Quiet quitting – fluga eller sund motreaktion?

/0 Kommentarer/i , , , /av

”Quiet quitting” har fått stor uppmärksamhet på senaste tid i media men kanske framför allt i sociala medier. Som så ofta förr är det en trend som har sitt ursprung i USA och är i det här fallet är den knuten till erfarenheterna av pandemin.

Quiet quitting, eller tyst nedtrappning, handlar om att göra det man ska på jobbet, men inte mer. Att det helt enkelt inte anses vara värt att offra fritid och privatliv för att göra karriär och bli mer framgångsrik. Att gå ner på deltid är också en del av denna trend.

I GP skriver Karin Pihl en utmärkt ledarkrönika i ämnet. Hon hänvisar bland annat till att många amerikanska näringslivstoppar riktat kritik mot fenomenet då de menar att man genom quiet quitting sumpar sina karriärchanser. Här tror jag att det finns en viss skillnad mellan den amerikanska och svenska synen på framgång och hur man värdesätter vikten av att göra karriär.

Jag tar nya trender med en nypa salt, så också när det gäller quiet quitting. Om nya fenomen verkligen är bestående eller inte, vet vi först när vi kan titta i backspegeln om ett antal år. Jag tror att förhållningssättet att inte ständigt överprestera är en sund reaktion på hur arbetslivet upplevs av många – höga krav, högt tempo och bristande resurser. Jag känner personer som arbetar inom vård- och omsorg som gått ner på deltid. Inte för att de är lata, utan för att belastningen är så påfrestande att de helt enkelt behöver längre återhämtning mellan arbetspassen för att inte helt ta slut.

För de som hela tiden arbetar på toppen av sin förmåga och presterar till 120 procent finns stora hälsorisker. I sådana fall anser jag att quiet quitting enbart är en sund reaktion mot en ohållbar situation. Ibland är ”tillräckligt bra” en klok strategi för att hålla i längden.

I en artikel i tidningen Chef framgår att också Paula Allen, global forskningschef inom HR-företaget Life Works, har den inställningen: “Jag skulle föredra om människor sa rationellt levnadssätt, i stället för tyst nedtrappning”.

Om du upplevt fenomenet quiet quitting hos dina medarbetare eller kanske hos dig själv – vilka är konsekvenserna?

 

 

Låt oss inte vrida klockan tillbaka!

/0 Kommentarer/i , , , , , /av

Hur är det med lön och belöning i dessa tider? Jag förstår att det inte är huvudfokus på detta just nu men att tänka på motivationsfaktorer och hur du leder och belönar dina medarbetare i dessa utmanande tider är nog så viktigt för en fungerande verksamhet.

Vi ser en stundande lågkonjunktur under 2023 och både energipriser och inflation är svårbedömda. Historiska erfarenheter av att lönemässigt försöka kompensera för inflationen avskräcker. Det viktigaste för din organisation och dig som chef är att fortsätta utveckla verksamheten och medarbetarna. För det är i möjligheterna till produktivitetsökningar som långsiktiga reallöneökningar kan bli en verklighet.

Du förväntas som chef, genom dina medarbetare, leverera resultat även om förutsättningarna till att nå tidigare satta mål har förändrats och i vissa fall försämrats. ”Ledarskapets värde blir tydligt i en kris och det handlar om ledarskap på alla nivåer.” som Ledarnas förbundsordförande Andreas Miller så sant nämner i en tidigare krönika i Tidningen Chef. För det handlar verkligen om ledarskapet för att få verksamheter att fungera!

Vad är egentligen ett gott ledarskap värt? Vem kan bäst bedöma det? Det korta svaret på dessa frågor är att det kan endast bedömas där kunskapen om det som påverkar och formar ledarskapet finns. Värdet av chefens prestation, på alla chefsnivåer, bör utgå ifrån vilken inverkan hen har på verksamheters effektivitet, produktivitet, innovationsförmåga och arbetsmiljö. Chefen och dess ledarskap gör skillnad och det ska också värderas utifrån det. Värderingen av detta ska göras så nära verkligheten som möjligt.

Det har under hösten, speciellt från vissa intressenter på LO-sidan, framförts i media att vi behöver ändra på delar av lönebildningen i den svenska arbetsmarknadsmodellen. Allt från idéer om en helt ny modell av krisavtal där alla individer på arbetsmarknaden, oavsett lönenivå, får en månatlig löneökning med samma krontal, till att vilja skrota en lönebildning som tar sin utgångspunkt i en lokal lönebildning där lönesättningen är individuell, differentierad och genomförs i en dialog mellan närmsta chef och medarbetare.

Det har under de senaste 30 åren skett en förändring i synen på lönebildning. Det har varit en tydlig trend för en lokal lönebildning anpassad till marknaden. Idag bestäms löneutrymmet helt, utan centrala stupstockar, på lokal nivå för runt 30% av Sveriges anställda, både privat och offentlig sektor inräknad. Nästan alla anställda har individuell lönesättning och lönesamtal med sin närmsta chef.

Låt oss inte vrida klockan tillbaka utan snarare se till att fortsätta blicka framåt! Se till att tillämpa Ledaravtalen och andra liknande moderna och flexibla lokala processlöneavtal även i kristider. De är skapade för att fungera under alla omständigheter. Och du, glöm inte bort att ett gott ledarskap är nyckeln till verksamhetsutveckling och en fungerande lönebildning!

 

Våga satsa på unga chefer

/0 Kommentarer/i , , , , , , , /av

Inom de närmaste åren behöver det rekryteras ett stort antal nya chefer, inom både offentlig och privat sektor. Sveriges chefskår är äldre i jämförelse med många andra europeiska länders. Endast var fjärde chef är under 40 år. Det innebär utmaningar för att klara av kompetensförsörjningen när många chefer går i pension. Därför är det hög tid att våga satsa på unga chefer med kort eller ingen erfarenhet av chefskap. Att vara ung och oerfaren betyder inte att potential och talang saknas.

Vi brukar säga att ”alla är vi barn i början”. Och så är det naturligtvis också för nya chefer, oavsett ålder. Därför behöver arbetsgivare erbjuda en god introduktion till chefsuppdraget och stöd över längre tid. Dessvärre brister introduktionen rejält.

Resultat från Ledarnas undersökning, som presenteras i rapporten Unga chefer – precis som alla andra?, visar att nästan var femte ung chef inte fick någon introduktion alls till nuvarande chefsuppdrag. Av dem som fick introduktion uppger nästan hälften att den endast var någorlunda eller till och med dålig. Endast 15 procent upplevde introduktionen som mycket god eller utmärkt. Ett bedrövligt resultat med tanke på att vi som nybörjare har behov av kunskap och stöttning för att lära oss hantverket chefs- och ledarskap.

Lord & Hall (2005) beskriver utvecklingen från novis, via erfaren till expert. Som novis går mycket energi och fokus på att lära sig att göra rätt. Novisen har inledningsvis generella kunskaper som appliceras på ständigt nya och unika situationer. Det kräver mycket tankeverksamhet för varje enskild situation eftersom erfarenhet och rutin ännu saknas.

Nästa utvecklingssteg är det de kallar erfaren. Med erfarenhet i ryggen känner man igen olika situationer och har skapat mentala modeller. En ökad upplevelse av att faktiskt kunna frågorna. Den erfarne kan också vägleda andra.

Det tredje utvecklingssteget är expertens som tolkar och förstår olika situationer och kan förutse olika konsekvenser. Uppgifterna sker med ökad automatisering, vilket i sin tur ger mer tid till reflektion.

Kanske är det detta som gör att chefer i det äldsta åldersspannet 60 år och äldre, med lång chefserfarenhet, också är den grupp som mår bäst mentalt. De uppger i lägre grad än yngre kollegor att de saknat ork och energi och att de varit känslomässigt utmattade.

Om du missade vårt seminarium om unga chefer där spännande gäster medverkade, så har du möjlighet att se det i efterhand här.

Hur upplevde du din introduktion till nuvarande chefsuppdrag? Är det något annat du hade önskat om du ser tillbaka?

 

Chefers utvecklingsmiljö – ett bortglömt fält

/0 Kommentarer/i , , , , , , /av

Vikten av återkommande kompetensutveckling och integrerat lärande under hela arbetslivet blir ännu viktigare när vi förväntas arbeta allt längre upp i åldrarna, samtidigt som många arbeten går i graven och nya tillkommer på grund av teknikutveckling och hög förändringstakt.

Företag och organisationer står inför stora utmaningar att klara kompetensförsörjningen och det blir alltmer angeläget för både medarbetare och chefer att klara av omställningen för att fortsatt vara anställningsbara oavsett ålder. Kompetensbristen riskerar att hämma verksamhetsutvecklingen och hota konkurrenskraften. Att en god arbetsmiljö och möjlighet till kompetensutveckling är avgörande för att säkerställa kompetensförsörjningen, framgår också av Regeringens arbetsmiljöstrategi 2021–2025.

Enligt Word Economic Forums rapport,  The Future of Jobs Report 2020, uppskattar företagen att cirka 40 procent av medarbetarna behöver omskolas upp till sex månaders tid för att klara av nya arbeten och hela 94 procent av företagsledare förväntar sig att medarbetarna lär sig nya kunskaper på jobbet. Det kräver både praktiska förutsättningar och ett klimat som uppmuntrar lärande.

I praktiken är det chefer som är avgörande för både ett åldersmedvetet ledarskap, som syftar till att äldre medarbetare ska kunna fortsätta vara yrkesverksamma högre upp i åldrarna; och medarbetares möjlighet till kontinuerlig kompetensutveckling för att klara de förändringar som sker. Men ytterst sällan beskrivs chefers egna möjligheter eller förutsättningar.

Av Ledarnas rapport Ålderism utestänger chefstalanger framgår att det är mycket ovanligt med åtgärder på arbetsplatserna som underlättar att arbeta längre upp i åldrarna. Och åtgärder som riktar sig till chefer är om möjligt ännu mer sällsynta.

När det gäller chefers egen kompetensutveckling visar Ledarnas undersökning ”Att vara chef” från 2019, att endast fyra av tio chefer uppger att de får tillräckligt stöd för sin egen utveckling/utbildning i sina organisationer.

Chefers möjligheter till lärande och utveckling i arbetslivet visar sig vara ett förvånansvärt outforskat fält. Detta blev synliggjort när Linköpings universitet, på Ledarnas uppdrag, sammanställt en kunskapsöversikt över chefers utvecklingsmiljöer (HELIX Rapport 21:005). De frågor vi ville ha besvarade var 1) Hur kan chefers utvecklingsmiljö bidra till deras egen hållbarhet? 2) Finns det vetenskapliga belägg för att chefens utvecklingsmiljö och hållbarhet gynnar deras ledarskap och verksamhetens resultat?

Området som vi kallar chefers utvecklingsmiljö är relativt nytt, varför forskarna i sitt arbete valt att utgå dels från lärande, dels från möjligheter till karriärutveckling för chefer.

I rapporten konstaterar forskarna att det finns stora kunskapsluckor inom fältet då ytterst få studier undersökt chefers möjligheter till utveckling och vilken betydelse det har för deras hållbarhet. Endast 16 studier bedömdes ha tillräcklig kvalitet och relevans för att ingå i kunskapsöversikten. Därmed är det svårt att fastslå att en god utvecklingsmiljö skapar hållbarhet hos chefer eftersom det råder brist på vetenskapligt underlag. Forskarna konstaterar dock att det finns en koppling som behöver undersökas ytterligare. Vår förhoppning är att kunskapsöversikten väcker intresse hos andra forskare för att få ytterligare kunskap om chefers utvecklingsmiljö och hur den påverkar chefer och verksamheter.

Tills vi får mer kunskap kring chefers utvecklingsmiljö hoppas jag att arbetsgivare ska uppmuntran, belöna och inte minst skapa förutsättningar så att du som chef kan avsätta tid och engagemang för din egen kompetensutveckling.

Hur ser din egen utvecklingsmiljö ut?

 

 

Ojämställdhet leder till sämre resultat

/0 Kommentarer/i , , , , , , /av

Idag, den 26 augusti, är det jämställdhetsdagen. Bakgrunden är att på just denna dag år 1920 antogs den 19:e ändringen av den amerikanska konstitutionen vilket gav kvinnor rätt att rösta på samma grunder som män. Men trots att det har gått hundra år sedan dess ser vi att ojämställda strukturer lever vidare.

I juni arrangerade SNS ett seminarium med rubriken ”Vem får bli chef?”. På seminariet presenterade forskaren Danielle Li en studie som visar att det är den subjektiva bedömningen av en ännu inte realiserad potential som förklarar vilka personer som befordras. Det är alltså bedömningen av en framtida potentiell prestation hos en medarbetare som avgör om personen befordras eller ej snarare än den nuvarande, faktiska prestationen.

I en studie har forskarna följt närmare 30 000 anställda på ett stort amerikanskt detaljhandelsföretag och analyserat om eller hur kön påverkar bedömning av framtida potentiell prestation. Detta observeras genom att jämföra den subjektiva bedömningen med hur denna prestation sedan faktiskt realiserades efter att personerna befordrats. Det visade sig att de befordrade kvinnorna presterade bättre än männen trots att männen fått en bättre subjektiv bedömning av sin framtida potential.

Det låter kanske krångligt men rent konkret betyder det att kvinnor redan från början behöver prestera bättre än män för att kunna uppnå samma nivå på subjektivt förväntad framtida prestation. Vid bedömningen av den framtida potentiella prestationen finns det alltså en subjektiv negativ förväntansbild som drabbar kvinnor och det påverkar deras möjligheter att bli befordrade. Det leder i sin tur till ojämställdhet bland chefer. Forskarna uppskattar att 30–50 procent av ojämställdheten bland chefer på företaget kan förklaras av dessa subjektiva bedömningar av framtida prestation.

Kan då resultaten från ett företag i en specifik bransch i USA översättas till andra branscher och länder? Det är svårt att sia om utan att göra motsvarande analys i exempelvis Sverige. Oaktat detta visar resultaten att skillnaderna i befordringsmöjligheter mellan könen leder till ineffektivitet genom att prestationsnivån hos ett företags chefer kan bli lägre än vid en mer objektiv bedömning. Om denna ineffektivitet i sin tur påverkar produktion och produktivitet, och dessutom är strukturell – samt innefattar företag i många olika branscher – kan det få konsekvenser på ekonomin i stort. Kontentan är att företag bör minska möjligheten för subjektiva bedömningar av anställda för att på så sätt låta de mest lämpade bli chefer, oavsett kön.

Studien bekräftar vikten av att chefer ska rekryteras, behållas och utvecklas utifrån kompetens, meriter och potential. Ska man hitta de bästa cheferna behöver man tillämpa kompetensbaserad rekrytering och bredda bilden av vem som kan, och får, bli chef. Det är viktigt av rättviseskäl men också för att verksamheters effektivitet, produktivitet, innovationsförmåga och arbetsmiljö gynnas av jämnare könsfördelning och mångfald.

 

Små skillnader i befordringschanser mellan kvinnor och män ger stora effekter

/0 Kommentarer/i , , , /av

I Sverige finns det knappt 290 000 chefer. Könsfördelningen är 40 procent kvinnor och 60 procent män. En fördelning som ligger inom 40–60 procent av vartdera könet anses ofta vara gränserna för könsbalanserade yrken. Sett på det viset är chefsyrket i sin helhet könsbalanserat. Andelen chefer och högre befattningshavare som är kvinnor har stadigt ökat de senaste decennierna.

Den könssegregerade arbetsmarknaden slår igenom även på chefspositioner. Kvinnor som är chefer återfinns mestadels i kvinnodominerade områden medan män som är chefer oftast arbetar där majoriteten av de anställda är män.

Sett över arbetsmarknadens stora sektorer – privat sektor, kommuner, regioner och staten – är andelen chefer som är män något högre än andelen män som är anställda i respektive sektor. Män är alltså överrepresenterade bland chefer och ju högre upp i chefshierarkierna man går, desto högre blir vanligen andelen män.

Befordringar baseras dels på individernas prestationer hittills, dels på deras framtida, potentiella prestationer, som ju är svårare att utvärdera eftersom osäkerheten är större. Forskning på amerikanska data visar att kvinnor inte bedöms ha lika stor potential som män när beslut fattas om befordran. Detta sänker befordringschanserna för kvinnor.

I USA finns inte någon motsvarighet till den svenska föräldraförsäkringen och föräldraledighetslagen som ger föräldrar stora möjligheter att vara hemma från jobbet med bibehållen anställningstrygghet. Det är i huvudsak mammor som använder dessa möjligheter. Forskning visar att i Sverige så finns det ett glastak, alltså att kvinnor har svårare än män att uppnå högre löner, för tjänstemän men inte för arbetare, och att glastaket ökar med ålder och efter det första barnets födelse. Det är rimligt att tolka dessa resultat som att befordringschanserna för mammor minskar (sannolikt även för kvinnor utan barn eftersom de flesta kvinnor får barn, och troligen kommer att använda sig av dessa möjligheter).

Säg att utvecklingen mot könsbalanserade chefsyrken i toppen går fortsatt framåt, att vi kommer till rätta med de flesta, men inte alla, faktorer som gör att kvinnor har lägre chanser att avancera.

Vad betyder då små skillnader i befordringschanser mellan kvinnor och män på sikt, när det gäller könsfördelningen i toppen? Ganska mycket, visar det sig.

För att ta ett enkelt räkneexempel: Säg att det finns 50 000 män och lika många kvinnor på arbetsmarknaden som är intresserade av att göra en avsevärd karriär. Säg att det tar sju befordringar för att nå, kanske inte till den högsta toppen, men i alla fall högt upp. Och säg att män har 60 procents chans att bli befordrade varje gång och att motsvarande chanser för kvinnor är 50 procent. Hur ser då könsfördelningen ut där, strax under och i toppen? Jo, där finns 1 400 män men endast knappt 400 kvinnor.

 

 

Chefer på halvtid – en halvhjärtad åtgärd

/0 Kommentarer/i , , , , /av

Vi har nyligen kunnat läsa i Värnamo Nyheter och i Vetlanda Posten att Gislaveds kommun har utsett tio undersköterskor inom hemtjänsten till enhetschefer på halvtid. Enligt kommunen är syftet att skapa förutsättningar för ett nära ledarskap och kompetensutveckling för undersköterskorna.

Det är välkommet att kommunen ser behovet av fler chefer och därmed ökar chefstätheten. Men det är problematiskt att skapa chefstjänster på halvtid. Cheferna hamnar på dubbla stolar; halva tiden som chef som leder och fördelar arbetet, halva tiden som undersköterska och kollega till dem hen ska leda, lönesätta och schemalägga.

Att vara chef är en profession i sig som inte kan hanteras med ena handen. Särskilt inte i komplexa och personaltäta verksamheter som pågår dygnet runt. Om man på halvtid ska skapa goda förutsättningar för medarbetarna att göra sitt arbete, att vara närvarande som chef, att bevara en god arbetsmiljö, att schemalägga och bemanna vid oplanerad frånvaro, att ha kontakter med brukare och anhöriga, att administrera och rapportera, att lönesätta, att hantera personalärenden och mycket, mycket annat riskerar mycket att bli halvdant hanterat. Resultatet blir att chefen känner sig både otillräcklig och att medarbetarna blir missnöjda med ledarskapet.

Äldreomsorgen, där hemtjänsten ingår, är ett starkt kvinnodominerat arbetsområde som sedan länge är en verksamhet som kännetecknas av en obalans mellan krav och resurser och orimligt stora medarbetargrupper. Enhetschefer tvingas att vara allkonstnärer och får ofta utföra uppgifter som inte hör till chefsuppdraget, allt för att verksamheten ska fungera.

Gislaveds kommun uppger att de tar stöd i Chefoskopet, som baseras på omfattande forskning, vid förändringsarbete som rör chefers organisatoriska förutsättningar, är positivt. Men att utifrån Chefoskopet få uppfattningen att det är en god idé att tillsätta chefer på halvtid inom en specifik verksamhet, är en missuppfattning.

Inför ett förändringsarbete måste man avgöra var de största behoven av förändring behövs. Ett sätt är, enligt Chefoskopet, att inventera helheten i kommunen för att se hur chefers förutsättningar skiljer sig åt mellan olika verksamheter. Jag skulle bli mycket förvånad om det visade sig att också enhetscheferna inom teknisk förvaltning eller bygg- och miljöförvaltningen hanterar sina chefsuppdrag på halvtid.

Det finns många utmaningar i offentlig sektor. Både medarbetare och chefer behöver få bättre förutsättningar. Ledarna ser att det behövs ett större engagemang för chefers förutsättningar för att skapa en god arbetsmiljö. I stället för att skapa halvtidstjänster för att locka fler att bli chefer behöver kommuner jobba långsiktigt för att skapa attraktiva chefsjobb. Chefsjobb som lockar de bästa talangerna att bli chefer och får dem att stanna kvar i rollen över tid.

 

 

Leve kollektivavtalets dag!

/0 Kommentarer/i , , , , /av

I skuggan av Ukrainakrisen och oron i världen så är det idag kollektivavtalets dag. I dryga 80 år har svensk arbetsmarknad reglerats genom kollektivavtal mellan fackförbund och arbetsgivarorganisationer. Ledarna har idag ett 80-tal kollektivavtal inom olika samhällssektorer. Kollektivavtalen är ett instrument för att olika intressen på arbetsmarknaden ska hitta en accepterad maktbalans och de visar på styrkan i att lösa konflikter vid förhandlingsbordet, inte genom stridsåtgärder. Genom det skapas en förutsägbar arbetsmarknad som ger företag, verksamheter och individer möjlighet att växa och nå goda resultat. Kollektivavtalen är grunden i den svenska modellen och på senare år har ibland kollektivavtalens legitimitet av vissa ifrågasatts. Det finns dock tydliga tecken som pekar i en annan riktning.

Parterna på svensk arbetsmarknad har genom den senaste trygghetsöverenskommelsen som slutits mellan PTK, Svenskt Näringsliv och LO visat att den svenska modellen levererar. Avtalet bottnar i en analys att på en snabbt föränderlig arbetsmarknad ligger tryggheten i att kunna ta nästa jobb som kommer, inte klamra sig fast i det jobb som försvinner. Den största tryggheten ligger i att vara anställningsbar därför ska vi ge utvidgade möjligheter för individen till studier och bygga ut omställningsorganisationen TRR. Trygghetsöverenskommelsen kommer ge chefer och medarbetare stora möjligheter att vidareutbilda sig mitt i livet med goda ekonomiska studiemöjligheter.

Allt är dock inte rosenskimrande. Vi kan se flera nya snabbt växande kunskapsföretag som inte tecknar kollektivavtal. Det blir många gånger ett smärtsamt uppvaknande när man som anställd upptäcker att det inte betalats in till pensionen i det kollektivavtalsreglerade ITP systemet på grund av avsaknad av kollektivavtal. Här har både fackförbund och arbetsgivarorganisationer ett påverkansarbete att bedriva för att få fler att ansluta sig till systemet.

När vi blickar in i framtiden är det också viktigt att påpeka att kollektivavtalen behöver vårdas, utvecklas och moderniseras för att möta en föränderlig arbetsmarknad. Det kan leda till att flera ansluter sig till en modell som fungerat väl och som behöver följa med sin tid för att fortsätta vara relevant för kommande generationer.

 

 

 

Vi behöver fler förebilder

/0 Kommentarer/i , , , , /av

I ett kommande avsnitt i min podd Miller möter Ledare samtalar jag med Caroline Farberger, Vd Ica Försäkringar, om mångfald och inkludering. Caroline som tidigare hette Carl har genom sin könskorrigering fått syn på många ojämställda strukturer. Caroline har fått klart för sig att Carl var långt ifrån så inkluderande i sitt ledarskap som han trodde. Det är en återkoppling som flera medarbetare, ofta kvinnor givit Caroline. I sin tidigare identitet som Carl var väldigt mycket givet och han såg inte de privilegier som automatiskt omgav honom på grund av att han var man.

I Ledarnas senaste jämställdhetsbarometer är det tydligt att jämställdheten har tappat fart. Var femte chef upplever att jämställdheten är en mindre viktig fråga än för fem år sedan. Färre chefer får utbildning i jämställdhet. Det finns de som hävdar att pandemin och klimatomställningen trycker undan jämställdhetsfrågan från dagordningen. Vi måste klara av att hålla flera frågor på dagordningen samtidigt. Vi kan konstatera att vi är långt ifrån framme vad det gäller jämställdheten.

Företag och verksamheter kommer att behöva rekrytera många nya chefer framåt, inte minst inom offentlig sektor där SKR:s prognos pekar på ett behov av 28 000 nya chefer fram till 2026. För att klara kompetensförsörjningen behöver vi fortsätta arbetet med att bryta ingrodda genusnormer och ta tillvara på alla chefstalanger.

Förra veckan fick den unga och resultatinriktade rehabchefen Seila Mujic Guldkransen, priset delas ut av Ledarna inom vård och omsorg, för sitt ledarskap som visar nya vägar för att skapa en värdigare vård av våra äldre. Vi behöver fler sådana förebilder och det är bland annat därför vi precis har öppnat nomineringen till det 16:e årgången av Framtidens kvinnliga ledare. Förra årets vinnare var Helya Riazat, Järvaskolans rektor. Vem blir det 2022? Känner du, eller jobbar du ihop med en chef, som jobbar medvetet med sitt ledarskap för att skapa inkludering och resultat, som är ung kvinna och som du bedömer har potential att ta större ansvar framöver? Om så, tveka inte nominera henne till FKL-listan 2022. Nomineringen är öppen nu.

 

 

Är motiverande lönesättning möjlig?

/0 Kommentarer/i , , , , , /av

Jag har upplevt att det under senare tid i verksamheter och media lyfts vissa farhågor kring delar i den moderna lönebildningens processavtal. Nu senast i en gästkrönika på Dagens Samhälles opinionssidor säger Annika Ekvall, Vattenvårdsdirektör och enhetschef vid Länsstyrelsen i Västra Götaland ”Självklart ska alla ha en rimlig och rättvis lön. Men jag tror helt enkelt att de årliga lönesamtalens funktion som morot är överdriven.” Hon nämner att konstruktionen av löneprocessen för kommuner och regioner ”tar ganska liten hänsyn till hur vi människor fungerar”.

Jag blev triggad av hennes krönika till att reflektera kring hur man får en klokt uppbyggd lönebildningsprocess att samspela med verksamhetsutveckling och ett bra chefs- och medarbetarskap.

I linje med motivationsforskningen och teorin kring begreppet KASAM så har alla individer grundläggande behov som behöver tillgodoses för att fungera på ett funktionellt sätt i livet. Vi är sociala varelser och har ett behov av att tillhöra en grupp och ett sammanhang dvs att vara en del av något. Vi vill prestera och bidra till något som är större än en själv. Att prestera hänger ihop med överlevnad och för att överleva behöver vi kontinuerligt utvecklas, förfina våra metoder och strategier. Man vill bli bekräftad, bli sedd som den man är, en unik individ där ens prestationer synliggörs. Det är också viktigt att man kan förstå och se hur saker hänger ihop och skapar mening. Att förstå varför du gör något är nödvändigt för att kunna ta eget ansvar. Det gäller att som organisation och ledning försöka skapa en verksamhet och i förlängningen en lönebildningsprocess som inbegriper dessa behov om man ska nå en motiverande lönesättning.

Psykologiprofessor Magnus Sverke är tydlig i sitt forskningsprojekt kring lön och motivation med att lönesättning inte ska ses som en isolerad företeelse utan vara en del av verksamhetsutvecklingen. ”Ofta betraktar vi lönesättningen som en sidovagn till verksamheten. Se den i stället som en del i att styra, följa upp, och ha en dialog med medarbetarna. Först då får man de avsedda konsekvenserna med individuell lönesättning.” Sverke menar att de avsedda konsekvenserna omfattar en ökad motivation och förbättrad prestation.

Om såväl kommuner och regioner samt företag inom privat sektor utformar och använder sina sifferlösa processlöneavtal enligt de grundläggande principer som det var tänkt när de centrala parterna tecknade avtalen så ser jag att det finns en stor möjlighet att skapa en motiverande lönesättningskultur. Det kräver dock engagemang och mod från många delar i organisationen. Inte minst från ledningshåll. Att ge cheferna de mandat och befogenheter som de behöver för att fullgöra sitt chefskap kopplat till lönesättningen av sina medarbetare är ett nödvändigt första steg.

Jag tycker dock inte att vi behöver vänta till alla pusselbitar finns på plats i ledningen. Som enskild chef kan du redan nu tillsammans med dina medarbetare försöka skapa en nyfikenhet i att utveckla din egen verksamhet. Ge dina medarbetare rätt förutsättningar för att utföra ett arbete som bygger på att deras engagemang och kunskap bidrar till att verksamhetens mål kan nås. Styr både genom beteende- och resultatmål. Se och bekräfta dem genom återkommande avstämningar under hela året. Dessa kontinuerliga uppföljningar ligger till grund för en god bedömning av dina medarbetares prestation och ger dig då möjligheten att värdera och belöna tillitsfullt i lönesamtalet.

Genomför du ovanstående arbete så finns det en stor möjlighet att det leder till att hela verksamhetsutvecklings- och löneprocessarbetet blir ”moroten” till medarbetarens fortsatta engagemang!

Läs mer här: