Hur blir arbetslivet efter pandemin?

/0 Kommentarer/i , , /av

Många av oss har inte varit ”på jobbet” fysiskt särskilt ofta sedan i mars förra året. Vi har jobbat på ändå, vid hemmaskrivbord och vid köksbord. Efter det att flera covid-restriktioner kommer att hävas den 29 september börjar planerna ta form på hur återgången till de tidigare fysiska arbetsplatserna ska se ut. Kommer arbetslivet att återgå till de förhållanden som rådde före pandemin? Om inte, vilka förändringar kommer att vara vanliga?

Min gissning är att det kommer att vara stora variationer mellan de förändringar som sker på arbetsplatserna. Olika verksamheter ställer väsentligt skilda krav på fysisk närvaro för att fungera bra. Inom branscher som vård, skola och omsorg, samt transporter och byggnation är det svårt för anställda att bidra till verksamheten genom att jobba mycket på distans. På arbetsplatser där många kan jobba hemma finns det ändå ofta anställda som alltid måste vara på plats, som receptionister och vaktmästare. Om mer distansjobb på en arbetsplats innebär att kontorsytan kan minska så kan lokalkostnaderna bli lägre. Men det är stora skillnader i kvadratmeterpriserna för att hyra eller äga ett kontor beroende på var man är i Sverige, så besparingspotentialen varierar.

Även givet dessa stora variationer tror jag att vi kommer att se en framtid där många anställda eller jobbsökande vill jobba delvis på distans. Även chefer vill i stor utsträckning fortsätta att jobba hemifrån. I Ledarnas undersökning bland 1 500 chefer visade det sig att 70 procent gärna jobbar hemma upp till två dagar i veckan. Det var bara 12 procent av cheferna, främst inom byggnation och tillverkningsindustri, som inte alls vill jobba hemifrån.

Arbetsgivare i branscher, där hemarbete skulle kunna fungera, som inte kan eller vill erbjuda sådana möjligheter, kommer att märka att de blir mindre attraktiva som arbetsgivare. Så det är rimligt att se ett mer omfattande hemarbete som en del i utvecklingen av arbetslivet i många branscher.

En sådan utveckling innebär att arbetsplatser med delvis hemarbete är här för att stanna. Hur leder man bäst som chef på en sådan arbetsplats? A och O är att utgå från de krav verksamheten ställer, och inom dessa ramar göra de anpassningar som medarbetarna vill ha och som verksamheten medger. Till syvende och sist är det chefen som bestämmer utifrån verksamhetens behov.

En lösning jag tror kommer att bli vanlig är att vissa dagar ska alla på enheten eller hela personalstyrkan vara på plats. Dessa dagar har man de möten som blir bäst när alla medverkar fysiskt. Som jag ser är verksamhetsplanering, och kreativa möten som man vill ska resultera i nya idéer och utveckling framåt, exempel på arbeten som ger bäst resultat när man är fysiskt på plats tillsammans.

När man vill jobba med sammanhållningen i gruppen kan det vara en utmaning att leda på distans. En lösning med dagar då alla är på plats kan underlätta detta arbete. Är gruppen som chefen leder stabil, har jobbat länge tillsammans och det finns en hög grad av tillit, kan en högre omfattning av hemarbete fungera, jämfört med om gruppen är instabil eller om den är ny. Så fort en ny medarbetare börjar så är ju hela gruppen att ses som ny och det påverkar hur en chef leder gruppen.

Det gäller att som chef lyssna på, de ofta skiftande, behoven i gruppen, och att se hur varje medarbetare mår. Det är svårare att göra digitalt. De chefer som väl kände och hade en god relation till sina medarbetare före pandemin har haft det mindre problematiskt. Med medarbetare som man inte känner väl kan det ha varit mer komplicerat. Och med medarbetare som av olika skäl inte fungerat bra på arbetsplatsen har det definitivt varit mer problematiskt att kommunicera digitalt. Förhoppningsvis är den tid nu över då chefer var tvungna att ta svåra samtal via en skärm.

Bedriver du ett åldersmedvetet ledarskap?

/0 Kommentarer/i , , , , , /av

Alldeles nyligen kom jag på mig själv med att jag snart i ett helt år trott att jag varit 57 år, när jag i själva verket blir 57 först om några månader. Noterade för mig själv att jag kände mig väldigt nöjd med den upptäckten. Men har det egentligen någon som helst betydelse?

Under Almedalsveckan sände Ledarna ett seminarium (som du kan se i efterhand) om ålderism då vi samtidigt släppte rapporten Ålderism utestänger chefstalanger. Rapporten bygger på en undersökning där 1 500 chefer besvarat frågor som rör ålder. Var fjärde chef uppger att de valts bort för att de antingen varit för gamla eller för unga vid en rekrytering eller för befordran. Det är ett stort slöseri med människors kompetens och resurser. Många chefer kan tänka sig att arbeta högre upp i åldern och den viktigaste faktorn för att de ska välja att göra det, är kortare arbetstid.

Sverige anses vara ett av världens mest åldersfixerade länder. Varför det blivit så var en fråga som diskuterades med gästerna under seminariet. En förklaring antas vara en väldigt stark pensionsnorm vid 65 år som bygger på tidigare pensions- och trygghetssystem. En annan förklaring är att vi är helt fixerade vid kronologisk ålder, det vill säga hur många fördelsdagar vi hittills firat i livet, som mina snart 57.

Kerstin Nilsson, professor i arbetsvetenskap, förklarade vikten av att väga in ålder ur fler perspektiv än den kronologiska för att vara åldersmedveten som chef. Och ställa dessa perspektiv i relation till de arbetsuppgifter och den arbetsmiljö som är aktuell. Något förenklat talade hon om:

  • biologisk ålder – som påverkas av hur påfrestande arbetet varit och är
  • kognitiv ålder – hur vi lär och tar till oss ny kunskap
  • social ålder – vilka attityder vi har till ålder

Kort och gott handlar åldersmedvetet ledarskap om att se till individens kapacitet och egenskaper utan att påverkas av stereotypa bilder. Men kanske är det lättare sagt än gjort.

Sophie Hedestad; Chief Marketing Officer, Netigate; blev chef första gången vid 25 års ålder. Hon menar att vi människor är både komplexa och fördomsfulla. ”Man behöver rannsaka sig själv som rekryterande chef, vilka egna fördomar jag har”.

Panelen var överens om att ålderism är en stor förlust för samhället och att problemet är underskattat. Jag delar absolut den ståndpunkten, inte minst mot bakgrund av de stora utmaningar som många företag och organisationer står inför när det gäller kompetensförsörjningen.

Hur åldersmedveten är du när du som chef rekryterar, befordrar eller erbjuder kompetensutveckling?

 

Bilden av chefen som en padelspelande man är kontraproduktiv

/0 Kommentarer/i , , /av

Det är ett etablerat populärkulturellt och medialt narrativ att göra sig lustig över mellanchefen. Svenska Dagbladets ledarskribent, Mattias Svensson, faller in i en välkänd tradition när han plockar enkla poänger om cheferna som padelspelande medelålders män, inkompetenta karriärister utan verklig betydelse för verksamheten

Vi kan alla skratta åt denna ganska löjliga stereotyp. Som David Brent i The Office eller Michael Scott i den amerikanska versionen. Men hur ser verkligheten ut?

Till att börja med kan vi konstatera att bilden av chefen som en man är förlegad, åtminstone inom offentlig sektor. Enligt en ESO-studie från 2020 så är 2 av 3 chefer i offentlig verksamhet kvinnor. Därmed inte sagt att problemen med bristande jämställdhet är övervunna, men bilden av chefen behöver nyanseras.

Av Mattias Svenssons text är det också lätt att få intrycket att antalet chefer är ett uttryck för ineffektivitet. Om vi bara lyckade minska antalet chefer så skulle verksamheterna bli mer effektiva, vilket skulle gynna skattebetalarna. Resonemanget bygger på en missuppfattning om vad chefs- och ledarskap handlar om.

Tyvärr har vi dock kunnat se att liknande tankegångar fått genomslag i delar av den offentliga verksamheten. Inom många kommunala verksamheter är antalet chefer lågt i förhållande till antalet medarbetare. Ofta mycket lågt. Personalgrupper med upp emot 40-60 medarbetare är inte ovanligt, främst inom kvinnodominerade arbetsområden.

Vad bristande förutsättningar för chefer kan få för konsekvenser har blivit tydligt under pandemin. Det är mellanchefer som leder och fördelar arbetet, de har ansvar för att det finns personal på plats, de har det praktiska ansvaret för arbetsmiljön och att personalen får relevant kompetensutveckling. Att hantera hela vidden av chefsuppdraget är en utmaning i sig, men att dessutom göra det med alltför stora arbetsgrupper gör det svårt för många att räcka till.

En av Coronakommissionen viktigaste förklaringar till Sveriges höga dödstal var att äldreomsorgen stod illa rustad att möta en pandemi. En av slutsatserna var exempelvis att arbetsgivarna måste förbättra förutsättningarna för cheferna, bland annat genom att antalet medarbetare som en chef ansvarar för sänks väsentligt. Även Myndigheten för vård- och omsorgsanalys konstaterade nyligen att ledarskapet är avgörande för att kunna uppnå goda resultat för brukare och patienter och att cheferna behöver få bättre organisatoriska förutsättningar.

Det finns all anledning att diskutera ineffektivitet inom den offentliga sektorn, men den diskussionen bör ta sin utgångspunkt i en rättvisande bild av chefer och deras bidrag till verksamheten. Allt annat är kontraproduktivt.

Denna text är en kommentar till Mattias Svensson ledare i Svenska Dagbladet ”Sverige har blivit landet mellanchef”, publicerad den 19/3.

Mätta, lata katter som tar myrsteg i snigelfart 

/0 Kommentarer/i , , , , /av

Hur ska vi fira internationella kvinnodagen? Ska vi slå oss för bröstet över gjorda framsteg, eller istället uppmärksamma hur långt det är kvar innan vi nått jämställdhet på arbetsmarknaden?

Jag lutar åt det senare. I min podd Miller möter ledare samtalade jag tidigare i år med Amanda Lundeteg, vd på Allbright, en stiftelse som jobbar för jämställdhet och diversifiering på ledande positioner i näringslivet. När jag frågade hur utvecklingen ser ut inom näringslivet så svarade hon ”Det går framåt med myrsteg i snigelfart”. Hon ansåg också att arbetet slagit av på takten de senaste åren. Hon gjorde liknelsen med mätta, lata katter som var nöjda med läget som det är.

Jag möter ofta uppfattningen att i Sverige är det väl bra, här är vi jämställda. Men tittar vi lite närmare på hur det verkligen förhåller sig så har vi inte kommit så långt som vi vill tro. Kvinnor utgör bara en fjärdedel av börsens ledningsgrupper, och på vd-nivå och i styrelser har det inte skett några förändringar de senaste tre åren. Andelen kvinnor bland ledamöterna i styrelserna är 34 procent och sex bolag saknar helt kvinnor i både styrelse och ledningsgrupp. Endast på var tionde vd-stol finner vi idag en kvinna.

Jämställdhet handlar i grunden om rättvisa. Det handlar om lika villkor, att bli bedömd på sina egna meriter och att kvinnor och män ges lika förutsättningar och bedöms på samma grunder. Det handlar också om att ta tillvara all kompetens och inte låta inrotade könsroller, eller fördomar om den andre vara styrande. Företag och verksamheter i Sverige behöver de bästa cheferna för att utvecklas, vara konkurrenskraftiga och effektiva. Vare sig näringslivet, den offentliga eller ideella sektorn har råd att missa kompetensen hos drygt halva befolkningen.

En ögonöppnare på det temat är Katrine Marçal som i sin bok ”Att uppfinna världen” tar ett feministiskt perspektiv på innovation och utveckling. Hon visar hur stereotypa könsroller har förhindrat många upptäckter genom århundradena. Marçal radar upp exempel där det manliga perspektivet försenat innovationer. Resväskor med hjul betraktades som omanligt – en riktig karl bär sin egen väska. Elbilen, som fanns redan i början av 1900 talet, betecknades som feminin och konkurrerades ut av att det istället investerades i den ”manligare” fossilmotorn. Och än idag investeras 99 procent av allt riskkapital i mäns idéer.

Det är en hisnande att tänka hur världen hade kunnat se ut om inte könsstereotypa fördomar fått så stort inflytande. Och vilka innovationer går vi miste om genom den skeva fördelningen av riskkapital?

Världen står inför en enorm utmaning att ställa om till ett hållbart samhälle. Det kommer kräva mycket av oss alla och inte minst behöver vi skapa innovativa miljöer som tar vara på alla nya idéer. I det arbetet har vi inte råd att stänga ute stora delar av befolkningen.

Amanda Lundeteg gav i min podd några handfasta råd på väl beprövade arbetsmetoder för chefer för att skapa en inkluderande och mer jämställd organisation:

  1. Kartlägg din organisation vad gäller representation och kultur – ta reda på var problemen finns?
  2. Sätt mål – vilken organisation vill ni vara?
  3. Utbilda medarbetare och chefer så att de förstår hur normer, fördomar och strukturer tar sig uttryck
  4. Följ upp arbetet

Att ta till sig av de tipsen är ett bra sätt att uppmärksamma kvinnodagen. I längden har vi inte råd att låta bli.

 

Vem rekryterar du helst – hoppjerkor eller trotjänare?

/0 Kommentarer/i /av

Begreppet hoppjerka har haft en ganska negativ klang bakåt i tiden. Men nu visar forskaren Johan Westerman i en avhandling, att just hoppjerkorna har ett högre lärande i jämförelse med oss trotjänare som inte uppvisar några positiva effekter för lärandet.

Jag känner mig möjligen personligt påhoppad… Jag har varit hos min nuvarande arbetsgivare Ledarna i snart 16 år. Med stor sannolikhet den längsta anställning jag någonsin kommer att ha. Nu kanske inte jag själv borde bedöma om jag lärt mig något och utvecklats sedan 2004 eller inte. Men nog sjutton har jag fördjupat mina kunskaper och självklart har mina arbetsuppgifter förändrats över tid.

Ett test jag gjorde för många år sedan, som bygger på ens drivkrafter, visade vilken karriärtyp jag är. Resultatet blev en blandning av expert och utvidgare. Det innebär att mina drivkrafter är att öka och fördjupa min kompetens inom ett specifikt område och är mån om att använda mitt kunnande jag tillgodogör mig längst vägen. Det är nog snarare förklaringen till min långa anställningstid än att jag avstannat i lärande. Åtminstone hoppas jag att det är så.

Samma test kan också identifiera hoppjerkorna. Men här kallas de episodiker. De vill göra sådant de aldrig gjort förut och går verkligen igång på nya utmaningar. Den fjärde karriärtypen är den linjära, det vill säga den klassiska karriäristen som vill klättra uppåt.

Jag hittade en artikel från 2008 i Ny Teknik som beskriver dessa karriärstilar mer om du är nyfiken och vill veta mer. Och varför inte fundera över vilken typ du liknar mest?

Jag tror att en organisation mår bra av en blandning av alla karriärtyper. För tänk dig in i en situation om alla dina medarbetare vore episodiker eller att alla är experter. En skyhög personalomsättning eller i princip ingen alls.

Hur ser du som chef på ”hoppjerkorna” i rekryteringssammanhang?

 

Kvinnor springer om män som chefer inom offentlig sektor

/0 Kommentarer/i , , /av

Håller kvinnorna på att gå om männen på inflytelserika positioner inom offentlig sektor? Den i veckan utgivna ESO-studien* ”Jämställdhet räknas” av Bengt Göran Emtinger, senior samhällsanalytiker, och Claes Stråth, tidigare generaldirektör för Medlingsinstitutet, svarar ”ja” på den frågan.

Deras slutsats är att det finns en tydlig och växande koppling mellan att ha en hög utbildning och att ha en maktposition. En hög utbildning blir alltmer en förutsättning för att bli kallad till anställningsintervju och att få en position som chef (eller som specialist på hög nivå). Detta gäller särskilt offentlig sektor, där mestadels kvinnor arbetar. Där har 43 procent av de anställda en eftergymnasial utbildning på tre år eller mer, att jämföra med 22 procent i privat sektor, där mestadels män jobbar.

Sedan mitten av 1980-talet är andelen kvinnor med eftergymnasial utbildning högre än andelen män, även om skillnaden inte var så stor då som nu. Under de senaste tjugofem åren har kvinnors utbildningsnivå ökat i betydligt snabbare takt än männens. Skulle detta utbildningsmönster kvarstå kommer skillnaden utbildning mellan könen att öka ytterligare. Om 15 år kommer då 54 procent av kvinnorna och 39 procent av männen att ha en högre utbildning, enligt en bedömning av Statistiska centralbyråns rapport ”Trender och Prognoser 2017” som refereras i studien.

Jag gör flera reflektioner när jag läser studien. En är att chefspositioner inom offentlig sektor, där alltså kvinnor är på frammarsch, generellt betalar sig sämre än chefspositioner inom privat sektor.

En annan reflektion är att kvinnor på högre positioner trots sina långa utbildningar, ofta tjänar mindre än män, som har motsvarande utbildningar och yrkespositioner även om de jobbar inom samma sektor. Dessa, i statistisk mening oförklarade, löneskillnader krymper dock, om än långsamt. Författarna visar att lönen ökade mer för högskoleutbildade kvinnor än för högskoleutbildade män inom alla sektorer mellan 2008 och 2018.

Min tredje reflektion är att jag är långt ifrån övertygad om att det behövs en högskoleutbildning för att vara en kompetent chef, även om jag delar författarnas uppfattning att utbildning är en ”gyllene nyckel” till framgång i arbetslivet. Däremot har den som har en högskoleutbildning oftast lättare att få ett nytt jobb på dagens och framtidens arbetsmarknad om hon eller han skulle bli arbetslös. En högskoleutbildning innebär alltså ofta större flexibilitet och möjligheter att välja på arbetsmarknaden.

Och det leder mig till min fjärde reflektion som mer är en fråga. Givet den stora och växande skillnaden mellan kvinnor och mäns utbildningsnivåer – kommer den relativt sett högre andelen män med korta utbildningar att ses som ett jämställdhetsproblem om 15 – 20 år?

* ESO, Expertgruppen för Studier i Offentlig ekonomi, är en självständig kommitté under Finansdepartementet, och syftar till att ge underlag för samhällsekonomiska och finanspolitiska beslut. ESO genomför aktuella studier genom att identifiera viktiga frågor i samhällsdebatten och hålla ett öga på samhällsutvecklingen. Studierna är politiskt oberoende och deras kvalitet säkerställs genom väl underbyggd forskning samt en rigorös granskning.

 

Vd högst status bland yngre

/0 Kommentarer/i , /av

Läkare har högst yrkesstatus följd av vd. Det visar resultaten av en undersökning genomförd av Kantar Sifo på uppdrag av rekryterings- och bemanningsföretaget Randstad. Undersökningen genomfördes i januari 2020 och drygt 1 300 personer har intervjuats i åldrarna 18–65 år.

Drygt hälften (52 procent) anger att vd är ett av de yrken som ger högst status att jobba i. Yngre personer, 18–34 år, anser i högre grad detta (60 procent). Övriga chefer, det vill säga inte just vd, hamnar som nummer elva på listan då 25 procent anser att det ger högst status.

Den här typen av listor ser vi ibland med lite olika inriktning. Det jag personligen blev mest förvånad över är de yrken som hamnat allra längst ner i statusrankingen; nämligen kabinpersonal, influencer och fotomodell. Det är säkert mina egna fördomar som gör att jag trodde att dessa yrken skulle anses mer status- och prestigefulla än vad som framkommer i resultaten.

Utöver skilda svar i olika åldersgrupper, så skiljer sig också svaren åt beroende av kön. Exempelvis anser 56 procent av kvinnorna att advokat har hög status i jämförelse med männens 40 procent. Män rankar å sin sida entreprenör, ambassadör och idrottsproffs högre än kvinnor.

En gemensam nämnare för nästan alla yrken som placerat sig på listan är att de kräver högre utbildning. Jag tänker att i begreppet status kan man lägga väldigt många olika tolkningar. Det kan handla om yrke, position, kunskap, grad av påverkan, popularitet, synlighet, inkomst eller andra resurser och egenskaper. Som mycket annat tror jag att det ligger i betraktarens öga och vad som rimmar med mina egna värderingar och min egen målsättning.

Så även om du som chef inte når en pallplacering på just den här listan, så hoppas jag verkligen att du känner dig stolt över det arbete du utför. Jag vet att du gör skillnad varje dag!

Vad betyder status för dig?

Är ”världens bästa föräldraförsäkring” bara bra?

/0 Kommentarer/i , , /av

Föräldraförsäkringen, såsom den är utformad i Sverige, ses ofta som såväl mammornas som pappornas som barnens bästa vän. En vanlig uppfattning är att ”Vi har världens bästa föräldraförsäkring”. Det kanske vi har men är den bara bra?

Jag tänker be dig ta ställning till följande två påståenden – stämmer de eller stämmer de inte?

Det första påståendet är att de flesta arbetsgivare föredrar att de anställda är närvarande på jobbet framför att de är frånvarande.

Frånvaro kostar i form av produktionsstörningar. Och chefer får pussla med att hitta vikarier. Såvida inte den anställde är ett rejält arbetsmiljöproblem föredrar arbetsgivaren att hon eller han är närvarande på jobbet. Inte frånvarande.

Det andra påståendet är att det är omöjligt för arbetsgivare att ha fullständig information om den framtida frånvaron för varje individ som denne funderar på att anställa eller befordra.

Säg att en 30-årig kvinna får frågan om hon tänker skaffa barn. Vad vet hon säkert om det? Hon kanske väldigt gärna vill ha barn men sedan visar det sig att hon har svårt att bli gravid. Eller så säger hon att hon inte vill ha barn, i alla fall inte under de närmaste åren men så bli hon gravid och ändrar uppfattning. Eller så säger hon att hon gärna vill ha barn och att hon och hennes partner ska dela lika på föräldraledigheten. När hon blivit gravid ändrar hon uppfattning och vill själv ta ut den största delen av ledigheten, vilket hennes partner går med på.

Inget av detta kommer man åt genom att förbjuda arbetsgivaren att fråga om någon vill skaffa barn. Det viktiga är att även om arbetsgivaren hade all rätt i världen att ställa frågor (och fortfarande ses som politiskt korrekt) så skulle denne inte kunna veta säkert. Och det handlar inte om att den intervjuade personen ljuger. Vi vet faktiskt inte särskilt mycket om vad som kommer att hända i våra framtida liv.

Det finns alltså mycket som talar för att dessa båda påståenden stämmer. Vad får detta för konsekvenser?

Kvinnor blir högrisk och män blir lågrisk att anställa eller befordra

Eftersom arbetsgivaren inte säkert kan veta hur en enskild person kommer att bete sig blir det helt rationellt för denne att utgå från hur kvinnor och män i genomsnitt beter sig vad gäller uttag av föräldraledighet och att gå ner i arbetstid för vård av barn, med lagstadgad rätt till längre arbetstid så småningom. Det är inte illasinnad diskriminering från arbetsgivarens sida. Det är rationellt.

I genomsnitt är kvinnor föräldralediga mycket längre än män. Vi har alltså två grupper, en med hög risk och en med låg risk för frånvaro. Att en kvinna i fertil ålder automatiskt ses som mer riskabel att anställa eller befordra än en man sker oberoende av om hon har barn eller inte och oberoende av hur duktig hon är på jobbet. Hon själv kan inte påverka detta.

Den undanstuvade målkonflikten

Men de allra flesta föräldrar är nöjda med nuvarande ordning. Så varför ska en klåfingrig stat lägga sig i och kvotera föräldraförsäkringen ytterligare? Svaret på den frågan beror på hur viktig man tycker föräldrars möjligheter att själva fördela uttaget sinsemellan av föräldraledigheten är, jämfört med kvinnors rätt till samma chanser som män på arbetsmarknaden. Här finns två mål som kommer i konflikt med varandra. Då måste man välja vilket av de två målen som är det viktigare.

Men varför måste man prioritera? Räcker det inte med anti-diskrimineringslagar och LAS-förstärkningar? Nej, att använda sådana metoder som huvudstrategi är inte någon effektiv åtgärd för att motverka negativa effekter på kvinnors möjligheter. Då ökar risken, sett ur arbetsgivarnas ögon, med att anställa kvinnor i stället för män. Och ekonomiska incitament, som den numera övergivna jämställdhetsbonusen, verkar inte ha kunnat förändra frånvaromönstret.

En effektivare väg är att skapa regler i föräldraförsäkringen som sprider frånvaroriskerna mer jämnt mellan kvinnor och män. Den enskilt viktigaste insatsen för att öka kvinnors möjlighet till karriär, inte minst chefskarriär, är ett jämnare uttag av föräldraledighet. Detta styrs i dag av föråldrade normer och strukturer. Därför förespråkar Ledarna en fullt ut individualiserad föräldraförsäkring – 50/50 – mellan vårdnadshavarna.

Men barnen då?

Men barnen då, var tog de vägen? Ska inte föräldraförsäkringen främst se till barnets bästa? Jo, det håller jag med om. Men givet nuvarande system med en lång föräldraledighet anser jag att valfrihet inte är en garant för barnets bästa. Däremot tycker jag inte att man, när föräldraförsäkringen infördes 1974, och föräldraledigheten endast var sex månader, skulle ha kvoterat ledigheten. Den var för kort för det.

Varför ser jag inte valfrihet som en garant för barnets bästa nu, när föräldraförsäkringen är betydligt längre, mer än dubbelt så lång som när den infördes? Efter det att ”pappamånaderna” stegvis införts (1995, 2002, 2016) ser vi att andelen pappor som tar ut föräldraledighet, i samma omfattning som pappamånaderna, ökar. Så fler barn får längre tid hemma med sin pappa, ju fler dagar som reserverats för vardera föräldern. Sammantaget, är det så dåligt?

Individualiserad föräldraförsäkring ger bättre chefer

/0 Kommentarer/i , , /av

I Svenska Dagbladet skriver flera debattörer att oviljan att dela föräldraförsäkringen jämställt gör att Sverige halkar efter nordiska grannländer i jämställdhetsligan. Det här sätter fingret på en kritik även Ledarna fört fram; att föräldraförsäkringens nuvarande utformning, uttag och effekter är en starkt bidragande faktor till att arbetsmarknaden är ojämställd. Läs mer

Så sticker du ut på LinkedIn

/0 Kommentarer/i , /av

Det blir allt viktigare att tänka igenom hur du syns digitalt. Men nätet är en megafon på gott och ont. Det kan vara en plats där du kan bygga ditt personliga varumärke, samtidigt gäller det att se upp med vad du skriver då det kan få snabb spridning.

I Ledarnas senaste Novus-undersökning visade det sig att 39 procent av alla chefer kollar upp en potentiell ny medarbetare på LinkedIn. Vi har gjort denna undersökning under flera års tid och kan nu se en förändring. För första gången söker cheferna upp kandidater på LinkedIn i högre utsträckning än via Google. Så det digitala cv:t blir allt viktigare.

Att visa sin kompetens och synas i bruset kan vara en utmaning. Vikten av att bygga sitt personliga varumärke kan ha flera vinster. Genomslaget för ditt budskap ökar, jobben kan komma till dig istället för tvärtom och det kan vara lättare att till exempel byta bransch.

Tänk på målgruppen! Alltid

Genom att tänka igenom din målgrupp och matchar budskapet därefter så kan du tydligt visa hur din erfarenhet och kompetens kan bidra hos en framtida arbetsgivare.  Att sedan använda olika kanaler på nätet, som exempelvis LinkedIn, ökar det möjligheterna till kontakt.

När du hittat en intressant tjänst kommer vi till det personliga brevet. Det är vanligtvis ett brev, men varför inte förmedla dina budskap via en film? Arbetsgivare tittar efter hur din kompetens kan bidra och vill hitta en motivering varför du är den rätta. Ett vanligt fel i ansökningar som inte leder till intervju är att fokus ligger mer på vad den sökande vill. Ett tips är att göra en behovsanalys av företaget. Titta sedan på hur du kan matcha den och ge exempel på situationer där du visar hur du kan bidra med din erfarenhet, kompetens och motivation.

Det digitala motivationsbrevet

Hos oss på Ledarna har vi slopat personligt brev och ber istället kandidaten skicka in ett motivationsbrev. Det fokuserar mindre på det privata och mer på erfarenhet, kompetens och motivation och därmed fångar det varför kandidaten söker sig till oss. I motivationsbrevet ber vi alla sökande att svara på samma frågor som till exempel ”Vad gjorde dig intresserad av tjänsten?”. Kandidaterna fyller i det via vår webbplats.

Kika gärna in på vår webbplats och få inspiration om hur du kan formulera ditt nästa personliga brev.