Året som gick

/0 Kommentarer/i , , , /av

2020 lär bli ett år som vi minns och återvänder till flera gånger under våra liv. Det har varit ett år präglat av den pandemi som fortsätter att kasta långa skuggor över vår värld. Mycket blev annorlunda än vad vi önskade och hoppades på nyårsnatten för ett år sedan och virusets framfart har haft ett högt pris för många individer, organisationer och företag.

Det är ett år vi lärt oss mycket om sårbarhet, hur ömsesidigt beroende vi människor är av varandra och hur viktigt det är att ställa om till ett mer hållbart samhälle.

Det var också året som:

  • chefer hade att hantera många svåra samtal utifrån pandemins härjningar. Det krävdes ett närvarande och empatiskt ledarskap.
  • chefer inom svensk sjukvård slet heroiskt allt för att ge den bästa vården i en ytterst pressad situation.
  • chefer fick utveckla sin förmåga att leda på distans.
  • det blev tydligt att det politiska ledarskapet på alla nivåer måste prioritera ledarskapet och ge cheferna rätt förutsättningar.
  • det blev tydligt att samordning och ansvarsfördelning mellan stat, regioner och kommuner behöver utvecklas och förbättras.
  • chefer ledde en rekordsnabb digitalisering av sin verksamhet.
  • chefer blev mer öppna för innovation. ”Kunde vi digitalisera så här snabbt vad kan vi inte då förändra framåt.
  • chefer gav de positiva bilderna av vad ett hållbart samhälle innebär för att möta den naturliga oro som uppstår när jobb och verksamheter förändras.
  • PTK, SVN, IF Metall och Kommunal slöt en historisk överenskommelse om utökad anställningstrygghet. En överenskommelse som hade fokus på kompetensutveckling och en bättre omställningsorganisation. Allt för att stärka individens möjligheter på en snabbt föränderlig arbetsmarknad.
  • Ledarna Sveriges chefsorganisation växte med drygt 3 000 medlemmar och nådde all time high med nästan 96 000 medlemmar.
  • Ledarna Sveriges chefsorganisation har coachat och rådgett medlemmar i mer än 15 000 ärenden.
  • Ledarna fick bekräftat att Sveriges chefsorganisation behövs mer än någonsin för att ge cheferna rätt verktyg och kompetens.

Men kanske är det ytterst ett år då vi längtat efter att det här snart ska vara över. Längtat efter fysiska möten, ett handslag, det glada återseendets omfamning. Det ser ut att kunna dröja ett tag till och vi som chefer och ledare får fortsätta att driva ett situationsanpassat ledarskap och hålla i och hålla ut ännu en tid. Vi får påminna oss om att vi har passerat den mörkaste årstiden, vi går nu mot ljusare tider. Vi sätter vår förhoppning till att vaccin ska komma på plats och ge oss ett efterlängtat skydd mot smittan och att 2021 blir året då det vände. In i det nya året tar vi med oss allt det vi lärt oss, och det är värdefull kunskap för att bygga ett mer hållbart samhälle.

Under året har vi på Ledarna ställt om i stället för att ställa in. Här är Ledarnas topplista 2020 över de mest lyssnade poddarna, mest populära webbinarierna, mest lästa bloggarna, årets pristagare och kommentarerna vi både sagt och hört flest gånger det här året.

Tack för i år och god fortsättning!

Konsensus – en demokratisk fara i kris? 

/0 Kommentarer/i , , , , /av

Den politiska diskussionen om Sveriges corona-strategi har börjat på allvar och lär nog pågå under en längre tid. Corona-kommissionen har presenterat sin första delrapport där de levererar skarp kritik och konstaterar att äldreomsorgen stod oförberedd och illa rustad att hantera en pandemi. De skriver bland annat: ”Arbetsgivarna måste också förbättra förutsättningarna för ledarskap genom att se över ledningsstrukturer och organisering så att antalet medarbetare som en chef ansvarar för sänks väsentligt.”

Vård- och omsorgschefernas förutsättningar och problemen med stora medarbetargrupper är något som vi från Ledarnas sida har lyft fram under lång tid, bland annat i våra rapporter Lönlöst att ta ansvar? och Lönlöst att få det att fungera?, i debattartiklar här och här samt på våra egna seminarier.

Att situationen inom äldreomsorgen är en viktig förklaring till att vi i Sverige inte lyckats skydda de mest sköra äldre är alltså alltmer uppenbar. Och här behövs politisk förändring. Det är dock viktigt att påpeka att det inte finns något politiskt parti som går fri från denna kritik. Problemen har funnits länge, oavsett färg på regering, och de är spridda över hela kommunsektorn, oavsett politiskt styre. Politisk pajkastning är ingen betjänt av nu. Det behövs konkret och genomförbar sakpolitik.

Men det är samtidigt viktigt att påpeka att situationen i äldreomsorgen inte kan vara den enda förklaringen till varför Sverige, och vissa andra länder, hittills har drabbats hårdare av pandemin jämfört med våra nordiska grannländer. Den kompletta bilden lär vi inte få förrän mycket längre fram. Det behövs mer tid och fler utvärderingar, men som i så många sammanhang pekar mycket på ledarskapets avgörande betydelse.

Per Bauhn, professor i praktisk filosofi vid Linnéuniversitetet, lyfter ett intressant perspektiv i en debattartikel i Svenska Dagbladet. Kan det vara så att vår generellt sett höga värdering av tillit, antiauktoritärt ledarskap och vilja att göra formellt rätt ha lett Sverige fel i hanteringen av coronapandemin?

Även den som inte håller med om Per Bauhns, ganska slängigt formulerade underkännande av corona-hanteringen, kan ändå ha stor behållning av att läsa artikeln. Den är intressant eftersom den pekar på hur våra grundläggande värderingar kan påverka ledarskap och beslutsfattande. Det som kan vara en styrka i en viss situation kan bli en brist och ett tillkortakommande i en annan.

Det där är egentligen inget nytt. Vi vet alla att det är skillnad på att leda inom exempelvis det militära, räddningstjänsten och polisen jämfört med på en IT-konsultbyrå eller en forskningsinstitution. Olika verksamheter ställer olika krav.

I en populärvetenskaplig rapport som Ledarna publicerade i slutet av 2019 – Nio nyanser av chefen – fick över 5000 chefer rangordna hur viktiga de anser att ett antal chefsegenskaper är. Kompetent och samarbetsinriktad var de egenskaper som ansågs viktigast. Därefter kom resultatorienterad, modig, omtänksam och flexibel. Mindre än hälften av respondenterna rankar självsäker, tävlingsinriktad som viktiga chefsegenskaper. Allra sist i rangordningen kom auktoritär.

Auktoritär ledarstil associeras ju ofta som något negativt, som motsatsen till den demokratiska ledarstilen. En översittare som inte lyssnar på andra. Och så kan det vara. Men det kan vara värt att nyansera bilden något, att tänka kring detta på ett lite annat sätt. Ett situationsanpassat ledarskap kan kräva att chefer och ledare har förmågan att plocka fram denna egenskap, inte minst i vissa pressade situationer. Vid en storbrand går det inte att diskutera sig fram till hur branden bäst ska tacklas. När människors liv och säkerhet är i akut fara finns inte utrymme att söka konsensus. Ledarskap handlar då om att fatta snabba beslut och effektivt och få en grupp av människor att samfällt agera. Även i vissa affärs- och verksamhetskritiska situationer kan det var helt nödvändigt.

Denna ledaregenskap kan också kopplas till förmågan att se och ta ansvar. Vilka beslut faller på mig att fatta, och bara på mig, i egenskap av den befattning jag innehar? Vad kan eller bör jag inte delegera? Och vilka blir konsekvenserna om jag inte tar detta ansvar vid en viss given tidpunkt?

En av de kritiska synpunkterna i Per Bauhns artikel var att regeringen inte sett och fullt ut tagit sitt demokratiska ansvar för medborgarnas hälsa utan att de har gömt sig bakom Folkhälsomyndigheten. Hur det är med den saken diskuteras just nu livligt. Men det är värt att reflektera över hur våra värderingar och vår syn på ledarskap påverkar vår förmåga att hantera akuta kriser. Det är lätt att se att rädslan att framstå som auktoritär kan bli ett hinder för ett effektivt ledarskap i kris. Vilja till dialog, samverkan, att hitta samförstånd och att invänta säker sakkunskap, sådant vi i normala fall värderar högt, kan i krissituationer kosta liv. Ett ledarskap som uppfattas som svagt och föga handlingskraftigt kan generera missnöje, det har vi sett förr, och den kraften ska inte underskattas.

Så det kanske vore bra om ledare med en demokratisk ledarstil lär sig att i vissa lägen plocka fram och använda sina auktoritära egenskaper? Att öva sig i att vara en demokratisk ledare, som när det krävs kan vara en chef som vågar peka med hela handen. Kanske kan det rentutav vara ett sätt att motverka framväxten av verkligt auktoritära ledare?

 

Chefskap får inte handla om överlevnad!

/0 Kommentarer/i , , /av

Kan du tänka dig att ha ett arbete där varje dag handlar om att bara överleva? Och vad är det i så fall för typ av arbete? Det första jag tänker på är stridande förband i det militära. Men tro det eller ej, nu har det kommit en överlevnadsguide som riktar sig till kommunala enhetschefer. Boken ”Överlevnadsguide för enhetschefer” är skriven av Karin Skarin som själv har erfarenhet av att vara enhetschef inom kommunal omsorg.

Det här gör mig högst ambivalent. Å ena sidan är det ju jättebra om boken kan vara till stöd och hjälp för överbelastade chefer, å andra sidan är det befängt att chefskap ska handla om överlevnad!

Skarins bok beskriver en fiktiv chef, Edit, som har en orimlig arbetssituation. Hennes dagar präglas av ständiga avbrott och akuta problem som hela tiden behöver lösas praktiskt. Något hon själv får ta tag i när organisationen är så slimmad att några andra resurser helt enkelt inte finns att tillgå.

Tyvärr ligger den här beskrivningen alltför nära sanningen för många chefer inom vård och omsorg. I Ledarnas rapport Lönlöst att få det att fungera? framkommer det att dessa chefer utför det som kallas illegitima arbetsuppgifter i betydligt högre utsträckning än andra chefsgrupper. Det vill säga uppgifter som egentligen ligger utanför chefsrollen och inte något man identifierar som en del av chefsuppdraget. Det kan handla om att fylla på tvål och toalettpapper, byta glödlampor eller laga sängar.

Av dessa chefer uppger sex av tio att de dagligen eller varje vecka utför illegitima uppgifter i jämförelse med chefer inom andra arbetsområden, där motsvarande andel är mellan drygt 40 och 50 procent. Den här gruppen chefer har dessutom betydligt större medarbetargrupper, högre utbildning men lägre lön.

Jag är oerhört glad och tacksam att dessa chefer, trots bristande organisatoriska förutsättningar, oförtrutet jobbar på. Det är en förutsättning för att välfärden ska fungera. Men ännu gladare skulle jag vara om deras arbetssituation blir mer rimlig så att de får ägna sin tid åt själva kärnan i chefsuppdragen – att leda och utveckla medarbetare och verksamhet.

Om man jämför svaren från chefer inom äldreomsorgen med exempelvis chefer inom samhällsbyggnadssektorn, är det uppenbart att äldreomsorgens chefer i lägre utsträckning hinner utföra sitt arbete inom normal veckoarbetstid (44 procent) än chefer inom samhällsbyggnad (59 procent). Som en följd av detta är det föga förvånande att äldreomsorgschefer upplever en sämre balans mellan arbets- och privatliv. Fyra av tio (41 procent) tycker att de har en bra balans att jämföra med kollegorna inom samhällsbyggnad där sju av tio (71 procent) tycker sig ha det.

Vill du veta mer så kan du ta del av våra webbseminarium om äldreomsorgen och förutsättningarna för chefer inom olika sektorer.

Tycker du att värdet av ledarskap uppmärksammas och tas tillvara i tillräcklig utsträckning?

 

 

 

Chefer som inger hopp!

/0 Kommentarer/i , , , , /av

Ledarskapets stora betydelse och påverkan på verksamheter blev ytterst tydligt i veckan då fem engagerade och målmedvetna äldreomsorgschefer träffade Göran Johnsson, som är utsedd av regeringen till Nationell samordnare för kompetensförsörjning inom vård och omsorg om äldre.

Det var i tisdags, den 11 november som Ledarna faciliterade mötet mellan aktiva chefer på olika nivåer inom äldreomsorg och Göran Johnsson och hans utredningssekretariat. Det blev ett mycket bra samtal om ledarskapets betydelse för att klara kompetensförsörjningen i äldreomsorgen, vilket är en helt avgörande fråga för att klara kvaliteten i verksamheten.

För ungefär ett år sedan tillsatte regeringen den före detta Metallordföranden till nationell samordnare för kompetensförsörjning inom vård och omsorg om äldre. Regeringen pekade då på den demografiska utvecklingen och stora pensionsavgångar som skäl för att uppmärksamma frågan.

Ingen visste då att vi stod inför en global pandemi av en sjukdom som slår särskilt hårt mot äldre och som därför gör att just äldrevården hamnar i fokus. Ingen som sätter sig in i frågan om äldreomsorgens ansvar, uppdrag och verksamhet kan hävda att det är ett ”enkelt jobb” som inte kräver kompetens. Tvärtom, det är ett komplext uppdrag där chefer och medarbetare dagligen brottas med svåra överväganden och målkonflikter.

Vi fick ta del av berättelser om hur chefer, utöver att klara allt det som ligger i chefsuppdraget, också får agera vaktmästare och biltekniker. Hur utbildad vårdpersonal lägger mycket tid på bemanning och att planera och optimera rutter för hemtjänstpersonalen, något som rimligtvis logistiker med hjälp av IT-applikationer mer effektivt kan hantera. Bristen på administrativt stöd och den stora mångfalden av alla de IT system som ska hanteras framkom också i chefernas berättelser. Det blev också tydligt i samtalet att allt för många chefer i idag har för stora medarbetargrupper. Det ges inte tid till ett närvarande och coachande ledarskap som kan utveckla medarbetare och verksamhet.

Men det är ändå inte detta som är det bestående intrycket. Det mest slående är det engagemang, driv och den kompetens som finns bland cheferna i äldreomsorgen. Det vi mötte är människor som brinner för sitt uppdrag att ge den bästa omsorgen till äldre. Chefer som, trots stora medarbetargrupper, arbetar hårt för att hålla sin egen ledarskapskompetens uppdaterad och att utveckla verksamhet och medarbetare.

Jag underskattar inte utmaningarna, men tänker ändå på potentialen om dessa chefer ges rätt förutsättningar och rimlig arbetsbörda. Då kommer vi i Sverige att klara av att leverera en äldreomsorg av hög kvalitet även i framtiden. Den berättelsen förmedlade cheferna till Göran Johnsson och utredningens medarbetare. Vi ser framemot att återfinna chefernas och Ledarnas syn på ledarskap och chefens förutsättningar i slutrapporten i juni nästa år.

 

Tufft att vara chef, särskilt i kommuner och regioner

/0 Kommentarer/i , , , /av

Det senaste året märks en kraftigt ökad psykisk olustkänsla bland chefer inför att gå till jobbet i såväl i privat som i offentlig sektor. Andelen som känner psykiskt obehag är dock högre i offentlig sektor. Det visar årets Jobbhälsoindex, som är den största årligt återkommande arbetsmiljöundersökningen som är representativ för hela arbetsmarknaden. Den bygger på ett representativt urval av svenskar i åldern 20–65 år som arbetar minst halvtid. I år senarelades undersökningen något för att även beakta effekterna i arbetslivet av den pågående covid-19-pandemin. Knappt 10 000 personer svarade på årets enkät.

Utvecklingen med en kraftigt ökad olustkänsla bland chefer har ingen liknande motsvarighet bland medarbetare i övrigt; här ser vi ingen större förändring under åren 2015 – 2020. Det är ingen större skillnad mellan hur manliga och kvinnliga chefer upplever psykiskt obehag inför att gå till jobbet även om kvinnliga chefer de senaste två åren i något större utsträckning upplevt psykiskt obehag jämfört med sina manliga kollegor.

I årets Jobbhälsoindex framgår det också att chefer i offentlig sektor inte alls är nöjda med sitt arbete i samma utsträckning som chefer i privat sektor. De upplever inte heller sitt arbete lika meningsfullt som de som är medarbetare i offentlig sektor. Drygt hälften av cheferna i privat sektor men bara en tredjedel av chefer i kommuner och regioner anser att de kan hantera jobbstressen på ett tillfredsställande sätt. Av rapporten framgår också att chefer i kommuner och regioner i betydligt mindre utsträckning vill arbeta kvar hos nuvarande arbetsgivare jämfört med sina privatanställda kollegor.

En slutsats som ligger nära till hands är att ökningen i psykiskt obehag, och att andelen chefer som känner så är högre i kommuner och regioner, till viss del beror på covid-19. Undersökningen gjordes ju under brinnande pandemi. Men pandemin kan inte vara hela förklaringen till skillnaderna i chefers arbetssituation mellan privat och offentlig sektor, och då särskilt kommuner och regioner. Det handlar om systematiska skillnader, inte enbart i resurstilldelning, utan också i synen på chefers roll och funktion.

Ledarna har i flera rapporter belyst dessa skillnader. I den senaste rapporten, ”Lönlöst att ta ansvar?”, från 2019, framgår det tydligt att chefer i de synnerligen kvinnodominerade arbetsområdena hälso- och sjukvård samt äldreomsorg har ett betydligt mer omfattande personalansvar, många fler medarbetare, än vad chefer i alla andra arbetsområden har. De chefer som jobbar inom dessa områden har i betydligt högre utsträckning än chefer inom andra arbetsområden en längre universitetsutbildning. Men omfattande personalansvar och lång universitetsutbildning lönar sig inte för chefer inom dessa områden jämfört med övriga arbetsområden.

Senare i höst lanserar Ledarna rapporten ”Lönlöst att få det att fungera?”, där temat är hur vanligt det är att chefer inom olika arbetsområden måste utföra illegitima arbetsuppgifter, alltså arbetsuppgifter som normalt inte associeras med chefens yrkesroll och professionella identitet.

Det är uppgifter som ofta ändå måste utföras för att verksamheten ska fungera. Om ingen annan på arbetsplatsen ser till att utföra dem hamnar de till slut i knät på chefen, som har det yttersta verksamhetsansvaret. Illegitima arbetsuppgifter kan också vara arbetsuppgifter som beror på att andra gör misstag, och det blir chefens uppgift att rätta till misstagen. Det kan vidare vara arbetsuppgifter som inte upplevs som vettiga och meningsfulla, eller till och med arbetsuppgifter som inte alls behöver utföras. Hur ser det ut för chefer inom hälso- och sjukvården och äldreomsorgen … behöver de lägga ned mer tid än chefer inom andra arbetsområden på sådana uppgifter?

Svaret får ni när rapporten presenteras.

 

Chefer – håll i, håll ut! 

/0 Kommentarer/i , /av

Jag tror att många av oss börjar känna av en inte helt obetydlig coronatrötthet. Men nu kan vi se hur smittspridningen snabbt ökar i flera regioner och det börjar även märkas i form av ökad belastning på vården. En stor del av smittspridningen verkar vara kopplad till arbetsplatser.

Vi som chefer har en viktig roll att spela för hur utvecklingen blir framåt. Förutsättningarna att arbeta på distans ser väldigt olika ut, många verksamheter är helt beroende av att medarbetarna är på plats. Men många är inte det. Jag får uppgifter – anekdotisk förvisso, men trovärdig – om hur det på sina håll planeras och bjuds in till personalkonferenser och after work samt att medarbetarna förväntas arbeta på kontoret trots att det är fullt möjligt att arbeta på distans. Och det är ju inte särskilt bra, givet det läge vi nu befinner oss i.

Ett tydligt ledarskap är viktigt i kritiska situationer, och vi befinner oss nu i en sådan situation. Alla verksamheter påverkas inte på samma sätt, men vi behöver alla hjälpas åt för att dämpa smittspridningen. Inte minst för att chefer och medarbetare inom vården och omsorgen inte ska behöva återuppleva vårens kaotiska situation. Ytterst handlar det om att värna andra människors liv och hälsa. Det är också viktigt att vi som chefer skapar tydlighet kring vad som gäller för att undvika konflikter mellan medarbetare på arbetsplatsen.

Det kan därför vara värt att påminna om Folkhälsomyndighetens skärpta allmänna råd som nu gäller i Stockholms, Västra Götalands, Östergötlands, Uppsala samt Skåne län:

”Arbetsgivare bör vidta åtgärder för att anställda ska kunna följa de allmänna råden vid lokala utbrott av covid-19. Det kan vara åtgärder som att uppmana personalen att arbeta hemifrån, erbjuda utökade förutsättningar för att arbeta hemifrån och att tjänsteresor, konferenser och andra fysiska möten skjuts upp.”

Så även om det känns segt och jobbigt måste vi hålla i och hålla ut.

Tid för återhämtning – men inte för alla 

/0 Kommentarer/i , /av

Sommar innebär efterlängtad ledighet och möjlighet till återhämtning för de flesta av oss. Men inom vård- och omsorg får många chefer och medarbetare förkorta eller skjuta på delar av sin semester på grund av den pågående pandemin. 

En nyligen genomförd undersökning om pandemins effekter bland Sveriges chefer som Ledarna genomfört visar inte oväntat att chefer inom vård och äldreomsorg upplever kraftigt ökad arbetsbelastning och stress.  

Undersökningen har besvarats av 1 500 chefer i både privat och offentlig sektor. Av samtliga svarande anser 64 procent att stressen bland chefer har ökat. Bland offentligt anställda chefer är andelen väsentligt högre – 75 procent. Och då ska vi komma ihåg att upplevelsen av stress var hög redan innan pandemin, vilket vi har lyft här på bloggen vid ett flertal tillfällen tidigare, bland annat här och här.

Efter en vår med hög arbetsbelastning talar mycket för att det också kan bli en tuff höst. Det kan bli en andra våg av covid-19 patienter efter sommaren. Därtill har andra behandlingar skjutits upp under pandemin, tusentals operationer har ställts in – den så kallade ”vårdskulden”, har ökat.  

Även om kurvorna vad gäller smittspridning och allvarligt sjuka pekar åt rätt håll så är det för tidigt att blåsa faran över. Vi vet i dagsläget inte hur utdragen och djup krisen blir. Men resultatet av undersökningen skickar en tydlig signal som måste tas på största allvar av politiska ledningar i landets regioner och kommuner. För lite har gjorts för att ändra förutsättningarna, trots att signalerna om höga sjukskrivningstal funnits väldigt länge. Vi vet också sedan flera år att antalet medarbetare per chef är högt inom offentlig sektor, inte minst inom vård- och omsorg. Detta skapar inte förutsättningar för ett närvarande ledarskap, det utgör en risk för chefernas och medarbetarnas arbetsmiljö och hälsa, och därmed också för patienterna eller brukarna. 

Krisen visar att politiska beslutsfattare behöver prioritera arbetet med att se över och förbättra villkoren för ledarskap inom vård och omsorg.  Det behöver skapas förutsättningar för ett långsiktigt hållbart ledarskap där arbetsbördan är rimlig, där chefer kan vara närvarande ledare och har tid för egen kompetensutveckling. 

Joakim Pettersson 

Fakta om undersökningen
Undersökningen har genomförts av Novus på uppdrag av Ledarna. Syftet med undersökningen var att undersöka chefernas uppfattning kring coronapandemins effekter på deras företag/verksamhet.
Antal intervjuer: 1 501 under perioden 29 maj – 10 juni 2020. Deltagarfrekvens 52 procent 

Läs mer: 

Utlovad semester krockar med höstens ”vårdberg”.

En stor vårdskuld ska nu betalas av.

 

Gick semesterplanerna i stöpet?

/0 Kommentarer/i , /av

Oavsett pandemin, så är det nu semestertider för många av oss med den återhämtning vi så väl behöver. Ett flertal har sannolikt behövt ändra sina planer för semestern just på grund av corona. Kanske vet du inte alls vad du ska göra om exempelvis en utlandsvistelse gått i stöpet? Men det kan faktiskt medföra något gott, åtminstone för din egen återhämtning.

Enligt Annemarie Hultberg, Institutet för stressmedicin, kan det vara positivt att inte ha en full planering för semestern. I en artikel för ett par år sedan säger hon:  ”Jag tycker att det är viktigt att man skapar utrymme för att inte ha några planer alls. Se till att vara spontana, både under semestern och under lediga kvällar och helger, även de kan förgyllas med roliga saker och är tillfällen för återhämtning.”

Spendrups bryggeri gav United Minds i uppdrag att undersöka vad vi har för planer i sommar mot bakgrund av pandemin. Undersökningen genomfördes i början av juni och omfattar drygt 1 000 personer i ett representativt urval av Sveriges befolkning. Nästan hälften (48 procent) uppger att den här sommaren kommer att bli annorlunda jämfört med en ”vanlig” sommar.

Om du tillhör dem som väljer att hälsa på släkt/vänner och att påta i trädgården så är du inte ensam. Dessa aktiviteter ligger i topp på listan över sommarplanerna, följt av vandring och cykling. Kanske kommer du liksom en majoritet också att laga mer mat hemma (65 procent) i jämförelse med förra sommaren och då lägga lite extra krut på mat och dryck (48 procent)? Undersökningen visar också att fyra av tio planerar att leva mer hälsosamt i jämförelse med förra sommaren och, nästan lika många, mer klimatsmart!

Om, och i så fall hur har dina semesterplaner förändrats i sommar?

 

Så hur mycket jobbar du egentligen chefen?

/3 Kommentarer/i , , /av

Statistik kan vara både intressant och svårtolkad. Nu kanske inte min kollega som är statistiker håller med mig, men nog är det märkligt hur olika undersökningar kan visa så olika resultat.

Statistiska centralbyrån (SCB) släppte nyligen en ny rapport Arbetskraftundersökningen – tema övertid och mertid. Jag blev minst sagt förvånad när jag såg resultaten för chefsyrken och deras övertid. Enligt rapporten är den yrkesgrupp där övertid var vanligast under 2019 var cheferna. Det förvånar mig inte, men däremot att andelen som angivit att övertid var vanligt endast är 33 procent.

Ledarnas egna undersökningar visar på en betydligt högre andel. Kanske beror det på att det i SCB:s undersökning endast ingår 293 personer inom gruppen chefsyrken, och så klart på hur frågan är formulerad?

När Ledarna 2019 frågade nästan 29 000 chefer om hur många timmar de arbetar per vecka, visar det sig att genomsnitt och median är cirka 44 timmar.

I rapporten Att vara chef 2019  där 2 269 chefer besvarat frågor visar resultatet att de i genomsnitt arbetar 45 timmar under en normal vecka. Endast två av tio chefer (22 procent) uppger att de arbetar högst 40 timmar per vecka. Av samtliga chefer uppger 14 procent att de normalt arbetar mer än 50 timmar per vecka!

Ledarna har också kartlagt olika branscher för att undersöka chefers arbetsförhållanden. Som exempel kan nämnas 344 chefer inom livsmedelsindustrin, där endast hälften uppger att de kan utföra sitt arbete inom normal veckoarbetstid. Liksom 835 chefer inom basindustrin som arbetar i genomsnitt 47 timmar/vecka. Även här uppger hälften att arbetet inte är möjligt att utföra inom normal veckoarbetstid.

Ett annat märkligt resultat i SCB:s rapport är att endast 18,9 procent i gruppen chefsyrken arbetat övertid utan ersättning. Min uppfattning är att den stora majoriteten chefer har så kallad förtroendearbetstid och därmed inte rätt till övertidsersättning. Enligt Ledarnas löneenkät som omfattar nästan 29 000 chefer har 8 av 10 chefer inte rätt till övertidsersättning.

Ja, det här med statistik är inte alltid enkelt. Så jag frågar dig direkt istället: Hur många timmar arbetar du i genomsnitt en normal vecka och har du förtroendearbetstid?

Utnyttja möjligheten till kompetensutveckling under korttidsarbete

/0 Kommentarer/i , /av

Häromveckan såg jag Ekdahl och Ekdahl på SVT Play om coronakrisens konsekvenser. Den ene kusinen Ekdahl hade åkt till Gnosjö och träffat Linda Fransson, vd för Gnosjö Automatsvarvning. Hon beskrev en oerhört tuff situation för sitt företag. Omsättningen hade gått ner från elva miljoner i månaden till tre på kort tid. Trots läget valde  hon v att inte kortidspermittera och skicka hem sin personal utan hon satsade på att vidareutbilda sin personal under krisen. För personalen är företagets viktigaste kapital, berättade Lena. 18 personer var i utbildning. Linda Fransson vill vara väl rustad när krisen är över. Hon tänker helt rätt.

Det finns dock en sak i berättelsen som hon och många andra tolkat fel omkring korttidsarbete. Det betyder inte att personalen med nödvändighet bara ska gå hem. Linda och andra VD:ar och chefer kan utnyttja korttidsarbete för just kompetensutveckling och utveckla sig själva och sin personal. Intentionen hos parterna när kortidsavtalen skrevs var just detta. I 7§ i korttidsavtalet som slöts mellan parterna och Svenskt Näringsliv står följande ”De lokala parterna bör överväga om det är möjligt och lämpligt att under den tid som korttidsarbete pågår anordna företagsintern eller extern utbildning för de arbetstagare som omfattas av korttidsarbete”.

Jag möter allt för många berättelser om att detta inte utnyttjas. Häromdagen träffade jag en vd för ett större företag som inte alls hade uppfattat den här intentionen.

”Jag har stort behov av att öka både min och personalens kompetens inom flera områden men nu skickar vi bara hem personalen.”

På Tillväxtverkets webbsida finns att läsa: ”Tillväxtverket ställer sig positivt till arbete med kompetensutveckling under arbetsbefriad tid, då näringslivets kompetensförsörjning är en avgörande tillväxtfråga på lång sikt”.

Om nu som prognoserna pekar över en halv miljon svenskar kommer omfattas av korttidspermitteringar så måste vi utnyttja möjligheten till kompetensutveckling. Coronakrisen har påskyndat flera processer som varit på gång inom svensk industri. Digitaliseringen har tagit stormsteg framåt. Allt fler företag ser nu en möjlighet att göra en grön återhämtning – att snabbare ställa om till en hållbar produktion. Det kommer kräva nya kompetenser.

Jag förstår att det är en mycket pressad situation för många chefer och ledningsgrupper just nu. Man gör allt för att minska kostnaderna och många kämpar för att överleva och för det syftet är korttidspermitteringarna oerhört viktiga. Låt permitteringsverktyget bli ännu nyttigare för företaget genom att kompetensutveckla personalen för att möta framtiden, låt inte krisen förlama kreativiteten. Och glöm inte bort dig själv som chef. Vilka kompetenser behöver du utveckla för att möta framtiden?