Stort behov av fler chefer – men vem kan och vill bli chef? 

/1 Kommentar/i , , , , /av

I veckan presenterade SKR sin rekryterings rapport. Bland annat pekar SKR på de enorma rekryteringsbehoven vi står inför inom välfärdssektorn.

Det beror bland annat på den demografiska utvecklingen, vi blir allt äldre. Detta samtidigt som det endast är tack vare invandringen som de i arbetsför ålder ökar överhuvud taget. Om inget förändras blir den årliga behovsökningen av antalet anställda inom välfärden 13 200 personer per år samtidigt som 33 600 beräknas gå i pension årligen de närmaste tio åren.

Alla dessa medarbetare kommer att behöva ledarskap och chefer. Ska vi hitta så många chefer så vill det till att vi letar i hela befolkningen. Bilden av vem som vill och kan bli chef behöver breddas. Idag är bilden av en chef fortfarande i hög utsträckning en vit, medelålders man. Normen kring vem som kan vara chef är förvånansvärt snäv.

Ett sätt att påverka detta är att skapa förebilder. I Tyskland införs nu regler om könskvotering till börsbolagens styrelser. Inga bolagsstyrelser får längre vara enkönade. I statliga bolag ska styrelsen bestå av minst 30 procent kvinnor. Där kommer även företagsledningarnas sammansättning att regleras. Det här är ett område där Sverige halkar allt längre efter sina europeiska grannar. Den stolthet vi har kunnat känna för Sveriges historiska jämställdhetsframgångar börjar naggas i kanten. Det är illa nog att Sverige tillhör de endast 6 av 28 EU-länder som aldrig haft en kvinnlig regeringschef.

Nu är det dags för Sverige att införa kvotering till börsbolagens styrelser.

Att tampas med tidstjuvar

/0 Kommentarer/i , , , /av

Hur ofta har du arbetsuppgifter som du undrar över om de alls skulle behöva göras eller kunde göras med mindre ansträngning om saker och ting var annorlunda organiserade? Jobbar du som chef inom hälso- och sjukvård, äldreomsorg eller stöd och service till vissa funktionshindrade (LSS) är sannolikheten extra hög att dåliga organisatoriska förutsättningar är tidstjuvar i ditt arbete.

I Ledarnas rapport Lönlöst att få det att fungera? som publiceras idag och som baseras på enkätsvar från närmare 26 000 chefer, framgår att sex av tio chefer inom dessa arbetsområden varje dag eller varje vecka måste lägga tid på arbetsuppgifter som orsakas av undermåliga organisatoriska förutsättningar. Dubbelrapportering, att behöva lägga tid på att rapportera samma saker fast till olika datasystem, är ett vanligt exempel på sådana arbetsuppgifter. Att sex av tio chefer varje dag eller varje vecka måste tampas med sådana tidstjuvar är en betydligt högre andel än vad chefer inom övriga arbetsområden rapporterar.

Hälso- och sjukvård, äldreomsorg och LSS är de tre arbetsområden som är synnerligen kvinnodominerade – minst 81 procent av cheferna som jobbar där är kvinnor, enligt enkätsvaren. Dessa arbetsområden utmärks också av att cheferna i genomsnitt har ett omfattande personalansvar. I genomsnitt har en chef inom dessa arbetsområden 30–31 medarbetare, vilket är betydligt fler än i övriga arbetsområden, där det är vanligt med 12–20 medarbetare. Vidare har en majoritet av cheferna, drygt 60 procent, inom hälso- och sjukvård, äldreomsorg och LSS en universitetsutbildning som är längre än tre år. Det är en högre andel jämfört med de flesta övriga arbetsområden. Men lönerna för chefer inom dessa arbetsområden är nästan alltid lägre, ofta betydligt lägre, än chefslönerna i övriga arbetsområden.

Det verkar alltså som att ett omfattande personalansvar och en lång universitetsutbildning inte lönar sig särskilt väl för chefer i arbetsområden där minst 81 procent av cheferna är kvinnor. Det gäller såväl kvinnor som män som är chefer i dessa arbetsområden.

De här arbetsområdena, hälso- och sjukvård, äldreomsorg samt stöd och service till funktionshindrade, är kommuners och regioners ansvarsområden. De prognoser som Sveriges kommuner och regioner, SKR, gör på kommunernas och regionernas ekonomi visar tydligt på stora finansieringsproblem framöver, se exempelvis den senaste rapporten från oktober i år. En rad åtgärder har diskuterats, exempelvis höjda skatter, höjda avgifter, höjd pensionsålder, och effektiviseringar.

Resultaten i Ledarnas rapport visar att chefernas tid och kompetens inte används på bästa sätt i dessa arbetsområden. Här finns alltså en möjlighet till effektiviseringar, åtgärder som inte innebär att cheferna måste slita ännu hårdare än de gör idag utan att de i högre utsträckning kan arbeta med chefsrelevanta uppgifter. Och det gynnar förstås även medarbetarna.

Vi vet att pensionsavgångarna bland chefer i kommuner och regioner är omfattande – kommer det att gå att nyrekrytera lämpliga chefer, givet dessa arbetsförhållanden och lönenivåer? Och hur få de chefer som redan jobbar där att stanna kvar? Det är viktiga frågor att besvara. Kanske går utvecklingen åt rätt håll, om än långsamt? I SKR:s rapport Möt välfärdens kompetensutmaningar från november i år lyfts nio strategier som beskriver vad kommuner och regioner kan göra och gör för att kunna rekrytera – och behålla – personal med rätt kompetens. En av strategierna, Stärk ledarskapet, understryker vikten av goda organisatoriska förutsättningar, för att kunna rekrytera och behålla bra chefer.

 

 

Chefer som inger hopp!

/0 Kommentarer/i , , , , /av

Ledarskapets stora betydelse och påverkan på verksamheter blev ytterst tydligt i veckan då fem engagerade och målmedvetna äldreomsorgschefer träffade Göran Johnsson, som är utsedd av regeringen till Nationell samordnare för kompetensförsörjning inom vård och omsorg om äldre.

Det var i tisdags, den 11 november som Ledarna faciliterade mötet mellan aktiva chefer på olika nivåer inom äldreomsorg och Göran Johnsson och hans utredningssekretariat. Det blev ett mycket bra samtal om ledarskapets betydelse för att klara kompetensförsörjningen i äldreomsorgen, vilket är en helt avgörande fråga för att klara kvaliteten i verksamheten.

För ungefär ett år sedan tillsatte regeringen den före detta Metallordföranden till nationell samordnare för kompetensförsörjning inom vård och omsorg om äldre. Regeringen pekade då på den demografiska utvecklingen och stora pensionsavgångar som skäl för att uppmärksamma frågan.

Ingen visste då att vi stod inför en global pandemi av en sjukdom som slår särskilt hårt mot äldre och som därför gör att just äldrevården hamnar i fokus. Ingen som sätter sig in i frågan om äldreomsorgens ansvar, uppdrag och verksamhet kan hävda att det är ett ”enkelt jobb” som inte kräver kompetens. Tvärtom, det är ett komplext uppdrag där chefer och medarbetare dagligen brottas med svåra överväganden och målkonflikter.

Vi fick ta del av berättelser om hur chefer, utöver att klara allt det som ligger i chefsuppdraget, också får agera vaktmästare och biltekniker. Hur utbildad vårdpersonal lägger mycket tid på bemanning och att planera och optimera rutter för hemtjänstpersonalen, något som rimligtvis logistiker med hjälp av IT-applikationer mer effektivt kan hantera. Bristen på administrativt stöd och den stora mångfalden av alla de IT system som ska hanteras framkom också i chefernas berättelser. Det blev också tydligt i samtalet att allt för många chefer i idag har för stora medarbetargrupper. Det ges inte tid till ett närvarande och coachande ledarskap som kan utveckla medarbetare och verksamhet.

Men det är ändå inte detta som är det bestående intrycket. Det mest slående är det engagemang, driv och den kompetens som finns bland cheferna i äldreomsorgen. Det vi mötte är människor som brinner för sitt uppdrag att ge den bästa omsorgen till äldre. Chefer som, trots stora medarbetargrupper, arbetar hårt för att hålla sin egen ledarskapskompetens uppdaterad och att utveckla verksamhet och medarbetare.

Jag underskattar inte utmaningarna, men tänker ändå på potentialen om dessa chefer ges rätt förutsättningar och rimlig arbetsbörda. Då kommer vi i Sverige att klara av att leverera en äldreomsorg av hög kvalitet även i framtiden. Den berättelsen förmedlade cheferna till Göran Johnsson och utredningens medarbetare. Vi ser framemot att återfinna chefernas och Ledarnas syn på ledarskap och chefens förutsättningar i slutrapporten i juni nästa år.

 

Ett glastak är krossat

/0 Kommentarer/i , , , /av

Vissa historiska händelser ser vi direkt, andra blir historiska i historiens ljus – men när Kamala Harris höll sitt segertal som blivande vice president var det ingen tvekan – det var historiskt. Efter 48 manliga vicepresidenter intar en kvinna ämbetet. Ett glastak är krossat. I sitt tal sa hon…

– Varenda liten flicka som tittar ikväll ser att det här är möjligheternas land.

Kamala Harris är advokat som gjort sig känd i politiken för sin analytiska förmåga och knivskarpa frågor i senatsförhören vid bland annat tillsättningar av domare i USA:s högsta domstol. Det är Kamalas kompetens och politiska förmåga som fört henne till den position hon har idag. I sitt tal beskrev hon att hon och Joe Biden i och med detta bryter en av de största barriärerna som existerar i Amerika. Kamala Harris är en förebild för många och kommer att bli det för än fler.

Inom Ledarna har vi i 14 år listat Framtidens Kvinnliga Ledare (FKL). I år blev det Nina Åxman VP Global Operations, Sandvik Rock Tools. Hon är chef i en traditionellt manlig industri. Hon menar att vi inte kan vänta på att kvinnor som klättrar i företagen på sikt ska få toppositioner. Företagen måste rekrytera kvinnor på alla nivåer nu. En kvinna på Sandvik Rock Tools kan se Nina och förstå att här är allt möjligt.

Ledarna driver på för ett jämställt arbetsliv och vi vet att vi inte är framme. Vi kan se att chefer i kvinnodominerade yrkesområden har större medarbetargrupper, mer ansvar, längre utbildning men sämre lön jämfört med chefer i mansdominerade yrkesområden. Det finns alltså fortfarande en tydlig könsegregering på svenska arbetsmarknad. Vi har alla ett ansvar att bryta detta strukturella mönster. En del i det arbetet är att lyfta förebilder i det offentliga livet.

I veckan annonserade vi att det nu för 15:e året är dags att nominera till FKL-listan 2021. Tänk till vem Du vill lyfta som förebild som kan inspirera och bidra till ett jämställt samhälle där alla har samma chans och förutsättningar. Det är hög tid att krossa glastaket, en gång för alla.

 

Tufft att vara chef, särskilt i kommuner och regioner

/0 Kommentarer/i , , , /av

Det senaste året märks en kraftigt ökad psykisk olustkänsla bland chefer inför att gå till jobbet i såväl i privat som i offentlig sektor. Andelen som känner psykiskt obehag är dock högre i offentlig sektor. Det visar årets Jobbhälsoindex, som är den största årligt återkommande arbetsmiljöundersökningen som är representativ för hela arbetsmarknaden. Den bygger på ett representativt urval av svenskar i åldern 20–65 år som arbetar minst halvtid. I år senarelades undersökningen något för att även beakta effekterna i arbetslivet av den pågående covid-19-pandemin. Knappt 10 000 personer svarade på årets enkät.

Utvecklingen med en kraftigt ökad olustkänsla bland chefer har ingen liknande motsvarighet bland medarbetare i övrigt; här ser vi ingen större förändring under åren 2015 – 2020. Det är ingen större skillnad mellan hur manliga och kvinnliga chefer upplever psykiskt obehag inför att gå till jobbet även om kvinnliga chefer de senaste två åren i något större utsträckning upplevt psykiskt obehag jämfört med sina manliga kollegor.

I årets Jobbhälsoindex framgår det också att chefer i offentlig sektor inte alls är nöjda med sitt arbete i samma utsträckning som chefer i privat sektor. De upplever inte heller sitt arbete lika meningsfullt som de som är medarbetare i offentlig sektor. Drygt hälften av cheferna i privat sektor men bara en tredjedel av chefer i kommuner och regioner anser att de kan hantera jobbstressen på ett tillfredsställande sätt. Av rapporten framgår också att chefer i kommuner och regioner i betydligt mindre utsträckning vill arbeta kvar hos nuvarande arbetsgivare jämfört med sina privatanställda kollegor.

En slutsats som ligger nära till hands är att ökningen i psykiskt obehag, och att andelen chefer som känner så är högre i kommuner och regioner, till viss del beror på covid-19. Undersökningen gjordes ju under brinnande pandemi. Men pandemin kan inte vara hela förklaringen till skillnaderna i chefers arbetssituation mellan privat och offentlig sektor, och då särskilt kommuner och regioner. Det handlar om systematiska skillnader, inte enbart i resurstilldelning, utan också i synen på chefers roll och funktion.

Ledarna har i flera rapporter belyst dessa skillnader. I den senaste rapporten, ”Lönlöst att ta ansvar?”, från 2019, framgår det tydligt att chefer i de synnerligen kvinnodominerade arbetsområdena hälso- och sjukvård samt äldreomsorg har ett betydligt mer omfattande personalansvar, många fler medarbetare, än vad chefer i alla andra arbetsområden har. De chefer som jobbar inom dessa områden har i betydligt högre utsträckning än chefer inom andra arbetsområden en längre universitetsutbildning. Men omfattande personalansvar och lång universitetsutbildning lönar sig inte för chefer inom dessa områden jämfört med övriga arbetsområden.

Senare i höst lanserar Ledarna rapporten ”Lönlöst att få det att fungera?”, där temat är hur vanligt det är att chefer inom olika arbetsområden måste utföra illegitima arbetsuppgifter, alltså arbetsuppgifter som normalt inte associeras med chefens yrkesroll och professionella identitet.

Det är uppgifter som ofta ändå måste utföras för att verksamheten ska fungera. Om ingen annan på arbetsplatsen ser till att utföra dem hamnar de till slut i knät på chefen, som har det yttersta verksamhetsansvaret. Illegitima arbetsuppgifter kan också vara arbetsuppgifter som beror på att andra gör misstag, och det blir chefens uppgift att rätta till misstagen. Det kan vidare vara arbetsuppgifter som inte upplevs som vettiga och meningsfulla, eller till och med arbetsuppgifter som inte alls behöver utföras. Hur ser det ut för chefer inom hälso- och sjukvården och äldreomsorgen … behöver de lägga ned mer tid än chefer inom andra arbetsområden på sådana uppgifter?

Svaret får ni när rapporten presenteras.

 

Chefers aktiviteter framställs som märkvärdiga

/0 Kommentarer/i /av

Mats Alvesson, organisations- och ledningsforskare, är en man som alltid både piggar upp och retar upp mig. Nu skriver han i en krönika att ”Alldagliga aktiviteter framställs som märkvärdiga när de utförs av chefer men förblir triviala när de utförs av andra”.

Han hänvisar till att chefer uttalat sig om vikten av att ha respekt för allas åsikter, att lyssna på medarbetarna och att låta dem komma till tals utan att veta om det i praktiken ger någon reell betydelse. Slutsatsen som Alvesson drar av detta är att dessa chefer menar att de utövar ledarskap. Han skriver att: ”Framställningen av dessa vardagsaktiviteter som märkvärdiga, bara för att chefer utför dem, gör dem smått mystiska eller magiska.” Han spekulerar vidare om vad som händer om man skulle ersätta chefen med någon annan medarbetare som är bättre på småprat och lyssnande.

När jag läser Alvessons krönika tycker jag att han har missat något väldigt grundläggande. Chefers lyssnande på medarbetarna beskrivs inte som märkvärdigt helt utan anledning. Att det betraktas som en viktig del av ledarskapet kommer av den speciella relation som finns mellan chefer och medarbetare. Chefer är inte mer mystiska än andra, men de har en särskild ställning i organisationen. Den följer av att de är arbetsgivarens företrädare, har ett mer omfattande ansvar, utökade befogenheter och skyldigheter. Här finns ett maktförhållande då det är chefen som leder och fördelar arbete, tar övergripande beslut, lönesätter och möjliggör kompetensutveckling för sina medarbetare.

Att chefer och det ledarskap de utövar är en viktig faktor för medarbetares upplevelse av sin arbetssituation och arbetsmiljö torde knappas vara en överraskning ens för Alvesson. Hur chefer agerar och uttrycker sig sätter dessutom ofta normen i en arbetsgrupp.

Det innebär inte att medarbetarnas agerande är betydelselöst, eller för att använda Alvessons uttryck, trivialt. En god arbetsmiljö och en väl fungerande arbetsgrupp som kännetecknas av inkludering och respekt för individen skapas tillsammans.

Det är inte första gången jag reagerar på Alvessons inlägg. Förra året hävdade han att det är ovanligt att finna exempel på lyckade chefer.

Vad tänker du som chef om Alvessons inlägg?

Klimatkrisen tar inte pandemipaus 

/0 Kommentarer/i , /av

När jag bläddrar i bilderna i min mobiltelefon fastnar jag på bilder från Fridays for Future manifestation den 27 september 2019. Vi, i alla åldrar, marscherade tätt genom Stockholms gator till Kungsträdgården för att visa vårt stöd för Greta Thunbergs och Fridays for Future krav att politiker och beslutsfattare ska lyssna på forskningen och följa Parisavtalet. Klimatet är i fokus och ingen pandemi är än i sikte. 

Nu ett år senare är manifestationer av det här slaget omöjliga men klimatfrågan är inte mindre viktig för det, snarare tvärtom. Chefer och ledare på alla nivåer står inför stora utmaningar, men också möjligheter att kombinera en återhämtning med att bygga långsiktigt hållbara lösningar för kommande generationer.  

Coronapandemin har fått många att fundera över hur vi startar om Sverige, EU och världen. Inom ramen för Omstartskommissionen, ett initiativ av Stockholms Handelskammare, som letts av Klas Eklund har flera namnkunniga personer skrivit boken ”Idéer för ett starkare Sverige”. Maria Wetterstrand har till exempel skrivit om grön omställning för ett starkare Sverige. Det är en intressant läsning. I juni 2020 antog Europaparlamentet EU:s taxonomi för hållbara investeringar där verksamheter ska bidra väsentligt till minst ett av sex angivna mål för att anses hållbara.  

Det handlar exempelvis om begränsning av klimatförändringar, begränsning av föroreningar eller skydd av biologisk mångfald. I en studie från University of Oxford har 200 ledande experter inom ekonomi svarat att det mest effektiva en regering kan göra i de stimulanspaket som nu planeras är att satsa på insatser som minskar klimatpåverkan. Det handlar nu om att göra framåtriktade investeringar i infrastruktur, byggbeståndet, utbildning, klimatvänligt jordbruk och forskning och innovation, enligt ekonomerna i Oxford studien. 

Maria Wetterstrand skriver att hon de senaste åren haft dialog med många näringslivsrepresentanter som har ett genuint engagemang för grön omställning. Jag delar hennes upplevelse. Jag har mött chefer och ledare inom traditionell tung industri i Sverige såsom fordonsindustri och gruvbrytning där man verkligen vill bidra till hållbar utveckling. Wetterstrand skriver att flera chefer har vittnat om stela regelverk som hindrar från att testa nya metoder. Hon efterlyser frizoner för att i snabbspår få möjligheten att testa nya idéer. Jag delar den uppfattningen. Det finns en stor vilja och kunskap bland Sveriges chefer att bidra till en hållbar utveckling. Politiken måste ge chefer i näringslivet rätt förutsättningar att bedriva det här arbetet. 

I boken ”Vad händer nu med framtiden?” av Christian von Essen intervjuas Johan Kuylenstierna, vice ordförande i Klimatpolitiska rådet. Han menar att inställningen hos näringslivet nu är en helt annan jämfört med finanskrisen 2008. ”Det här är den stora olikheten mellan finanskrisen och coronakrisen. Skillnaden i mentalitet är enorm. Trots att företagen har det otroligt tufft har vi samtidigt ledare som står fast vid den långsiktiga strategin och verkligen ser en möjlighet till snabbare hållbar omställning. Jag har jobbat med de här frågorna länge, och det är som natt och dag. Inställningen är superviktig annars kommer vi ingenstans.” 

Svenskt näringsliv är oerhört viktiga i omställningen till ett hållbart samhälle och lika viktig är offentlig sektor. Wetterstrand lyfter möjligheten att använda upphandlingsinstrumentet, LOU, effektivare för att ställa krav på minskad klimatpåverkan vid upphandlingar. Det upphandlas för 700 miljarder årligen i Sverige. Ledarna har många aktiva chefer inom offentlig sektor som jobbar med detta dagligen.  

När jag läser Omstartskommissionen och “Vad händer nu med framtiden?” blir ledarskapets stora betydelse väldigt tydlig för att den här förändringsresan ska bli av och bli så bra som möjligt. Det krävs chefer som är målinriktade och framåtblickande och de behöver rätt förutsättningar att göra sitt jobb. Det krävs ledare som kan beskriva det positiva målet och visionen, för resan dit kommer inte bli smärtfri. Det finns verksamheter och företag som måste sluta med sin tillverkning, radikalt ställa om eller starta en helt ny produktion. Det kommer skapa oro, en oro chefer måste ta på allvar och samtidigt visa vart vi är på väg.  

Tillsammans måste vi visa på de positiva möjlighetsbilderna. Vi ska ta tillvara den förändringsvilja som Greta Thunberg och hennes generationskamrater visade för ett år sedan och fortfarande visar när vi ställer om samhället till långsiktig hållbarhet. 

Sanning och ledarskap i en digital värld 

/0 Kommentarer/i , /av

När den demokratiske kandidaten Kevin Van Ausdal drog sig ur primärvalet i Georgia den 11 september stod det klart att republikanen Marjorie Taylor Greene kommer att ta plats i den amerikanska kongressen. Jaha, tänker kanske de flesta. Men det som gör detta intressant och gjort att det har väckt uppmärksamhet är att Taylor Greene öppet uttryckt stöd för QAnons konspirationsteorier.

Dessa teorier går i korthet går ut på att USA styrs av en dold maktelit som ägnar sig åt pedofili och satanism. Donald Trump betraktas av QAnons följare som ledaren i kampen mot denna så kallade ”deep state” som i hemlighet manipulerar och styr det amerikanska samhället. Hillary Clinton, Barack Obama, George Soros, Oprah Winfrey, Tom Hanks, Påve Franciskus och Dalai Lama har pekats ut som tillhörande detta satanistiska pedofilnätverk.

Att politiker med stolliga idéer väljs in i folkvalda församlingar är inget nytt och heller inte särskilt unikt. Men i de allra flesta fall väljer ledarskiktet i partiet då att ta avstånd ifrån idéerna och marginalisera den kandidat som man anser far med galenskap, som kan skada bilden av partiet och riskerar att skrämma bort väljare. Så gör inte Trump. Han välkomnar och gratulerar Taylor Greene. Han kallar henne en ”future Republican Star” och ”Marjorie is strong on everything and never gives up – a real WINNER!” Han ser uppenbarligen inga problem med Taylor Greenes kopplingar till QAnon.

I själva verket har han vid ett flertal tillfällen förstärkt deras budskap på hans Twitterkonto. Och Eric Trump, presidentens son, publicerade nyligen ett stort ”Q” på Instagram med hashtagen av QAnons slogan: ”Where we go one, we go all.” Det här är ett uttryck för en utveckling som alla ledare och chefer behöver reflektera över och motarbeta.

Det skulle vara att slå in vidöppna dörrar att påpeka att Trump inte bryr sig om sådana saker som sanning, fakta och vetenskap. Det är i själva verket en av de viktigaste delarna i hans maktstrategi – att undergräva tilltron till experter, sakkunniga, fackmän, forskare, journalister, kulturutövare – ja, alla som på något sätt motsäger eller kritiserar Trump. Därigenom kan han avfärda all kritik som politisk häxjakt – och hans följare tror på honom. Allt är underordnat det maktpolitiska spelet, allt är politik.

Men, det här inte nytt eller ovanligt. Personer med politiska maktambitioner saknar ofta lidelse och respekt för sanningen. Det har påpekats och blivit uppenbart vid otaliga tillfällen genom historien. ”No one ever doubted that truth and politics are on rather bad terms with each other”, skriver exempelvis Hannah Arendt i sin essä Truth and Politics från 1967.

Egentligen tycker jag att media ger alldeles för stort utrymme för personen Trump. Och jag skulle gissa att han egentligen inte bryr sig särskilt mycket om QAnons teorier. Men han älskar att vara världens mäktigaste man. Och han smickras av att den här rörelsen har utsett honom till deras obestridde ledare.

Det som är verkligt intressant att reflektera över är vilka sociala och kulturella förutsättningar som krävs för att en politisk ledare som han, så skamlöst hittar på och babblar mot bättre vetande, kan vinna brett folkligt stöd? Och hur kan över hälften av de republikanska väljarna tro att QAnons konspirationsteorier är ”mostly true” (33 procent) eller ”partly true” (23 procent) Om dessa mätningar stämmer skulle det innebära att runt 20 miljoner amerikaner går runt och tror att det är mestadels sant att deras land i hemlighet styrs av ett nätverk av satanistiska pedofiler. Runt 15 miljoner skulle då tro att det är delvis sant.

Svar på frågorna kan möjligen börja sökas hos den amerikanske filosofen Allan Bloom. I mitten av 1980-talet gav han ut en bok som innehöll en svidande kritik mot det amerikanska utbildningsväsendet, där han själv var verksam. Boken,  ”The Closing of the American Mind”, blev en oväntad storsäljare och låg länge på topplistorna. Boken blev främst uppskattad i konservativa kretsar, även om han själv envist tillbakavisade alla påståenden om att han själv var konservativ.

Men bakgrunden till den politiska etiketteringen är lätt att förstå. Hans kritik riktade sig främst mot intellektuella som i en missriktad jämlikhetsiver lite slarvigt hävdade att sanning och kunskap är relativ. Förenklat menade han att elever och studenter inte blev rustade att tänka mer avancerat kring vad som är sant och falskt. Skolan och universiteten gav, enligt Bloom, inte verktygen för detta. I den miljön blir det lätt en sammanblandning mellan fakta och åsikter. Det är det utbildningssystemet som skolat dagens makthavare.

Illustrerande exempel är humorserien The Big Bang Theory där Sheldon Coopers mammas har ett standardsvar när sonen kommer med vetenskapligt förankrade invändningar mot hennes fundamentalistiska övertygelse – ”Well, that’s your opinion”.

Ett annat svar handlar om vår digitala verklighet. Information flödar snabbt och fritt, till stor del utan redaktionella filter. Det ställer stora krav på oss alla att kunna granska, värdera, sortera och bedöma rimlighet och sanningshalt i de olika påståenden och teorier som är i ständig cirkulation. På internet flyter sanning och lögn omkring sida vid sida på samma yta. Det går att finna stöd för nästan vilken märklig uppfattning som helst.

Vad har detta med ledarskap att göra? Allt, skulle jag vilja hävda. För det är i denna verklighet som politiska ledare söker förtroende. De sociala och kulturella förutsättningarna sätter ramarna för vad som kan hävdas i politiska debatter, och på vilka grunder. I en demokrati där en bred majoritet värdesätter kunskap och har en respekt för fakta och analys, men också rättvisa och hederlighet, har exempelvis en politiker som glider på sanningen och förnekar fakta svårare att vinna popularitet och stöd.

I Ledarnas förbundspolitiska program skriver vi att ett gott ledarskap kännetecknas av tillit, tydlighet, inkludering och dialog. Det är konsekvent, förutsägbart och uppfattas som rättvist. Ledarskap formas av flera samspelande faktorer: individuella egenskaper, förutsättningarna för uppdraget och det sammanhang som chefer och ledare är verksamma i.

Vi som chefer och ledare behöver göra allt som står i vår makt för att upprätthålla det goda ledarskapet.

Är du redo att leda på distans i ytterligare 2–3 år?

/0 Kommentarer/i , /av

Det är många som längtar tillbaka till en normal arbetstillvaro. Att fysiskt få vara på arbetsplatsen och träffa kollegor och chefer ansikte mot ansikte. Flera forskare varnar för ökad psykisk ohälsa när vi sitter isolerade hemma, liksom ökande missbruksproblem.

Kanske tillhör du dem som tänkte att efter sommaren så blir det som vanligt igen? Men i nuläget rekommenderar Folkhälsomyndigheten att vi som har möjlighet att arbeta hemma, fortsätter med det till och med 31 december för att de som måste ta sig till arbetet kan göra det utan att trängas.

Så nog verkar det dröja till normaliteten och frågan är om det överhuvudtaget blir som vanligt igen. Enligt WHO kan en normalisering av samhället eventuellt ske först om 2–3 år. I lördags intervjuades Folkhälsomyndighetens generaldirektör Johan Carlsson i P1. I fokus för intervjun stod hejdad smittspridning och användande av munskydd eller inte.

Inte heller Johan Carlsson verkar vara särskilt optimistisk när det gäller en normalisering av samhället. Han menar att det handlar om minst en tvåårsperiod och att vi måste bygga om samhället, eftersom vi aldrig kommer komma tillbaka till en situation som den var före Corona. ”Vi måste bygga bort trängseln i samhället.”

Men det är inte nödvändigtvis liktydigt med, att vi som kan, behöver arbeta hemma under en så lång tidsperiod. Om vi kan undvika trängsel och hålla social distansering, kan vi också vistas på arbetsplatsen. Har du möjlighet att ta dig till arbetet utan att använda kollektivtrafiken, främst i rusningstid, och har tillräckliga ytor på din arbetsplats för att hålla avstånd så bör vi inte behöva vänta med att kunna ses på jobbet. Men alla kanske inte kan vara på plats samtidigt.

Men frågan är, om det blir nödvändigt, är du som chef redo att fortsättningsvis leda dina medarbetare på distans under kanske årslånga perioder?

Jag menar att leda på distans egentligen inte innebär en ny typ av ledarskap. Däremot behöver du lära dig att använda nya kanaler för att utöva ditt ledarskap i. Det här pratade jag om i en artikel i DN den 10 maj. Om du brukar vara en närvarande chef, hur löser du det i praktiken via digitala kanaler? Det finns flera aktörer som ger bra tips och råd om vad du behöver tänka på.

Utbildningsföretaget Framfot bjuder på fem konkreta tips, liksom företaget Puls-solutions i en artikel i VD-tidningen. I tidningen Arbetsliv finns också artiklar i ämnet.

Vad känner du inför ett scenario att leda dina medarbetare på distans under så lång tid som 2–3 år?

 

Är du autentisk – då märks det!

/0 Kommentarer/i /av

Det finns situationer när du som chef behöver lämna information eller genomföra beslut som du helst skulle vilja slippa. När det är så märks det mer än vad du tror. Du ”läcker” helt enkelt vad du egentligen tänker, tycker och känner vare sig du vill eller inte.

Det talas ibland om autentiskt ledarskap. Definitionerna innehåller flera delar, men en är att vara genuin, äkta och inte förställa sig eller göra sig till. Jag tror att de flesta chefer och ledare vet vad man ”bör” säga i olika situationer, men alla kanske inte innerst inne känner det de ger uttryck för.

I samband med en mycket tragisk händelse fick jag alldeles nyligen uppleva ett exempel på ett verkligt autentiskt ledarskap. Hastigt och helt oväntat avled en av våra kollegor. Vi hade en gemensam digital samling där hens närmaste chef talade. I en sådan här svår stund, när många är i sorg och chock, kan det vara svårt att finna ord.

Det var uppenbart att hon själv var djupt chockad och ledsen. Det berörde mig starkt att hon inte försökte dölja sina känslor och talade rakt ur hjärtat. För mig signalerar detta en chef som känner en äkta omtanke om och värme till sina medarbetare och därmed djup sorg.

Hon sa bland annat att ”Jag försöker hålla ihop, men måste jag det? Det viktiga är att vi håller ihop”. Det kanske låter märkligt, men mitt i allt detta ledsamma upplevde jag att det var vackert och utan tvekan helt autentiskt.

Mina tankar går till den chefen och den enhet som kanske drabbats hårdast, men också till familjen som min mycket uppskattade och saknade kollega lämnat efter sig.

Hur autentisk vågar du vara som chef?