Löneprocessens guldkorn – nycklar till en bättre arbetsplats

/0 Kommentarer/i , , , , , /av

Stanna upp ett tag. Jag har några frågor som jag vill att du funderar över.

”Har du och din chef följt upp det ni kom överens om i senaste utvecklingssamtalet?”, vad svarar du då? Och påståendet, ”Min löneutveckling är kopplad till ansvar, kompetens och prestation”? Reflektera en stund. Slutligen, ”Min chef kan bedöma min arbetsprestation”.

Vi ställde dessa frågor till våra drygt 100 000 chefsmedlemmar i höstas under insamlingen av Ledarnas lönestatistik för år 2024. Av de 30 000 svaren framkom att 52 procent inte tycker att deras chef följer upp utvecklingssamtalen, och cirka 33 procent anser inte att löneutvecklingen är kopplad till ansvar, kompetens och prestation eller att chefen kan bedöma deras arbetsprestation.

Svaren från våra medlemmar får mig att fundera på flera saker kopplat till ett gott ledarskap. Så som mandat och befogenheter, stöd och tid för att utöva sitt chefs- och ledarskap Att kunna se och förstå vad ens underställda chefer och medarbetare jobbar med. Ibland stöter jag på chefer som säger att de inte riktigt har rätt förutsättningar för att göra sitt jobb som de själva känner att de vill. Kopplat till lön och lönesättning så ses denna årliga process inte som en prioriterad verksamhetsprocess utan som ett sidospår till den dagliga verksamheten.

Lönebildning och lönesättning är så mycket mer än bara siffror i ett lönebesked. Det handlar i högsta grad om ledarskap. Det handlar om att skapa tillit och legitimitet, att skapa en löneprocess där chefer och medarbetare har en gemensam förståelse för vad som driver verksamhetsutveckling och i förlängningen en god löneutveckling. En väl fungerande löneprocess blir ett kraftfullt verktyg för att utveckla både individ och verksamhet.

Men hur skapar vi en löneprocess som verkligen fungerar? Mycket av svaret ligger i användandet och tillämpningen av löneavtal som utgår från en lokal lönebildning utan centralt angivet löneutrymme. Där en schysst process med olika former av dialog, så som utvecklingssamtal, avstämningar och lönesamtal,  där den lokala lönebildningens guldkorn prioriteras av ledningen och håller en hög kvalitet i genomförandet.

I mer än 30 år har våra Ledaravtal och övriga löneavtal främjat lokal lönebildning. Vi menar att utan en förutbestämd central procentsats som styr löneökningar kan ledning, chefer och medarbetare skapa en löneprocess helt utifrån sina egna lokala förutsättningar. Där möjligheten till att skapa en mer begriplig och legitim löneprocess är större än för andra löneavtalskonstruktioner. Detta ökar förståelsen och motivationen, stärker kompetensen och gör att rätt personer vill stanna kvar och bidra till organisationens framgång.

Låt oss därför se vårdandet av den lokala lönebildningen och löneprocessens guldkorn som en investering – inte bara i lön, utan i hela organisationens framtid. En genomtänkt och fungerande lönebildning skapar inte bara bättre löneprocesser, utan en bättre arbetsplats för alla!

Du, missa inte vår nylanserade ”Lönekollen” där vi redovisar årets resultat av Ledarnas löneenkät för chefsmedlemmar!

 

 

 

Varför köps så många chefer ut?

/0 Kommentarer/i , , , , /av

Att chefer köps ut är inte något nytt fenomen, men jag får en känsla av att omfattningen ökar. Fackförbundet Visions medlemstidning publicerade tidigare information om att kommuner och regioner köpt ut chefer till en kostnad av minst 800 miljoner kronor under åren 2019-2023. Något som jag kommenterar i ett tidigare blogginlägg. Utköp sker naturligtvis också i privata näringslivet, men den informationen får vi inte lika ofta ta del av i media om det inte gäller de absoluta toppcheferna.

Idag läser jag ytterligare en artikel om en kommuns utköp av anställda. Den här gången är det Ystads kommun som är på tapeten och enligt artikeln i Ystad Allehanda har kommunen under de senaste fem åren köpt ut 67 personer till en kostnad av omkring 14 miljoner kronor. Belopp som jag kan anta sticker i ögonen på Ystadborna. Flera av dessa utköp rörde ett antal chefer varav två kommundirektörer som fått lämna inom loppet av fyra år.

Visst kan det vara befogat med utköp. En genomförd rekrytering kan visa sig vara en missbedömning, någon har betett sig på ett oönskat sätt eller att bägge parter inser att det bästa är att skiljas åt på grund av helt olika värderingar eller syn på uppdraget.

Men den här omfattning signalerar snarare ett systemfel än otillräcklighet hos enskilda individer. Det gör mig inte särskilt förvånad, eftersom det ofta är en enkel lösning att tro att om en viss individ slutar, så kommer allt att bli bra. Väldigt ofta kan man i media läsa att utköp av högre chefer handlar om att uppdragsgivaren vill se ett annat ledarskap. Lite oklart vad det ledarskapet ska kännetecknas av, men det är en vanligt förklaring, åtminstone officiellt.

Bakgrunden till utköp av chefer handlar inte sällan om att man i något avseende är oense kring en fråga, men verkar inte ta sig tiden att faktiskt vilja hantera olika ståndpunkter för att komma vidare. Andra skäl, som riskerar att leda till konflikter, är otydlighet och icke uttalade förväntningar eller att berörd chef helt enkelt saknar förutsättningar i sin organisation för att utföra sitt uppdrag.

En viktig aspekt när det gäller just kommuner är relationen mellan uppdragsgivarna, det vill säga kommunpolitiker, och anställda chefer. För ett fungerande samarbete behöver det finnas en god dialog där man löpande pratar om uppdrag, ansvar och rollfördelning mellan politiken och tjänstemännen.

Den organisation som systematiskt ”äter chefer” behöver helt enkelt lyfta blicken från individen till sammanhanget runt chefen.

Vad tror du det beror på att många chefer köps ut, inte minst i kommuner och regioner?

Tillbakablick på 2024

/0 Kommentarer/i , , , , , , , , /av

Jag börjar i 2025 när jag ska sammanfatta 2024. Inledningsanförandena vid Folk och försvars rikskonferens 2025 bär följande rubriker Att leda i förändring, av statsminister Ulf Kristersson och Ledarskap i orostider, av partiledare Magdalena Andersson. Det är verkligen värt att notera att när vi står på randen till 2025 så fokuserar vår tids främsta politiska företrädare på ledarskap och dess betydelse för samhällets utveckling. Det sker i en fond av en lågkonjunktur som hänger sig kvar, ett oroande presidentskifte i USA, fortsatt krig i Ukraina, krig i Gaza och ett mycket kritiskt läge i Syrien – konjunkturläget och geopolitikens påverkan på Sveriges chefer är påtagligt.

2024 var året då Ledarna satt Ledarskapets roll och betydelse vid en kris i fokus. I rapporten Att leda i kris – chefers beredskap | Ledarna kunde vi visa att bara var fjärde chef hade en större erfarenhet av att Leda i kris och att 7 av 10 saknade utbildning i krisledarskap. I slutet av 2024 kunde vi i rapporten När samhällsproblem blir chefens vardag: Ledarskap i skuggan av sociala risker | Ledarna visa att 9 av 10 chefer menar att sociala risker såsom organiserad brottslighet, korruption och otillbörlig påverkan och polarisering slår rakt in i företag och verksamheter och hamnar på chefens bord. 8 av 10 chefer ser att detta påverkar deras ledarskap genom större krav på säkerhetsarbete och riskhantering men också en ökad stress och press på chefen.

Det blir väldigt tydligt i båda de här rapporterna hur samhällsbärande Sveriges chefskår är och hur oerhört viktigt det är att vi ger cheferna rätt förutsättningar för att kunna vända negativa spiraler i vår samhällsutveckling.

En av de sociala risker som chefer oroas över 2024 är polariseringen i samhället. Där har vi alla ett ansvar att skapa ett mindre toxiskt och hetsande samtalsklimat till förmån för ett mer lyssnande och resonerande samtal. Vi behöver värna det demokratiska samtalet som söker lösningar snarare än skapar motsättningar. Vi behöver ett politiskt ledarskap som bygger ett gemensamt vi, snarare än ett vi och dom. Vi behöver mer samarbete både lokalt, nationellt och inom EU.

Vinnaren  av årets Framtidens kvinnliga ledare (FKL), Sandhya Mathur,  då fabrikschef på Unilevers glassfabrik i Flen (Sandhya Mathur, fabriksdirektör Heineken | Ledarna), hade över 25 nationaliteter bland sina medarbetare och såg sitt arbete som en del för ökad integration i samhället. Vi behöver fler sådana förebilder för att bygga vårt gemensamma samhälle framåt.

Ska vi klara utmaningarna behöver vi bryta normen av vem som kan och vill vara chef. Tyvärr var 2024 året då antalet kvinnor som var vd:ar sjönk till 11 procent och Ledarna visade att om förändringstakten i svenska ledningsgrupper fortsätter i samma tempo har vi jämställdhet bland de högsta cheferna först år 2135. Det är förstås helt oacceptabelt. Ohållbara chefsuppdrag i kombination med skev ansvarsfördelning för hem och barn slår ut fler kvinnor på vägen mot toppen. För att lyckas rekrytera de bästa cheferna och få dem att stanna i rollen som chef, behöver bilden av vem som kan vara chef breddas och utvecklas. Förlegad machokultur behöver fortsatt vädras ut.

Det är inte möjligt att skriva en tillbakablick år 2024 utan att nämna AI. AI kommer att påverka hur vi utövar ledarskap framåt. Att ha en AI robot som anställd innebär att  du har en högproduktiv 25-åring utan något som helst omdöme. Så när maskinerna blir smarta måste vi människor vara kloka. Maskininlärningens fader och årets Nobelpristagare i fysik, Geoffrey E Hinton, höll kanske ett av nobelfestligheternas mörkaste festtal, när han beskrev de stora hoten med AI-utvecklingen. Uppmaningen var att demokratiska församlingar och organisationer måste skyndsamt komma till beslut om hur AI ska bemötas för att inte skapa en destruktiv utveckling.

Nationalekonomen och mottagaren av Sveriges Riksbanks ekonomiska pris, Daron Acemoglu, gav en positivare bild av AI-utvecklingen och menade att den svenska modellens förmåga att hantera teknikskiften är ett kraftfullt verktyg för att möta den revolutionerande teknikutvecklingen. Det är uppenbart att det behövs forum för diskussion där politiken, arbetsmarknadens parter, akademi och näringsliv kan mötas för en djupare etisk och politisk samhällsdiskussion om AI:s påverkan på samhälle och arbetsliv.

Den gröna omställningen har haft ett tyngre 2024. Batterifabriken Northvolt har fått illustrera detta, men vi måste stå stadigt i det faktum att vi måste ställa om. Det handlar om kommande generationers framtid. Utan planet, ingen affär. Den miljömässiga omställningen måste ske socialt och ekonomiskt hållbart. För med ökade sociala spänningar och polarisering riskerar omställningen att gå förlorad.

Året 2024 visar så tydligt hur ledarskapet ökar i betydelse på alla nivåer och är helt avgörande för att möta vår tids utmaningar. Utifrån det kommer Ledarna att fortsätta betona chefens egna arbetsmiljö. Om chefen har rätt förutsättningar, ökar sannolikheten för en god arbetsmiljö för alla och ett gott resultat.

Det år som har gått visar att Ledarnas 120 åriga idé är ytterst bärande och aktuell – att arbetsledare och chefer behöver ett eget förbund som stöttar och arbetar för bättre förutsättningar och villkor för chefer och som oavbrutet lyfter chefsfrågor i samhällsdebatten.

Det är därför 2024 var det år då vi blev över 100 000 medlemmar i Ledarna. Vi behövs och tillsammans är vi en stark röst för det goda ledarskapet som skapar ett bättre samhälle.

 

 

Några uppmuntrande ord kan göra stor skillnad

/0 Kommentarer/i , /av

”Vill du bli populär ska du inte bli chef”. Orden kom från en bekant som själv hade några års chefserfarenhet när jag själv övervägde att ta mig an mitt första chefsuppdrag. Det ligger en del sanning i det. Som chef behöver man fatta både populära och mindre populära beslut. Ibland kan det handla om noga genomtänkta, men riktigt tuffa beslut som måste fattas för verksamhetens bästa. Ibland blir det fel av misstag.

Även om det kan vara både tufft och frustrerande att vara chef så är det långt ifrån hela sanningen. Då skulle ju ingen söka sig till, eller vara kvar i yrket. För egen del tycker jag att rollen är både meningsfull och stimulerande. Och vi vet utifrån våra undersökningar att nästan alla Ledarnas medlemmar också känner så. Det ger oerhört mycket att se medarbetare växa och utvecklas, att bidra till att verksamheten når nya mål som skapar värde för kunder, brukare. medlemmar, intressenter och andra målgrupper.

I dag, den 16 oktober, är det alla chefers dag. Det är en dag att hylla alla chefer. Ofta glömmer vi bort att visa vår egen chef uppskattning. Kanske tänker vi att återkoppling främst är chefens jobb. Men precis som medarbetare mår bra, och gör ett bättre jobb, om de får positiv återkoppling, så gäller detsamma för chefer.

Man kan nästan misstänka att jag skriver detta för att fiska efter egen bekräftelse. Men även jag som chef har ju, precis som de allra flesta andra chefer, också en chef. Oavsett om vi är chefer eller medarbetare så kan denna dag kan vara ett bra tillfälle att visa vår chef uppskattning. Några uppmuntrande ord kan betyda mycket och göra stor skillnad.

Idag kan du också passa på att i Ledarnas inlägg på sociala medier hylla din bästa chef. Eller som vi uttrycker det: Like a boss.

Arbetstidsförkortning med bibehållen lön, vad säger forskningen?

/0 Kommentarer/i , , , , , , /av

Arbetstidsförkortning är fortsatt en av de hetaste frågorna på svensk arbetsmarknad 2024 och ser även ut att kunna bli en valfråga 2026. Men hur blev det så? Det korta svaret är väl att vi inte haft någon förändring i den lagstadgade arbetstiden de senaste 50 åren samtidigt som pandemin har väckt frågan kring ”work-life-balance”.

Med anledning av ovan har det också skrivits en uppsjö av nyhetsartiklar i ämnet. De refererar dock oftast till hälsovinster i enstaka organisationer som provat på förkortad arbetstid under en begränsad tid. Sällan hänvisas till forskningsstudier som på ett korrekt sätt mäter alla effekter och på så vis väger det goda, hälsofördelar, mot det onda, minskad produktion och ökade kostnader. Här går vi dock miste om något då det är i denna vågskål som kärnan i själva diskussionen kan hittas. Det vill säga om förkortad arbetstid med bibehållen lön kan leda till hälsofördelar samtidigt som det inte påverkar produktion och kostnader negativt. Om så inte är fallet blir det svårt att få igenom hos såväl arbetsgivare som samhället i stort.

Vad säger då forskningen kring ämnet? Utan att bli allt för långrandig finner jag tre slutsatser:

1) Förkortad arbetstid med bibehållen lön verkar relativt tydligt leda till hälsofördelar, åtminstone självrapporterat välbefinnande. Däremot är det inte är helt klart hur långtidseffekterna ser ut. Och hälsoeffekterna verkar större när man går från riktigt lång arbetstid till vad vi idag räknar som mer normala nivåer.

2) De flesta studier i ämnet består av kommersiella rapporter av tveksam kvalitet (något som också påpekats av Lena Lid Falkman och Lars Calmfors i två separata artiklar jag kan rekommendera i ämnet). De kommersiella rapporterna utgår oftast från initiativet ”four-day-week” (4DW) som håller i stora internationella experiment där företag prövar om förkortad arbetstid med bibehållen lön kan leda till positiva hälsoeffekter, och som ibland med vänsterhanden också inkluderar ett mått på produktion. Det största problemet med dessa studier är dock att de sällan nämner att om ett företag på eget bevåg ansluter sig till ett sådant experiment så har de mest troligt redan bedömt att modellen kan passa deras verksamhet och urvalet blir snedvridet. Dessutom inkluderar dessa studier sällan en kontrollgrupp där man jämför effekterna av de som genomfört en arbetstidsförkortning mot de som arbetar på som vanligt, undantaget är studien från Island som finns länk till nedan. Det gör att resultaten från dessa studier är långt från säkra och kan inte jämställas med att tillämpa en arbetstidsförkortning på arbetsmarknaden som helhet.

3) Gräver man djupare går det att finna studier av högre kvalitet*, där de mest relevanta är de som jämför effekter mot kontrollgrupper samt de som studerar flera olika länder och väger samman effekterna. Den studien som jag dock tycker är av störst intresse publicerades 2024 men undersöker införandet av lagstadgad 40-timmars vecka med bibehållen lön från tidigare 44-timmar i Portugal 1996 (arbetstiden minskade dock i genomsnitt med 2,5-timmar eller ca 6 procent då många inte arbetade 44-timmar). Resultaten visar att sysselsättningen i landet minskade med 2 procent på grund av att kostnaden för arbete ökade vilket gjorde att man i lägre grad nyanställde när någon slutade. Produktionen minskade i sin tur med 4 procent. Effekterna på sysselsättning och produktion var därmed mindre än minskningen i arbetstid, då produktiviteten ökade något, men sammantaget var de samhällsekonomiska effekterna ändock negativa. Vidare var effekterna mer negativa i kapitalintensiva branscher där man lättare kunde ersätta arbete med kapital. Det betyder att maskiner ersatte människor när kostnaderna för arbete steg per timme. Detta är särskilt intressant att beakta i tider av snabb AI-utveckling.

Det kanske mest intressanta resultatet från Portugalstudien är dock att i organisationer som lyckades minska sin arbetstid till 40-timmar genom förhandling mellan parterna fanns inga negativa effekter på produktion eller sysselsättning. Det kan finns flera anledningar till detta men främst verkar vara att det ledde till en gradvis sänkning av arbetstiden vilket gav längre tid för anpassning. Den minskade arbetstiden kunde därmed mötas upp av en gradvis ökning av produktiviteten för att hålla produktionen konstant.

Sammantaget är min bedömning, givet rådande forskningsläge, att det kan vara en god idé att på sikt minska arbetstiden på branschnivå via förhandlingar. På så vis kan det ske via en stegvis nedtrappning utifrån branschens förutsättningar och samtidigt leda till förbättrad hälsa för de anställda, inklusive chefen, utan en förlust i produktion, ökad produktivitet. Att det dock skulle ske utan ökade kostnader har jag svårt att se. Dels kommer investeringar krävas inom produktivitetshöjande åtgärder, läs AI etc. samt dels att vissa yrken kräver 24 timmars närvaro vilket i sin tur kommer innebära utökad personalstyrka. Samtidigt skulle dessa ökade kostnader kunna förmildras genom att de leder till positiva samhällsekonomiska effekter som ökad produktivitetstillväxt och sysselsättning.

Jag vill också passa på att tipsa om att Ledarna har ett webbinarium kring arbetstidsförkortning 25 oktober, ”Arbetstidsförkortning – mer eller mindre arbete för chefen?”. Länk till information och anmälan hittar ni här.

*Exempelvis OECD (tittar på flera olika länder samtidigt, refereras också till i Lars Calmfors artikel), 4DW från Island (den mest intressanta inom de kommersiella rapporterna då det är det största experimentet inom offentlig sektor, innehåller kvantitativ data kring produktion, det finns en kontrollgrupp att jämföra utfallen mot samt att den inkorporerar chefsperspektivet), Svenskt näringslivs, samhällsekonomiska beräkningar med flera.

 

 

Dynamiskt Delat Ledarskap, eller är kejsaren naken?

/0 Kommentarer/i , , , , /av

I en artikel i tidningen Arbetsvärlden beskrivs att läkemedelsjätten Bayer har meddelat att de kommer ”pröva ett radikalt alternativ” till nuvarande styrmodell. Enligt företagets vd Bill Anderson innebär detta att tusentals chefer antingen får sparken eller omplaceras till operativa jobb inom forskning och utveckling. Dessutom ska de anställda organiseras i självstyrande arbetslag. Det finns till och med ett nytt ord för denna modell, nämligen Dynamiskt Delat Ledarskap!

Jag kan inte sluta förundras över att så många ”nya” trender är allt annat än just nya. Är orsaken en vilja att verka ligga i framkant genom att klä gammal kunskap i nya kläder, eller har vi helt enkelt glömt bort vår historia?

Redan i början av 70-talet valde Volvo Personvagnar att införa självstyrande grupper där varje enhet arbetade avskilt från övriga med betydligt större inflytande över hur arbetet genomfördes inom gruppen, till skillnad från korta monteringstider och löpande band. Bakgrunden till förändringen var bland annat hög sjukfrånvaro och personalomsättning samt bristande förmåga att ta tillvara personalens idéer, vilket antogs höra samman med industrins svårigheter att attrahera personal.

90-talskrisen gjorde dock att detta sätt att organisera produktionen inte ansågs klara effektivitetskraven och den ökade globala konkurrensen. Istället infördes Lean på bred front.

Men låt mig återgå till företaget Bayer och dess vd. Han har också utlovat att eliminera 99 procent av företagets 1 300 sidor långa, interna reglemente. Ett lovvärt initiativ tycker jag själv, då många organisationer fullständigt drunknar i olika policys och rutiner som de flesta knappt längre vet att de existerar.

De ”nya” arbetslagen inom Bayer kommer oberoende att kunna fatta egna beslut om sitt fokus och hur de ska använda sin tid och resurser. Låter det inte väldigt likt självstyrande grupper, medledarskap och en portion självledarskap?

Det “nya” sättet att organisera arbetet som Bayer inför har sin grund i många års förluster. En situation som gör att de flesta organisationer av nöd behöver göra något annorlunda för att överleva. Då ter det sig naturligt att se över exempelvis balansen mellan strategisk och operativ verksamhet och personal.

Hans Lindgren, arbetsvetare vid Göteborgs universitet, konstaterar nämligen i artikeln att andelen experter och strateger svällt i många organisationer. En anledning är enligt honom de olika trender eller krav som ställs som exempelvis etik, mångfald, hållbarhet etc. Områden som vart och ett leder till specialister som bevakar just sitt område. Det här tror jag många känner igen i sina organisationer och företag.

Jag som har ett långt arbetsliv bakom mig har själv upplevt just den utvecklingen. Från ett större antal generalister som arbetade med en bredd av frågor, till just specialister med fokus på ett område. Fördelen är naturligtvis att ett fokus leder till fördjupad kunskap och expertis inom området. Nackdelen är att det krävs fler experter med strategisk inriktning inte sällan bekostnad av medarbetare inom den operativa verksamheten.

Vad tänker du om de ”nya” trenderna? Är de verkligen nya eller är de mer att likna vid kejsarens nya kläder?

Dags att gå från ord till handling

/0 Kommentarer/i , , , , , , , , , , /av

I onsdags hade jag förmånen att prata om vikten av jämställdhet i näringslivet med bland andra jämställdhetsminister Paulina Brandberg. Utöver undertecknad närvarade även ett 20-tal höga chefer från olika delar av näringslivet. Frågeställningen var hur vi kan gå från ord till handling för att få fler jämställda styrelser i Sverige. Det råder en ganska stor samstämmighet om att kvinnor och män ska ha samma möjligheter och villkor, men varför går det då så trögt?

Att alla ska bedömas utifrån sina egna förutsättningar och kompetens, borde vara en självklarhet. Det är i grunden en rättighetsfråga men det handlar också om verksamheters effektivitet, produktivitet, innovationsförmåga och arbetsmiljö. Och det handlar om vem som kan och vill bli chef och hur vi får de mest lämpade att välja chefsyrket. Tyvärr måste vi även på internationella kvinnodagen år 2024 konstatera att vi inte lever i en jämställd värld.

Av alla anställda på svensk arbetsmarknad är det nästan lika många kvinnor som män, 48 respektive 52 procent. Bland cheferna är bara 41 procent kvinnor. Men det är betydligt mindre jämställt i toppen. Av Sveriges samtliga vd:ar är bara 19 procent kvinnor och tittar vi på noterade börsbolag är andelen bara 12 procent.

Det verkar alltså ske någon form av utslagning av kvinnor på vägen mot toppen. Könsnormer, fördomar och stereotypa bilder fortsätter att påverka rekryteringsprocessen inom näringslivet. Män har en tendens att rekrytera andra män, oftast från sina egna nätverk. Denna praxis bevarar könsobalansen i ledande befattningar och försvårar för kvinnor att bryta igenom dessa strukturer.

En annan orsak är att många chefsuppdrag inte är långsiktigt hållbara. För att fler kvinnor ska nå vd-positionerna måste vi säkerställa att karriärvägen upp till toppen är jämställd med lika villkor för kvinnor och män. Så är det inte idag. Chefer har ofta en hög arbetsbelastning och krävande uppdrag, vilket understryker behovet av tid för återhämtning för att förebygga ohälsosam stress. Psykisk ohälsa har under senare år ökat dramatiskt i arbetslivet och står idag för över hälften av alla längre sjukfall. Denna utveckling avspeglas också bland chefer. Försäkringskassans Socialförsäkringsrapport visar att den relativa risken att som chef drabbas av utmattningssyndrom är högre än i alla andra jämförda yrkesområden. Och det är fler kvinnor än män som lider av arbetsrelaterad psykisk ohälsa.

Ohållbara chefsuppdrag drabbar i högre utsträckning kvinnor eftersom de fortfarande tar ett större ansvar för hem och familj. Det måste vi ändra på. Ett sätt är en fullt ut individualiserad föräldraförsäkring som delas lika mellan vårdnadshavarna. Dagens skeva uttag av föräldraförsäkringen påverkar kvinnors karriärmöjligheter negativt. Det innebär att färre kvinnor blir chefer och att svensk arbetsmarknad inte får tillgång till de bästa cheferna.

För att fler kvinnor ska vilja bli chefer och välja att satsa på chefsuppdrag behövs också förebilder och tydliga karriärvägar. Därför är det avgörande att aktivt arbeta med att förändra bilden av vem som kan och vill bli chef. En del av detta arbete innebär att framhäva kvinnor som förebilder.

På Ledarna arbetar vi aktivt med att inspirera fler unga kvinnor att anta chefsrollen. Det är därför vi årligen listar de 75 bästa och mest engagerade unga kvinnorna som representerar dagens och morgondagens chefer och ledare. I skrivande stund pågår urvalsprocessen för att få fram de 75 kvinnor som slutligen placerar sig på årets lista. 16 maj presenterar vi hela listan och vinnaren utses. Ett tips är att följa galan i direktsändning på ledarna.se

Bilden av chefen behöver breddas

/0 Kommentarer/i , , , , , /av

Ska vi nå Ledarnas vision om att alla har en bra chef behöver chefer rekryteras, behållas och utvecklas utifrån kompetens, meriter och potential. Ska vi hitta de bästa cheferna behöver vi börja leta i hela befolkningen och dra nytta av mångfalden som finns i samhället. Därför behöver bilden av chefen breddas.

Idag, den 1:a mars, markerar FN den internationella dagen mot diskriminering. Syftet är att synliggöra förekomsten av diskriminering, vilket utgör en central del i arbetet mot att bekämpa diskriminering och främja allas lika rättigheter och möjligheter.

Diskriminering i arbetslivet är en viktig fråga, inte bara för att det är ett lagbrott utan också för de konsekvenser det medför för individer, verksamheter och samhället i stort. Att personer väljs bort från chefskarriärer på osakliga grunder är slöseri med resurser. Vare sig näringslivet, den offentliga eller idéburna sektorn har råd att missa den kompetens som finns i stora delar av befolkningen. Och det utanförskap och den ojämlikhet som diskriminering skapar är ett stort samhällsproblem vars konsekvenser vi ser i medierapporteringen dagligen.

Diskrimineringsobudsmannen (DO) publicerade nyligen sin rapport Rekrytera utan att diskriminera som bygger på forskning om diskriminering i samband med rekrytering på den nordiska arbetsmarknaden. Det är inte förvånande att forskningen visar att riskerna för att utsättas för diskriminering är särskilt stora i samband med just rekrytering där människor blir bortvalda på ett sätt som kan vara diskriminerade redan innan de blivit kallade till en intervju. Det gäller framförallt personer med arabiskklingande namn som trots likvärdiga meriter i regel blir kallade till intervjuer i mindre utsträckning än andra sökanden. Forskningen visar dessutom att arbetsgivare är mindre benägna att anställa personer med funktionsnedsättning och att andelen positiva svar på jobbansökningar minskar med stigande ålder, med början redan från 40 års ålder.

DO:s rapport är bara en av många rapporter som understryker den alarmerande situationen kring hur diskriminerande strukturer än idag vidmakthålls vid rekrytering. I en annan rapport, från stiftelsen Allbright, har inflytelserika rekryteringsfirmors arbete kring tillsättningen av ledande chefspositioner granskats. Rapporten Rekryteringsbolagen – näringslivets grindvakter, som har fått omfattande spridning, visar på förekomsten av ojämlika rekryteringar även hos rekryteringsfirmorna. Den visar bland annat på att kvinnor, personer med utländsk bakgrund och äldre aktivt väljs bort. I många fall är rekryteringsfirmorna till och med sämre på att tillsätta kvinnor på vd posterna jämfört med bolagen själva.

Det här problemet är inte en nyhet, utan snarare en långvarig utmaning som har pågått alldeles för länge. Okunskap, fördomar och bristfälliga rekryteringsprocesser gör att vi helt enkelt slarvar bort människors kompetens.

Samtidigt som personer systematiskt väljs bort vid rekryteringar så har kompetensförsörjning blivit en av de största utmaningarna i såväl privat som offentlig sektor. Att inte ta tillvara på den outnyttjade potentialen som finns i vårt land är ett resursslöseri. Kompetensförsörjningen har blivit en ödesfråga som behöver lösas med gemensamma krafter om vi ska klara omställningen till ett miljömässigt, socialt och ekonomiskt hållbart samhälle. Här har alla arbetsgivare en roll att spela och det är här ett modigt ledarskap kommer in.

Chefer innehar ansvarsfulla och strategiskt viktiga roller som sträcker sig bortom den egna verksamheten. Ökad mångfald bland chefer kan vara avgörande för att minska diskriminering på alla nivåer i organisationen och genom ett aktivt arbete med inkludering och jämlikhet skapas inte bara en riktning för hela organisationen, utan också samhället i stort.

Ledarskapet utgör därmed en central kraft för hållbar utveckling och en motkraft mot diskriminering.

 

Lönesamtalet – i behov av förändring?

/0 Kommentarer/i , , , , , , /av

Om jag frågar dig ”I vilken utsträckning har du och din chef vid ett eller flera tillfällen följt upp det ni kom överens om i det senaste utvecklingssamtalet?”, vad blir ditt svar då? Om jag sedan följer upp med påståendet, ”Jag upplever att min löneutveckling är kopplad till ansvar, kompetens och prestation”,  vill jag att du reflekterar en stund. Reflekterat färdigt? Avslutningsvis rundar jag av med ytterligare ett påstående som kräver lite tid för eftertanke, ”Jag upplever att min chef kan bedöma min arbetsprestation”.

Vi ställde dessa frågor till våra 99 000 chefsmedlemmar i höstas i samband med inhämtandet av Ledarnas lönestatistik för år 2023. Delar av de 25 000 svaren var förvånande och manar till eftertanke. Vad gäller uppföljningen av utvecklingssamtalet så svarade 52 procent av cheferna att deras chef i stort sett inte följde upp samtalet under året. Svaren rörande lönesamtalet dvs. om man upplevde att löneutvecklingen är kopplad till ansvar, kompetens och prestation samt om man upplever att ens chef kan bedöma arbetsprestationen så blev utfallet att runt 35 procent av cheferna säger att det stämmer till mindre del eller inte alls.

När jag funderar över svaren från löneenkäten så slås jag av att vikten av kvalité i hela löneprocessen, inte minst i lönesamtalet, inte nog kan poängteras. Kan det vara så att vi behöver utveckla vårt sätt att genomföra vår löneprocess och våra lönesamtal för att möta framtiden på ett klokt sätt?

Framtidens lönesamtal förutspås vara präglade av flera trender och förändringar i arbetslivet. En del hoppfulla andra oroväckande. Låt mig kort sia in i morgondagen!

Hoppfullt utifrån att med teknologiska framsteg och förändrade förväntningar hos individ och arbetsgivare så ser vi en framtid där lönesamtalen förändras och blir mer anpassade till verksamhetsutveckling, individens prestationer och individuella behov. En av förändringarna kommer sannolikt vara övergången från årliga, formella samtal till en mer kontinuerlig och flexibel modell. I stället för att begränsa samtalen om prestation och lön till ett årligt tillfälle blir framtidens lönesamtal en kontinuerlig dialog mellan arbetsgivare och medarbetare. Detta bland annat genom en ökad användning av teknologiska verktyg som kvalitativa prestationsbedömningar i realtid och regelbundna uppföljningar där dialogen är i fokus.

En annan förändring är ett ökat fokus i lönesamtalen på kompetensutveckling och -omställning. Samtalen riktar in sig på vilka färdigheter som förvärvats och hur dessa har bidragit till både chefens, medarbetarens och organisationens utveckling och framgång.

Men det finns även orosmoln. Speciellt kopplat till den teknologiska integrationen där AI baserade verktyg och system blir mer integrerade i lönesättningsprocessen. Där risken finns att man som chef minskar sitt personliga engagemang, sin dialog med individen och låter siffror och snabba analyser styra över bedömningar och beslutsfattande. Medarbetaren kan ha svårt att förstå hur den blir bedömd och lönesatt. Vilket kan skada legitimiteten till löneprocessen och chefens ledarskap.

Även om teknologins utveckling kommer att spela en central roll för morgondagen, kommer mänskliga insikter, empati och dialog fortfarande vara oumbärliga i ett gott framtida ledarskap och i förlängningen för lönesamtalet och hela löneprocessen.

Hur vi formar framtidens lönesamtal handlar om att vara en del i att skapa en mer begriplig, transparent och motiverande löneprocess. Lyckas vi med det så ökar möjligheten till att fler chefer upplever att deras löneutveckling är kopplad till ansvar, kompetens och prestation!

Du, missa inte ”Lönekollen” där vi denna vecka lanserar årets resultat av Ledarnas löneenkät för chefsmedlemmar!

 

Vikten av ledarskap i löneprocessen!

/0 Kommentarer/i , , , , , /av

Att leda en organisation och team till att nå sina mål är som att navigera genom ett komplext nätverk av vägar med olika utmaningar och möjligheter. En viktig aspekt i denna ledarroll är hanteringen av löneprocessen. Det är lätt att glömma bort som chef vad det verkligen är som gör skillnad och spelar roll när det kommer till lönesättning. Speciellt när chefen navigerar i ett landskap kantat av centralt styrda regleringar, industriavtalets normerande märke, inflation och lågkonjunktur.

Lönen är inte bara en siffra i en lönespecifikation, det är en nyckelfaktor för att engagera och motivera medarbetare och team. Så, är ledarskap viktigt i löneprocessen? Svaret är; det är inte bara viktigt utan avgörande!

En chef är navet för att skapa en atmosfär av upplevd rättvisa och transparens i hela organisationen, särskilt när det kommer till lönesättning. Genom att vara transparent om kriterier och processer för lönesättning kan chefen bygga förtroende bland medarbetarna och minska risken för missnöje.

Lön är inte bara en belöning, det är ett kraftfullt verktyg för att erkänna och motivera prestationer. En skicklig ledare förstår hur man kopplar lönen till individuella och teambaserade mål. Det handlar inte bara om att ge en högre lön till de som presterar bättre, utan också om att tydligt kommunicera kopplingen mellan prestation, belöning och lön.

Ett gott ledarskap i löneprocessen hjälper till att skapa förståelse för organisationens övergripande mål och se till att verksamheten och löneutvecklingen hamnar i linje med dessa mål. Om ledningen prioriterar innovation och verksamhetsutveckling bör lönesättningen återspegla detta genom att belöna och uppmuntra dessa insatser.

En bra chef använder lön som en drivkraft för individuell utveckling. Det handlar inte bara om att belöna nuvarande prestationer utan också om att skapa incitament för medarbetare att växa och utvecklas över tiden.

En lönesättning som är förståelig och starkt förankrad i verksamheten är en nyckelkomponent för att attrahera och behålla talanger. Ledarskapet i löneprocessen innebär att skapa en kultur där medarbetarna känner sig värderade och där deras prestationer erkänns genom en schysst och väl hanterad löneprocess.

Ledarskapet blir inte minst nu i en lågkonjunktur också tydligt när det gäller att hantera förändringar och utmaningar både utanför och inom organisationen. En bra ledare kommunicerar öppet om förändringar som kan påverka ekonomin samtidigt som hen individuellt hanterar samtalen kopplat till lön och belöning. Att navigera genom löneprocessen även i kristider med en begriplig strategi, empati och transparens är vad som skapar motiverad personal.

Till alla vd:ar, kommundirektörer, förvaltningschefer, ledningsgrupper och HR-chefer ute i landet, se till att ge lönesättande chefer mandat och befogenheter att vara chefer fullt ut. Ledarskapet är avgörande för en fungerande verksamhet och löneprocess. En kompetent ledning och skickliga chefer förstår att lön inte bara är en kostnad utan en investering i teamets och organisationens framgång och långsiktiga hållbarhet!