till bolagsstyrelser för att dela makten och inflytandet över ekonomi och näringsliv, och en helt individualiserad föräldraförsäkring för att skapa bättre förutsättningar för kvinnor att göra chefskarriär och nå till toppen. Sedan måste vi dessutom fortsätta det tålmodiga arbetet med påverkansarbete så att företag och verksamheter slutar slösa bort värdefull chefskompetens och inser att ledarskap inte har något kön.

Tala sanning mot makten

/0 Kommentarer/i /av

Sommarledigheten är slut för i år men förhoppningsvis inte de goda föresatserna som vi lovade oss själva i somras. Det där om att ta tag i saker, sätta gränser, vara tydlig och säga ifrån…

Oavsett hur tydliga våra organisationsstrukturer och roller är så är verkligheten alltid mera komplex och svårbegriplig. Organisationen är full av människor, inte rutor, med mera eller mindre makt, både formell eller informell, bindningar och låsningar till varandra. Att säga vad man egentligen tycker framförallt mot överordnade, som din egen chef till exempel är ofta svårt. Vi tystnar och tystnar, ibland även andra med obetänksamma kommentarer eller bara det faktum att vi har en viss position. Att säga ifrån och tala sanning, din sanning, kan ibland också få obehagliga konsekvenser. Många visselblåsare vittnar om det.

Med chefskapet följer den formella makten och för dina medarbetare är du alltid överordnad. Hur försäkrar du dig om att du inte tystar andra, att medarbetarna vågar säga det som de verkligen tycker och står för till dig? Fördelarna med att säga sin mening, eller sanning, är stor för att minska riskerna för felaktigheter men också för att alla ska kunna bidra med sina tankar om förbättringar. När din organisation konkurrerar med andra i en halsbrytande fart behöver alla organisationer alltmer ta del av den kollektiva intelligensen.

Sommaren har inte varit fri från ”skandaler” i olika organisationer, till exempel har Transportstyrelsens it-skandal rullat vidare och mycket kretsar kring kommunikationen, vem sade vad till vem och när, men hur mycket frågades det och lyssnades? Om det nu är som så att denna information inte kom fram till rätt person. Händelser som dessa hade kanske kunnat stoppats om någon eller några ”talat sanning” mot makten eller om överordnade lyssnat.

Inom ledarskap betonas ofta det relationella och kommunikativa men chefer råkar ofta ut för, hur goda intentioner de än har, att medarbetare bara säger det de tror är politiskt acceptabelt. Så hur kan du bli bättre på att själv stå upp uttrycka din hjärtas mening samtidigt som du blir bättre på att stödja andra att säga sina åsikter?

I en intressant studie kring detta intervjuades och observerades ett antal chefer kring temat ”speaking truth to power”. Studien pekar på några viktiga dimensioner att ta hänsyn till för att mera framgångsrikt tala om det som är viktigt för dig och samtidigt se till att du som chef blir bättre på att stödja andra att säga sina verkliga åsikter till dig. Konstruktiva tankar, idéer eller kritik som är avgörande för verksamheten eller för din egen situation. Nästa gång du ska säga ditt hjärtas mening eller väljer att bli bättre på att lyssna, reflektera över nedanstående dimensioner.

  Din egen förmåga att säga ”sanningen” Förmågan att få andra att säga ”sanningen”
Övertygelse Veta vad jag står för och varför. Grundad övertygelse. Att vara övertygad om att andra kan bidra med värdefulla insikter oavsett position.
Riskmedvetenhet En realistisk bild av konsekvenserna med att säga vad du tycker. Insikten och den empatiska förmågan att förstå hur riskabelt andra tycker det är att tala ut med dig.
Politisk medvetenhet Förståelse för de politiska spel som spelas i organisationen. Förståelse för varför andra säger saker till dig och vad de vill att du ska göra med detta.
Social medvetenhet Medvetenhet om hur du använder sociala koder vilka ökar möjligheten för att andra lyssna till dig Medvetenhet om hur du använder sociala koder som ökar möjligheten för att andra tala med dig
Omdöme Förmågan att veta vad du ska säga, till vem, när och hur det ska sägas. Förmågan att förstå vad du ska göra i en given situation för att andra ska tala ut.

Täta chefsbyten skapar oro

/1 Kommentar/i , , , /av

Jag läste ett pressmeddelande med rubriken ”Fler chefer borde byta jobb” från Unionen om en undersökning de låtit genomföra med hjälp av Novus. Av meddelandet framgår att chefer inte anser att arbetet lever upp till deras förväntningar och många menar att de har för lite befogenheter. Tyvärr finns inte undersökningen att läsa i sin helhet. Jag är nämligen väldigt intresserad av just det där med chefers handlingsfrihet och andra organisatoriska förutsättningar som är skillnaden mellan ett framgångsrikt chefs- och ledarskap eller ett platt fall.

Texten i pressmeddelandet i övrigt handlar nämligen helt och hållet om att chefens löneutveckling gynnas av att byta jobb ofta, gärna så ofta som vart tredje år. Det är ju ingen nyhet att möjligheterna till ett större lönelyft ofta möjliggörs när du byter jobb.

Men lek med tanken att alla chefer verkligen skulle byta jobb med så täta intervaller. När du kommer ny som chef tar det tid, kanske upp till ett halvår, innan du har full kapacitet. Det handlar om att förstå den organisation du landat i, både dess historia och framtida möjligheter, liksom verksamheten i sig. Du behöver lära känna och bygga tillitsfulla relationer med kollegor och medarbetare. Och hur mycket hinner du egentligen uträtta, förändra, förbättra under en period av 2-3 år? Många processer behöver betydligt längre tid än så.

En ny chef leder också till lite hack i maskineriet i verksamheten. Medarbetarna behöver få kläm på vem det är som har kommit, vissa beslut kanske tar längre tid, den kontinuitet som tidigare funnits när det gäller till exempel löne- och medarbetarsamtal bryts. Gäller samma sak idag som tidigare? En del av allas energi och tid kommer att ägnas åt just den nye chefen.

Att som medarbetare drabbas av täta chefsbyten skapar oro och kanske också en känsla av att aldrig riktigt komma igång. Varje chef har ju sina specifika sätt att leda och prioritera. Varje chefsbyte innebär inte bara att chefen behöver introduceras. Medarbetargruppen måste också få vänja sig vid den nya chefen.

Vår vision på Ledarna är att alla har en bra chef. Det kräver insiktsfulla ledare med bra organisatoriska förutsättningar och rimliga villkor. Men jag menar också att en viss kontinuitet när det gäller chefer också gynnar relationerna på arbetsplatsen och därmed också verksamheten.

Hur ofta du som chef byter jobb är naturligtvis helt upp till dig och din situation. Om du trivs och känner att du gör skillnad där du är, så stanna. Om du däremot inte trivs eller vill vidare i karriären, ja då kan det vara dags att byta jobb.

Vilka för- och nackdelar ser du med täta jobbyten för dig och dina medarbetare?

Vem leder den stora flyttkarusellen?

/1 Kommentar/i , , , /av

Regeringen aviserar idag att man kommer ”omlokalisera” sju myndigheter från Stockholm. Till det kommer de fyra andra myndigheter som redan tidigare fått besked om att de ska flytta. Motivet är att ”ta vara på kompetensen i hela vårt land”, enligt pressmeddelande från regeringen.

Detta är inte första gången man flyttar statlig verksamhet från huvudstaden. Genom åren har man kunnat se mer och mindre framgångsrika flyttar, med Riksantikvarieämbetets flytt till Visby på den ena skalan och Jordbruksverkets flytt till Jönköping på den andra. Och helt beroende på vem du frågar såklart.

Det finns inga uppgifter om hur många arbeten som berörs, men med ett uttalat mål  ”att bidra till att det finns statliga jobb för tjänstemän och akademiker utanför de större städerna” kan man räkna med att det är ett antal hundra och kanske ännu fler.

Jag tänker inte ha några synpunkter på regeringens politik i denna frågan, men jag funderar mycket över hur själva flytten ska gå till, och tänker på alla de chefer som hamnar med Svarte Petter i knät.

Svarte Petter är i det här fallet en verksamhet som måste ticka och gå och leverera resultat, samtidigt som större delen av personalen åtminstone inledningsvis befinner sig i kris. En kris som utlöses av att de måste fatta beslut om att antingen rycka upp sina (och familjens) rötter och flytta till en mindre ort eller att lämna sina roliga, högspecialiserade och svårersatta jobb.

Och Svarte Petter flyttar förmodligen med till den nya orten, där man åter ska ticka och gå och leverera resultat trots kompetensbrist och vakanser som väntar på att fyllas.

Att vara chef i en verksamhet som ska förändras i grunden, i det här fallet flytta till en annan ort, är en svår situation. I bästa fall har chefen tid och utrymme att prata med alla krisande medarbetare så mycket som det behövs, har tydlig och rak information att förmedla och får själv stöd uppifrån inför svåra beslut som måste fattas. Men alltför ofta lämnas man ensam med sin verksamhet – i värsta fall samtidigt som man funderar över sin egen framtid.

Så mitt budskap till regeringen är klart och tydligt och helt opolitiskt:

Det är ni som bestämmer. Flytta vilka verksamheter ni vill, men se till att cheferna får förutsättningar att genomföra den stora flyttkarusellen snyggt och anständigt!

Vägen till ny ledare – ett vägval i sig

/0 Kommentarer/i , /av

Vilken är rätt väg att gå när det är dags för en organisation eller ett politiskt parti att välja ny ledare? Inför att Moderaterna nu ska välja en ny partiledare har röster höjts för att använda modellen med öppna kandidaturer. Läs mer

Att leda utan stöd

/0 Kommentarer/i , /av

Sommarens inrikespolitiska dramatik som ledde till att två statsråd fick lämna regeringen fortsätter. Alliansen är inte nöjda och avser att gå vidare med misstroendeförklaring mot försvarsminister Peter Hultqvist när riksdagen öppnar i september. Läs mer

Chefen som samhällsbärare?

/0 Kommentarer/i , , , , /av

Modiga chefer efterfrågas allt oftare i rekryteringssammanhang och mod är en fråga som engagerar chefer. Men hur är det med mod och civilkurage när det gäller samhällsfrågor? Alla chefer har ett lagstadgat ansvar att motverka diskriminering på arbetsplatsen men hur långt sträcker sig ansvaret utöver detta? Hur långt tar du ansvar för frågor som mångfald, miljö, jämställdhet och att stå upp för demokrati och mänskliga rättigheter?

Jag tror att du har det på din agenda men liksom många andra chefer har du svårt att hinna vara samhällsbärare fullt ut då 80 procent av din tid handlar om att hantera det oväntade, kommunicera, administrera, rapportera och ta sig till och från möten.

En bättre fråga vore kanske: – Hur långt sträcker sig verksamhetens ansvar för samhällsfrågor?

En verksamhet kan ses som en struktur bestående av en organisationsstruktur med mål, planer, rutiner och system samt en grupp individer som försöker tolka och förverkliga denna struktur. Philip Runsten och Andreas Werr har forskat på kollektiv intelligens i organisationer och hur organisationer kan ses som en mängd parallella mikrosystem.

Individerna som utgör organisationen ska mötas, samarbeta, bidra med förståelse av situationen och uppgiften, sina tankar och kunskaper på olika sätt. De möts i en rad parallella mikrosystem menar Runsten och Werr. Till stor del sker denna samverkan i informella sammanhang som ingen chef leder eller ansvarar över. En av deras slutsatser är vikten av diskretionärt beteende, det är ett beteende som innebär att en person tar egna initiativ för att stödja ett arbete som går utöver de som specificerats för uppgiften. Helt enkelt ett gott eget omdöme baserat på reflektion och självledarskap.

Konventionellt uppfattas chefskap för det mesta som en fråga om prestige, makt och inflytande men studier visar istället att fenomen som osäkerhet, ängslan och känslor av otillräcklighet är vanliga. Många chefer har svårt med chefsidentiteten för verkligheten krockar med idealen. Så hur ska vi i våra verksamheter möta samhällets och omvärldens alla utmaningar? Vad kan vi lägga på enskilda individer? Ska någon ta ansvar eller är det mest effektivt att vi alla gör det?

Trots att vi i oroliga tider gärna vill se auktoritära ledare, vilket vi just nu ser inom det politiska ledarskapet, är chefen som hjälte ett utdöende släkte. Det ger en snäv chefsnorm och ett skadligt ledarskap. Det postheroiska ledarskapet eller det relationella ledarskapet är fortfarande centrerat runt en person men med fokus på relationer och att frigöra medarbetarnas motivation. Kanske också det en rätt snäv syn på individ och organisation.

En tredje väg kan vara det som forskaren Mats Alvesson med flera kallar det triviala ledarskapet, chefen som leder genom vardagens utmaningar, pratar, lyssnar och tjatar. En lågmäld men viktig roll som innebär att hela tiden jobba för och på medarbetarnas förutsättningar och deras inflytande i organisationen. På så sätt kan alla bidra, bara de ges tillåtelse!

Är du i Almedalen, kom förbi på Ledarnas chefslunch – Chefen som samhällsbärare – 4 juli, kl 11:45-13:00.

Ledarnas program i Almedalen 2017

Chefer i offentlig sektor: SÄG IFRÅN och STÅ PÅ DIG!

/0 Kommentarer/i , , , /av

Hur många tidningsartiklar om krisen i vården inför sommaren har du sett den senaste månaden? Vissa saker är lika förutsägbara som risken för att jordgubbarna tar slut till midsommar eller att adventsmossan kan fatta eld när vi närmar oss jul.

Idag skriver SvD om det uppgivna läget på Helsingborgs lasarett, där det gått så långt att personalen beskriver sitt arbete som på gränsen till oetiskt och oroar sig för att man sätter sin legitimation i fara. Till hösten kan vi förvänta oss larmrapporter om tillståndet i skolan inför terminsstarten, och bara för ett par veckor sedan fick vi läsa om hur främlingsfientlighet frodas och accepteras i ett hemtjänstområde i norra Sverige.

Även om dessa ständigt återkommande artiklar och nyhetsinslag bara ger oss slumpvisa nedslag i verkligheten och många av oss själva har erfarenhet av en välfärdssektor som fungerar mycket bra, är den sammantagna bilden att vi står inför stora utmaningar som det gäller att ta tag i, om inte kvalitet och tillgänglighet ska rasa och allmänhetens förtroende ska urholkas mer.

På Ledarna ser vi problemen från ett annat håll. En stor del av de samtal som kommer till våra chefsrådgivare från medlemmar inom välfärdssektorn handlar om verkligheten för de som jobbar som chefer. Hög arbetsbelastning och avsaknad av stöd i chefsuppdraget är vanligt förekommande frågor. Otydligt uppdrag, väldigt stora medarbetargrupper och ett utökat ansvar för arbetsmiljö har ökat pressen under senare år. Och i takt med att stödfunktionerna minskar och att den överordnade chefen själv är överbelastad, tvingas cheferna att lägga mer tid på andra arbetsuppgifter än ledarskapet.

Och trots allt detta stortrivs många chefer. Så till den milda grad att de stannar kvar och arbetar sig sjuka med ohållbara chefsuppdrag.

I en artikel i Prevents tidning Arbetsliv beskrivs problemet, som står i fokus för en insats från Arbetsmiljöverket och även är föremål för forskning och kartläggning vid Göteborgs universitet. Man pekar på ganska enkla åtgärder som skulle kunna förbättra situationen snabbt, mentorskap, delat ledarskap, bättre introduktion är några exempel.

Men när jag tittar tillbaka på min egen trettioåriga chefskarriär inom offentlig sektor är det ett annat råd som jag skulle vilja ge till alla de som kämpar med sitt uppdrag idag: SÄG IFRÅN och STÅ PÅ DIG!

Som chef inom välfärdssektorn är du oerhört värdefull. Du är viktig för din arbetsgivare, för dina medarbetare och du är viktig för samhället. Du har rätt att kräva rimliga förutsättningar för ditt uppdrag! Det är värt att ta lite skit för att man är obekväm och ifrågasättande. Om ledningen vägrar att prioritera bland alla dina övermäktiga arbetsuppgifter så gör det själv, men tänk efter först så att du kan motivera ditt val och inte bara tar det som ligger överst i högen. Diskutera med dina chefskollegor och gör gemensam sak.

Sverige har en fantastisk outnyttjad resurs i alla kompetenta och engagerade chefer inom välfärdssektorn. Jag säger inte att vi löser alla stora strukturella problem genom att ge cheferna bättre förutsättningar, men det skulle räcka bra långt.