Chefers utvecklingsmiljö – ett bortglömt fält

/0 Kommentarer/i , , , , , , /av

Vikten av återkommande kompetensutveckling och integrerat lärande under hela arbetslivet blir ännu viktigare när vi förväntas arbeta allt längre upp i åldrarna, samtidigt som många arbeten går i graven och nya tillkommer på grund av teknikutveckling och hög förändringstakt.

Företag och organisationer står inför stora utmaningar att klara kompetensförsörjningen och det blir alltmer angeläget för både medarbetare och chefer att klara av omställningen för att fortsatt vara anställningsbara oavsett ålder. Kompetensbristen riskerar att hämma verksamhetsutvecklingen och hota konkurrenskraften. Att en god arbetsmiljö och möjlighet till kompetensutveckling är avgörande för att säkerställa kompetensförsörjningen, framgår också av Regeringens arbetsmiljöstrategi 2021–2025.

Enligt Word Economic Forums rapport,  The Future of Jobs Report 2020, uppskattar företagen att cirka 40 procent av medarbetarna behöver omskolas upp till sex månaders tid för att klara av nya arbeten och hela 94 procent av företagsledare förväntar sig att medarbetarna lär sig nya kunskaper på jobbet. Det kräver både praktiska förutsättningar och ett klimat som uppmuntrar lärande.

I praktiken är det chefer som är avgörande för både ett åldersmedvetet ledarskap, som syftar till att äldre medarbetare ska kunna fortsätta vara yrkesverksamma högre upp i åldrarna; och medarbetares möjlighet till kontinuerlig kompetensutveckling för att klara de förändringar som sker. Men ytterst sällan beskrivs chefers egna möjligheter eller förutsättningar.

Av Ledarnas rapport Ålderism utestänger chefstalanger framgår att det är mycket ovanligt med åtgärder på arbetsplatserna som underlättar att arbeta längre upp i åldrarna. Och åtgärder som riktar sig till chefer är om möjligt ännu mer sällsynta.

När det gäller chefers egen kompetensutveckling visar Ledarnas undersökning ”Att vara chef” från 2019, att endast fyra av tio chefer uppger att de får tillräckligt stöd för sin egen utveckling/utbildning i sina organisationer.

Chefers möjligheter till lärande och utveckling i arbetslivet visar sig vara ett förvånansvärt outforskat fält. Detta blev synliggjort när Linköpings universitet, på Ledarnas uppdrag, sammanställt en kunskapsöversikt över chefers utvecklingsmiljöer (HELIX Rapport 21:005). De frågor vi ville ha besvarade var 1) Hur kan chefers utvecklingsmiljö bidra till deras egen hållbarhet? 2) Finns det vetenskapliga belägg för att chefens utvecklingsmiljö och hållbarhet gynnar deras ledarskap och verksamhetens resultat?

Området som vi kallar chefers utvecklingsmiljö är relativt nytt, varför forskarna i sitt arbete valt att utgå dels från lärande, dels från möjligheter till karriärutveckling för chefer.

I rapporten konstaterar forskarna att det finns stora kunskapsluckor inom fältet då ytterst få studier undersökt chefers möjligheter till utveckling och vilken betydelse det har för deras hållbarhet. Endast 16 studier bedömdes ha tillräcklig kvalitet och relevans för att ingå i kunskapsöversikten. Därmed är det svårt att fastslå att en god utvecklingsmiljö skapar hållbarhet hos chefer eftersom det råder brist på vetenskapligt underlag. Forskarna konstaterar dock att det finns en koppling som behöver undersökas ytterligare. Vår förhoppning är att kunskapsöversikten väcker intresse hos andra forskare för att få ytterligare kunskap om chefers utvecklingsmiljö och hur den påverkar chefer och verksamheter.

Tills vi får mer kunskap kring chefers utvecklingsmiljö hoppas jag att arbetsgivare ska uppmuntran, belöna och inte minst skapa förutsättningar så att du som chef kan avsätta tid och engagemang för din egen kompetensutveckling.

Hur ser din egen utvecklingsmiljö ut?

 

 

Kvalet över valet

/0 Kommentarer/i , , , , , , , , /av

Med bara några få dagar kvar till valdagen vet jag ännu inte vilken fot jag ska stå på. Jag försöker förstå de politiska partiernas ståndpunkter och ideologi. Jag har följt utfrågningarna av samtliga partiledare och diskuterat med vänner och kollegor. Men mycket klokare blir jag faktiskt inte.

Det är många stora och komplexa samhällsfrågor som behöver hanteras, vilket tydligt syns på partiernas olika budskap på årets valaffischer. Här lyfts utmaningar som rör kriminalitet, otrygghet, klimatförändringar, utanförskap, arbetslöshet, vård och omsorg och mycket annat. Områden som de flesta av oss med stor sannolikhet kan skriva under på att det är viktiga frågor. Att problemen över huvud taget existerar beror uteslutande på ”motståndarlaget”. Men lösningarna då, undrar jag?

Ska man tro våra partiledare, verkar var och en av dessa svåra utmaningar kunna lösas med en enkel åtgärd, eller i undantagsfall ett par. Ofta handlar lösningarna om att lägga till eller ta bort – mer eller mindre av någonting. Är det verkligen någon som på allvar tror på det? Eller är det politiken som tror att vi som mottagare inte är kapabla till mer avancerad tankeverksamhet?

Chefer i arbetslivet är vana att driva förändringar som syftar till att göra verksamheten mer effektiv, bättre, mer lönsam osv. Som chef vet du att en förändring eller åtgärd som kan tyckas ganska oförarglig och enkel, nästan alltid leder till följdeffekter i andra delar av en verksamhet. Vissa effekter har vi kunnat förutse, medan andra uppstår som ingen kunnat sia om. En sparåtgärd kanske gör organisationen mer lönsam precis som planerat, men till följd av förändringen lämnar kanske en grupp medarbetare med nyckelkompetens, vilket inte alls var ett önskat utfall.

Enkla lösningar på komplexa utmaningar fungerar inte alltid ens i en enskild och avgränsad organisation. Ännu mindre troligt är det att enkla lösningar är svaret på samhällsproblem som ofta har förgreningar utanför vårt lands gränser, där Sveriges regering självt vare sig har rätten eller kapaciteten att agera.

Jag hoppas du känner dig mer säker än jag när det är dags på söndag. Men oavsett vad jag landar i så kommer jag att rösta, om det så får bli genom uteslutningsmetoden. En sak är jag ändå ganska säker på. Oavsett vilket block som får majoritet blir det en rejäl utmaning att bilda en regeringsduglig samling. Här kommer i sanning ledarskapet att sättas på prov. Vilken skillnad det gör för oss medborgare får framtiden utvisa.

 

Almedalen – nystart eller slutet för politikerveckan?

/0 Kommentarer/i , , , , /av

Efter två år av pandemi var Almedalsveckan tillbaka, men nu i ett delvis nytt format. Istället för åtta heldagar har veckan bantats ner till tre heldagar och två halvdagar, söndag eftermiddag till torsdag förmiddag. Det nedbantade formatet innebär två partiledartal per heldag och att antalet seminarier och aktiviteter halverats jämfört med valåret 2018 – från omkring 4 000 till 2 000.

Innebär förändringen en nystart eller är det början på slutet? När jag kom hit i söndags var jag benägen att tänka att det var det senare. Det kändes avslaget och lite folktomt. Nu lider veckan mot sitt slut och intrycket är delvis ett annat. Jag kan konstatera att de flesta jag träffat bedömer att det är en nystart. Almedalsveckan fyller uppenbart en viktig funktion som mötesplats. Av det jag hört så gör många bedömningen att veckan har tjänat på att bantas ner i tid och antal arrangemang. Jag tror därför att Almedalsveckan har goda förutsättningar att leva kvar.

Tyvärr fick vi uppleva ett hot mot veckan i det fruktansvärda knivdåd som skedde på onsdagen. Oberoende av motiv, som i skrivande stund är okänt, så visar det att det inte går att skydda sig mot denna typ av våld, oavsett antal poliser på plats. Detta innebär ett hot mot en av de främsta manifestationerna av demokratisk öppenhet som vi har i Sverige.

Vi på Ledarna har genomfört två egna seminarier. Det ena fokuserade på förutsättningarna för chefer i offentlig sektor och utmaningarna att leda i en politiskt styrd organisation. Vi lyfte ledarskapets värde och chefernas betydelse för den offentliga sektorns utveckling och framgång. Det andra seminariet handlade om transformationen till ett hållbart samhälle och den omfattande kompetensomställning som krävs för att göra den möjlig. Omställningen ställer stora krav på chefer att leda i förändring. Trygghetsöverenskommelsen lägger en bra grund för en ny omställningsorganisation att växa fram, men i dagsläget saknas det anpassade utbildningar, både för chefer och medarbetare. Det är också otydligt vem som har ansvar för att sådana utbildningar växer fram. Det går bra att ta del av båda seminarierna i efterhand här och här. Seminarier i all ära men det riktigt stora värdet med Almedalen ligger i de personliga mötena. Ledarna bjöd därför in till en frukost där vi samtalade om hur vi kan skapa mångfald och inkludering och säkerställa en bredare rekryteringsbas och bredda bilden av vem som kan och vill bli chef. Vi bjöd också in till en lunch om vilka krav som ställs på chefer i offentlig sektor och hur det ser ut med tilliten mellan politiker och förvaltning – vilka förutsättningar det finns för tillitsbaserat ledarskap.

Dessa samtal visar när Almedalen är som allra bäst. När människor med olika perspektiv, erfarenheter och utgångspunkter under avspända former kan mötas och diskutera viktiga och relevanta samhällsfrågor. Det är så demokrati fungerar och praktiseras. Låt oss hoppas och aktivt verka för att detta får leva vidare även framåt.

 

Ta dig tid för återhämtning chefen!

/0 Kommentarer/i , , /av

Vi har redan hunnit en bit in i juli och kanske har du redan påbörjat din semester eller förbereder dig för att få en efterlängtad ledighet. Vad du än har planerat, så vill jag verkligen uppmana dig att ta vara på tiden för din återhämtning. Även om du har ett roligt och stimulerande chefsjobb som du brinner för, så behöver även den mest engagerade chef ledighet för att ladda batterierna. 

Vi på Ledarna vet att många chefer har svårt att ta sig den tiden under en vanlig arbetsvecka, då arbetsbelastningen ofta är hög. Vår egen undersökning visar att så många som var fjärde chef upplever att de sällan eller aldrig har tid för återhämtning. Sämst ställt är det för chefer i våra kommuner och regioner där var tredje chef upplever denna brist. Därför blir semesterperioden än viktigare för den viktiga återhämtningen.  

Att ta på sig syrgasmasken först, innan du hjälper andra, är en gammal men fullt väl lika giltig metafor. Om du som chef inte värnar din egen återhämtning så att du har ork och mår bra, kommer du inte ha förutsättningar för att vara stöd och vägledning för dina medarbetare. 

Hur vi väljer att på bästa sätt ladda batterierna skiljer sig naturligtvis åt från person till person. Kanske kan den här artikeln i Chefstidningen ge dig lite inspiration och tips där chefer berättar om hur de gör för att få bästa möjliga återhämtning i sommar. 

Jag önskar dig en riktigt fin sommar och uppmanar dig att värna din egen tid för återhämtning. 

Vad är den bästa återhämtningen för just dig? 

 

 

 

Vart är ledarskapet i Sverige på väg?

/0 Kommentarer/i , /av

Har toppstyrning och ökad byråkrati blivit vanligare på svenska arbetsplatser de senaste decennierna? Ja, det menar i alla fall Tomas Müllern, professor i företagsekonomi vid Jönköpings universitet som studerat ledarskap. En förklaring är, enligt honom, en mer internationell företagskultur till följd av globaliseringen samt ny teknik som gör det möjligt att samla data, övervaka och styra på nya sätt. Han uttrycker i en artikel att han noterat att ledarskapsböckerna inte har samma tyngdpunkt på decentralisering som tidigare, utan på att styra och mäta.

Faktum är att jag har samma känsla, trots allt som skrivs och sägs kring exempelvis tillitsbaserad styrning, självledarskap och vikten av det relationella i ledarskapet. Jag kan inte leda detta i bevis, utan det bygger till stora delar på egen erfarenhet; sådant jag fått berättat för mig, dels från alla medlemmar jag mött under åren på Ledarna, dels från vänner och bekanta.

Och om det nu är så, vill jag lägga till föränderlighet och hög komplexitet som förklaring.

För många år sedan lyssnade jag till Mats Agurén, filosofie doktor och organisationskonsult. Han talade om tama respektive elaka (eng. wicked) problem och utmaningar. De tama problemen är våra organisationer väl rustade för när det gäller organisationsstruktur och styrsystem.

Tama problem är sådana som: vi stött på förut, kan vara komplicerade men behöver inte vara komplexa, har vi rutiner för att lösa och har löst förut samt att vi kan lita på vår erfarenhet. Men med dagens utvecklingstakt och den omvärld vi verkar i ställs organisationer allt oftare inför så kallade elaka problem, som är sådana som: vi inte sett förut, ofta är både komplicerade och komplexa, vi saknar rutiner för att lösa och vår erfarenhet räcker inte till.

Idag är det således vardagsmat för ledningar och chefer att ta beslut utan att med säkerhet veta att de har tillräckliga fakta. Hög förändringstakt och hög komplexitet gör det omöjligt att ha full kontroll och att kunna förutse alla eventuella konsekvenser. Men samtidigt har vi som biologiska varelser ett behov av att skapa en känsla av att ha kontroll. Så för att balansera vår omvärld med våra högst mänskliga behov väljer vi att dra åt tyglarna genom att centralisera beslut och inflytande, kontrollera genom att styra, mäta och följa upp ett stort antal nyckeltal. På det sättet kan vi åtminstone invagga oss i tron att ändå ha kontroll.

Dela gärna med dig av dina tankar: Har det skett och sker en förskjutning av ledarskapet i Sverige mot ett mer toppstyrt och auktoritärt ledarskap och vad beror det i så fall på?

 

Hur svårt ska det vara?

/0 Kommentarer/i , , , /av

Går det överhuvudtaget att styra offentlig sektor? Frågan ställdes av en verksam chef på ett seminarium under Kvalitetsmässan i Göteborg. På ett sätt är svaret på frågan självklart ja. Stora delar av den offentliga sektorn levererar väldigt bra kvalitet, vilket inte skulle vara möjligt utan ett gott ledarskap och en fungerande styrning.

Lägger vi en annan innebörd i ordet styra är dock svaret inte alls självklart ja. Om vi tänker oss att vi med styra menar att leda ett förändringsarbete i en viss riktning – att vi med specifika åtgärder vill uppnå ett visst resultat – kanske svaret landar betydligt närmare ett nej än ett ja.

Jag möter ofta reaktioner från vänner och bekanta som har synpunkter på vården, Försäkringskassan, skolan eller Polisen. Hur svårt ska det vara att bara få det att funka? Väldigt svårt, ska det visa sig.

Till skillnad från en ineffektiv och olönsam privat verksamhet går det inte att lägga ner, flytta eller rekonstruera en offentlig verksamhet som brottas med problem. En stor del av de offentliga verksamheterna har till uppgift att svara mot våra mänskliga och medborgerliga rättigheter, det går inte att pausa eller flytta produktionen. Polisen, vården, omsorgen, infrastrukturen, vatten och avlopp – det måste fungera hela tiden, 24 timmar om dagen, 7 dagar i veckan. Eventuellt förändringsarbete måste genomföras utan brott i leveransen.

Verksamheter som handlar om att leverera på lagstiftade rättigheter är också hårt medialt granskade. Media riktar sökarljuset mot bristerna, det som inte fungerar, när enskilda människor kommit i kläm eller fallit mellan stolarna. Inte sällan ställs cheferna till svars, trots att de kanske gjort allt rätt inom ramen för deras uppdrag och gällande regelverk. Det är inte ovanligt att det politiska ledarskapet offrar en chef för att visa handlingskraft. Detta sprider en rädsla för att göra fel hos både chefer och medarbetare, snarare än en vilja till nya initiativ och utveckling. Verksamheterna blir inte förändringsbenägna utan passiva och avvaktande.

Till detta ska läggas att de politiska styrsignalerna sällan varken är entydiga eller långsiktiga. Den politiska debatten om äldreomsorgen eller skolan, för att bara nämna två exempel, sker på nationell nivå. Men det politiska ansvaret ligger på kommunal nivå. Medborgarna hör en sak i debatten men möter något annat lokalt. Det här kan påverka förväntningar och upplevelsen av verksamheternas kvalitet.

Både den politiska debatten i sig och bilden i media gör att många medborgare upplever att det är enorma brister i välfärden, att nästan ingenting fungerar. De politiska partierna vill naturligtvis visa handlingskraft, vara bäst i klassen och svara upp mot den opinion som skapas av mediabilden. De politiska initiativen och förslagen haglar och ger inte verksamheterna lugn och ro att ta omhand och genomföra de förändringar som beslutades igår eller förra året. Det blir en ond spiral.

När det kommer till ledarskap är det vanligt med idrottsmetaforer. Det kan vara roddbåtar där alla ror i takt eller lagsporter där varje spelare vet sin position och sätter laget framför jaget. Chefen på Kvalitetsmässans seminarium liknade hennes vardag vid forsränning på en gummiflotte. Hög fart, svårstyrt och många, starka och komplexa krafter som hela tiden kastar flotten fram och tillbaka.

Forsränning är ingen idealbild för sociala ingenjörer som vill kalibrera verksamheter för att optimera effektivitet och kvalitet. Men kanske är det en betydligt mer realistisk bild av hur vardagen ser ut för många chefer i offentlig verksamhet. Och den som vill driva ett förändrings- och utvecklingsarbete bör nog utgå ifrån en realistisk verklighetsbild, annars kommer man garanterat misslyckas med det man föresatt sig.

Ska chefer behöva vänja sig vid hårda tag?

/0 Kommentarer/i , , /av

Det finns mycket i vår omvärld att uppröras över just nu. Om vi stannar inom landets gränser, så blir jag personligen så arg när jag bevittnar de upplopp som skedde under påskhelgen i flera städer. Det finns naturligtvis flera lager av förklaringar hur det kunnat gå så här snett. Men den frågan lämnar jag just nu därhän.

Det som gör mig mest upprörd är att det finns individer som gör allt de kan för att medvetet skada dem som utför sitt arbete i demokratins tjänst. I just de här fallen handlar det om poliser. Poliser som vittnat om att de känt fara för sitt eget liv.

Att hota eller bruka våld mot en befattningshavare som utför sitt uppdrag, oavsett om det gäller polis, åklagare, socialtjänst, ambulanspersonal eller andra gör mig otroligt illa berörd. Det är inte bara otroligt utmanande och obehagliga situationer för den som utsätts, det är också ett hot mot vår demokrati och vår yttrandefrihet. Bara tanken på hur alternativet skulle kunna se ut är skrämmande.

Chefer, är enligt forskaren Aida Alvinius för försvarshögskolan, också en grupp som lär få vänja sig vid hårdare tag. I en artikel i Chefstidningen berättar hon om sin forskning, där hon undersökt vad utvecklingen av sociala medier innebär för chefer och deras beslutsfattande. Chefer som upplevt ett drev i sociala medier, eller är rädda för att hamna där, riskerar att undvika att fatta beslut i rädsla att något ska bli fel.

Hon säger i artikeln att ”Sociala medier har många bra sidor med det är också en kloak där chefer riskerar att bli uthängda för saker de gjort, eller inte gjort.”

Vi på Ledarna kommer inom en snar framtid att publicera en rapport som berör detta. Den visar bland annat i vilken omfattning chefer upplever att arbetskriminalitet förekommer i sin bransch och om de upplevt hot eller våld riktat mot sig.

Har du i din chefsroll på ett negativt sätt blivit omskriven i sociala medier?

Sverige borde gå före, inte streta emot, när EU tar steg för jämställda bolagsstyrelser!

/1 Kommentar/i , , , /av

Plötsligt händer det. EU-länderna är överens om krav på könskvotering i storbolagens styrelser. Ledarna har i 12 år förespråkat en öppen och lagstiftad kvotering, i kontrast till den outtalade kvotering av män som nu sker.

För nästan lika länge sedan lade EU-kommissionen fram ett förslag om att bolagsstyrelser ska innehålla minst 40 procent av det underrepresenterade könet. Sen dess har inte mycket hänt på grund av svårigheter att komma överens mellan medlemsländerna. Tills nu. Brexit och ett regeringsskifte i Tyskland har öppnat för att EU som helhet tar ställning för mer jämställda bolagsstyrelser.

Men då uppstår den märkliga situationen att Sverige, tillsammans med Polen, röstar nej. Detta trots att Sveriges regering är för förslaget. Det saknas stöd för förslaget i riksdagen. En föga smickrande position för vårt land som så ofta slår sig för bröstet när det kommer till jämställdhet mellan kvinnor och män.

Tittar vi på siffrorna för de svenska börsbolagen är andelen kvinnor 34 procent. Men fortfarande är den manliga dominansen stor när det kommer till börsbolagens styrelseordförande. Endast en av tio ordförande är en kvinna. Samma fördelning ser vi bland dessa bolags vd:ar.

Vad EU:s arbetsmarknadsministrar nu enats om är en ”allmän riktlinje” som säger ja till lagen. Det innebär att det sannolikt är en lång process innan det blir nationell lag. Det kvarstår förhandlingar om hur lagen ska utformas mellan EU-ländernas ministrar och EU-parlamentet. Det här kan ta flera år.

Vi på Ledarna välkomnar självklart att EU nu enats om viljeinriktningen. Men vi ser det som helt obegripligt om Sverige nu sällar sig till en skara som bromsar processen. Tvärtom borde vi gå före och visa vägen. Företag och verksamheter i Sverige och Europa behöver de bästa cheferna och ledarna för att utvecklas, vara konkurrenskraftiga och effektiva. Näringslivet har inte råd att missa kompetensen hos drygt halva befolkningen!

 

 

 

 

 

 

Alla har en dålig chef?

/0 Kommentarer/i , , /av

I Sverige är förtroendet för närmaste chef rekordhögt. Nästan sju av tio yrkesverksamma mellan 21–65 år har stort förtroende för sin närmaste chef. 58 procent instämmer också i att de känner stort förtroende för sitt företags ledningsgrupp. Detta visar Kantar Sifos undersökning ORVESTO Näringsliv 2020, där nästan 15 000 personer deltagit.

Artikeln ”Varför existerar dåligt ledarskap fortfarande?” andas dock något helt annat. Här frågar sig Anders Örtenblad, professor i arbetslivsvetenskap vid Agder universitet i Norge, hur det kommer sig att det finns så mycket dåligt ledarskap överallt och i alla typer av verksamheter och organisationer.

Denna fråga har han i sin tur ställt till en lång rad mycket namnkunniga forskarkollegor, närmare bestämt 27, vars svar sammanställts i boken Debating Bad Leadership: Reasons and Remedies. Örtenblad lyfter fram fem av de vanligaste förklaringarna i artikeln.

Något som inte framgår är att endast en av dessa forskare är verksam i ett av våra nordiska grannländer medan hälften verkar utanför Europa, i de flest fall USA.  Detta är en inte helt oviktig observation, då relationen mellan medarbetare och chefer i Sverige skiljer sig radikalt åt i jämförelse med många andra länder. Bakgrunden är bland annat vår arbetsrättsliga lagstiftning och långa tradition av medbestämmande och demokratiska inslag i arbetslivet. Ledarskap i Sverige är långt mindre både formellt och auktoritärt och mer inkluderande i jämförelse med exempelvis det amerikanska eller brittiska.

På 90-talet tog jag del av en tidigare bok av Anders Örtenblad, Organisationsfrågeboken, och reagerade redan då på hans utpräglat negativa syn på chefer och ledarskap. Under rubriken Tio förklaringar till att det finns så många dåliga chefer, skriver han inledningsvis i svepande ordalag att ”…när jag frågor folk om de kan nämna och berätta om någon riktigt bra chef de haft har de svårt att komma på någon – för många är det en omöjlighet… I stället ger oftast människor en bild av sina chefer som totalt inkompetenta och helt odugliga…”.

Alltför ofta ser vi på Ledarna det negativa narrativet om chefer och ledare. Visst finns det mindre bra och till och med dåliga chefer som skulle passa bättre i andra professioner. För chefskap är just en egen profession. Men precis som i alla yrkeskårer finns det personer som är mindre lämpade för uppdraget. Men därifrån till att sprida uppfattningen om att de flesta chefer är dåliga vänder jag mig starkt emot.

Den absolut vanligaste drivkraften för att bli chef, åtminstone i Sverige, är att kunna påverka och driva utveckling av verksamhet och medarbetare. För att göra det behövs naturligtvis mandat och makt. En av de förklaringar till dåligt ledarskap som Örtenblad lyfter fram är att ledare blir chefer av fel anledning, bland annat på grund av just intresset för makt. Att vara maktlös som chef är en omöjlig uppgift, däremot är det naturligtvis avgörande hur och i vilket syfte makten utövas.

De flesta förklaringar till dåligt ledarskap som lyfts, både i Örtenblads tidigare bok och i omnämnda artikel, utpekar individuella brister; såsom okunskap, oduglighet, fel drivkrafter, dåliga rekryteringar, brist på chefstalanger, chefer tröttnar och slappnar av etc.

Desto färre är förklaringarna som höjer blicken från individ- till systemperspektivet, det vill säga, hur ser chefers organisatoriska förutsättningar ut för att överhuvudtaget kunna utöva ett bra ledarskap? Hans förklaring till att dåligt ledarskap kan bestå beror på att chefsjobbet ofta är oerhört brett och komplext och ”en i det närmaste omänsklig uppgift”, är en av dessa.

På Ledarna vet vi att det i Sverige finns många chefer, inom alla sektorer, som utövar ett gott ledarskap och som medarbetare har stort förtroende för även om det alltför ofta råder en obalans mellan krav och resurser. Chefer med ibland stora arbetsgrupper, bristande administrativt stöd och ständigt minskande ekonomiska resurser får ändå verksamheter att fungera.

Ledarna tar starkt avstånd från det negativa narrativ, på gräns till chefsförakt, som Anders Örtenblad ger uttryck för. I stället vill vi påverka utvecklingen av chefers organisatoriska förutsättningar så att de kan vara hållbara i sin roll som chef och ledare och därmed gynna både verksamhet och medarbetare.

Avslutningsvis ett utmärkt citat av Annika Härenstam, professor emerita i arbetsvetenskap.

”Det finns så mycket forskning som sätter fokus på frågan: Hur ska en bra chef vara? Vi frågar i stället: Hur ska en organisation se ut som man kan vara en bra chef i?”

Hur upplever du den mediala bilden av chefen – är den positiv, negativ eller kanske varken eller?

 

Ledaråret som gått – 2021

/0 Kommentarer/i , , , /av

Så ska år 2021 ömsa skinn och framträda som 2022. Det är en tid för reflektion. Vad bär vi med oss för chefsförebilder från 2021 och vilka chefsutmaningar står vi inför under det nya året? 

2021 har varit ett år som verkligen visat på värdet av ledarskap. Pandemins oförutsägbarhet får återverkningar på hela samhället. Ovisshet och osäkerhet har präglat såväl politik som ekonomi. Att vara chef och ledare detta år har krävt tålamod, uthållighet, flexibilitet, lyhördhet och kommunikativ förmåga. Vi har bitvis behövt navigera med mycket begränsad sikt framåt. En period såg det ut att klarna, men de senaste veckorna har dimmorna åter dragit in och gjort konturerna av framtiden oskarpa igen. Samtidigt är behovet av omställning till ett hållbart samhälle alltmer trängande. I lägen som dessa är ledarskapet viktigare än någonsin. 

Strax före jul gick radion igång på söndagsmorgonen. Johan Rockström chef för Potsdam Institute for Climate Impact Research var gäst i söndagsintervjun i P1. Programledaren pratade om den vanmakt som vi som enskilda kan känna inför klimatförändringarna. Johan Rockström började då tala om ledarskap. 

 ”Nu ska vi gå igenom en sådan enorm förändring att du och jag kan inte göra den själva utan det är en fråga som kräver ledarskap. Våra ledare behöver ta det här på allvar. Vi behöver se att det läggs investeringar som går i rätt riktning, lagförslag likaså. Det måste bli tydligt att vi genomför lösningar”. 

När jag lyssnar till Rockström blir det tydligt att chefens roll på alla nivåer är helt central i omställningen till ett hållbart samhälle. Vd:n för H2 Green Steel, Henrik Henriksson, tidigare Vd för Scania, betonade i podden Miller möter ledare att arbetet med hållbarhet börjar och slutar i ledarskapet.  Lyckas du inte ställa om ditt företag till ett hållbart företag blir det på längre sikt inte heller relevant för kunder, medarbetare eller investerare. 

Chefen behöver måla de positiva möjligheter som ett hållbart samhälle innebär och samtidigt hantera den oro som omställningen för med sig. Vad händer med mig, mitt jobb och vårt företag? Ledarna vill vara med och ge kunskap och verktyg för att leda i den nödvändiga förändringen framåt. 

Behovet av omställningen ökar förändringstrycket inom företag och verksamheter. Gamla jobb kommer att försvinna, andra förändras och nya jobb kommer att uppstå. Tryggheten ligger i framtiden, inte i det jobb som försvinner utan i möjligheten att ta de nya jobben som kommer. Det är den analysen som ligger till grund för trygghetsöverenskommelsen som tecknats mellan PTK, Svenskt Näringsliv och LO. Här ges nu rejäla möjligheter att studera mitt i livet med rimliga studiestöd. Omställningsorganisationen inom TRR byggs ut och skapar en ökad trygghet för den som behöver söka sig vidare. Det är en historisk överenskommelse som ska bli verklighet 2022. Även offentlig sektor har kommit fram till ett nytt och bättre omställningsavtal. Ledarna ska ge chefer kunskap om avtalen och peka på dess möjligheter både för chefen som chef men också chefen som den anställde. 

När Coronakomissionen presenterade ett av sina delbetänkande under hösten 2021 beskrev de chefer som vågat fatta egna beslut och ta egna initiativ som en särskild framgångsfaktor för att hantera pandemin inom vården och omsorgen.  

”De avdelningar som hade ett bra ledarskap innan pandemin har klarat sig bäst under pandemin. De som inte hade det så bra har havererat totalt.”  

Det politiska ledarskapet behöver ge det operativa ledarskapet bättre förutsättningar inom offentlig sektor. Runt om i regioner och kommuner måste man se över mandat, tid, resurser, gruppstorlek och tid för reflektion och återhämtning för cheferna. Under valåret 2022 kommer Ledarna poängtera att ska det demokratiska ledarskapet skapa legitimitet för sina beslut måste de ha chefer som har rimliga förutsättningar att genomföra besluten. Och inse att bra chefer ska ha bra betalt – det lönar sig i längden!  

År 2021 blev Helya Riazat, rektor på Järvaskolan, Framtidens kvinnliga ledare. Helya är ledare mitt i en av våra största samhällsutmaningar. Dagligen kämpar hon för att ge eleverna kunskapens makt för att leva sina liv och förverkliga sina drömmar. Hon ser samtidigt hur kriminaliteten frestar med falska löften om snabba cash och ett liv i lyx. Hur skapar vi framtidstro hos en uppväxande generation? Vi behöver modiga och passionerade ledare som Helya runt om på landets skolor 2022 och en lång tid framöver för att bygga en framtid där kunskapens väg vinner och får människor att växa och utvecklas. 

2021 var året då Sverige för första gången fick en kvinna som statsminister. En viktig milstolpe! Samtidigt kunde Ledarna visa att jämställdhetsfrågorna backat under pandemin. När jag träffade Caroline Farberger, vd för Ica försäkring hävdade hon att jämställdhet är affärskritiskt.  Chefer som vill driva lönsamma verksamheter har inte råd att utestänga talanger från chefspositioner pga. förlegade genusnormer. Vi behöver fortsätta bryta med den gängse bilden av vem som kan och vill bli chef.  

Vi är fortfarande i pandemin och samtidigt börjar vi skönja vad vi lärt oss av den. Hybridmötet är här för att stanna. Vi behöver framåt tydligare värdera olika mötens syfte och karaktär. Behöver vi ses fysiskt, kan vi ta det digitalt eller funkar ett hybridmöte? Det ökar behovet av ett kommunikativt ledarskap som är lyhört men som också skapar tydliga spelregler tillsammans med gruppen.  

Vi vet att det enda bestående är förändring och så även 2022. När samhällen förändras vet vi att goda ledare gör det till det bättre. Vi på Ledarna, Sveriges chefsorganisation, kommer fortsätta vårt målmedvetna arbete mot vår vision ”Alla har en bra chef”. Vi ska vara chefens röst i samhällsdebatten och verka för att alla chefer ska ha rätt förutsättningar att utföra sitt uppdrag. Vi vet att ledarskap gör skillnad, det har 2021 visat, och det gäller även 2022.