Har du för lite att göra?

/1 Kommentar/i , /av

Frågan kanske kan tyckas märklig, med tanke på den allmänna bilden av arbetslivet som oerhört utmanande med snabba och ständigt pågående förändringar kombinerat med ökade krav och minskade resurser. Inte sällan kopplas detta också till den skenande psykiska ohälsan i Sverige.

Men faktum är att förekomsten av så kallad Bore-out, att ha för lite att göra på jobbet, är utbrett och ökar dessutom. I alla fall om man får tro den franske professorn Christian Bourion. Men precis som det mer välkända begreppet burn-out (utbrändhet) leder bore-out till liknande konsekvenser för individen.

Jag har själv befunnit mig i bore-out-tillståndet. Hur kunde det bli så? Jag hade aldrig tidigare haft för lite att göra på något jobb, tvärtom. Jag rekryterades för många år sedan till en nyinsatt tjänst som personalstrateg till en större statlig myndighet. Efter en kort tid blev det uppenbart att det inte fanns någon tanke med vad den här tjänsten egentligen var till för. Det fanns inte heller någon som kunde ge besked om eventuella förväntningar eller vad jag kunde bidra med. När jag inte fick någon klarhet från högre instans tog jag själv initiativ till att formulera mitt uppdrag. Fick dock aldrig någon återkoppling kring detta.

Att befinna sig i en situation utan egentligt uppdrag, ingen efterfrågan av mina tjänster, ett tydligt uttalat förbud att ta egna kontakter med mera, ledde för min del till extremt mycket dataspel för att fördriva tiden och efter en tid psykisk ohälsa. Känslan av att inte behövas och frustration över otydlighet kring eller snarare avsaknad av uppdrag fick självkänslan att dala.

Oavsett om du har för mycket eller för lite att göra kan det på sikt vara precis lika skadligt. Jag är övertygad om att det handlar om bristen på känsla av sammanhang (KASAM). Om ditt uppdrag inte är begripligt, hanterbart och meningsfullt över tid så är det bara en tidsfråga när du drabbas av någon form av ohälsa.

Som chef är det kanske extra viktigt att vara klar över sitt uppdrag, att kunna hantera det och verkligen vilja utföra sitt jobb. Om du som chef har allt detta kan du i din tur ge goda förutsättningar för dina medarbetare att uppleva hög KASAM.

Hur har du det själv med din känsla av sammanhang?

 

 

Vad driver ledarskapet i Sverige?

/0 Kommentarer/i , , /av

cheferFör några decennier sedan lyftes begreppet det svenska ledarskapet fram. Sverige var då ett av världens rikaste länder och en stor exportnation med osedvanligt många inhemska större multinationella företag. Det var företag som AGA, Scania, Atlas Copco, Volvo, ASEA, Tetra Pak, Astra med flera. Karriärmöjligheterna för bolagens chefer i Sverige var oändliga.

Framgångarna i näringslivet skapade ett intresse över vad som utgjorde det svenska ledarskapet. Enligt rapporten ”Leading Companies in a Gobal Age – Managing the Swedish Way”, av Pär Isaksson på Vinnova, är det följande faktorer:

  • Fokus på meritokrati
  • Autonomi och icke-hierarkisk
  • Fokus på grupp, inte individ
  • Tveksamhet till att lyfta fram högpresterare (stjärnor)
  • Icke-konfrontativ och konfliktundvikande
  • Handlingsorienterat

Enligt Isaksson var en av de större höjdpunkterna för det svenska ledarskapet då Jan Carlsson, dåvarande vd för SAS, skrev boken ”Riv pyramiderna” som än idag ses som något av en klassiker inom sin genre. I boken lyfte Carlsson fram vikten av decentralisering av beslutsfattande och vikten av delad information mellan hierarkierna.

Begreppet ”det svenska ledarskapet” har dock diskuterats. Forskarna Åke Beckérus och Anders Edström lyfte 1988 fram det faktum att det svenska näringslivet är differentierat utifrån branscher, olika varor och tjänster samt olika produktions- och serviceformer talar emot att det skulle finnas ett enhetligt svenskt ledarskap. En läsvärd artikel som också lyfter fram flera intressanta frågeställningar runt det svenska ledarskapet är en studie  från Malmö Högskola ”Det finns inget mer svenskt än Ikea”.

Hur det än förhåller sig med det eventuella svenska ledarskapet så har Ledarna i flera år undersökt chefers drivkrafter. I Ledarnas undersökning om ”Ledarna – chefers förutsättningar 2015” så ställs frågan om ” Vad stimulerar dig mest i ditt arbete som chef?” Det viktigaste för de tillfrågade cheferna var i följande ordning:

  • Kunna påverka
  • Nå resultat
  • Arbeta med människor
  • Förbättra för/utveckla personalen/företaget
  • Ha stimulerande arbetsuppgifter

Dessa drivkrafter formas sedan utifrån varje individ, de organisatoriska förutsättningarna som finns, rådande organisationskultur samt den bransch- och verksamhetslogik som råder på arbetsplatsen.

Men, tänk om det ändå är som så att ledarskapet i Sverige påverkas av drivkrafter som tillit, oberoende och självförverkligande? För några år sedan publicerades boken ”Är svensken människa” av Henrik Berggren och Lars Trädgårdh. Denna bok är en av de större läsupplevelser jag haft på väldigt, väldigt länge. Författarna bjuder på en vindlande exposé över Sveriges historiska utveckling från ett relativt fattigt land till ett av världens rikaste länder.

De lyfter fram den tilliten som en av grundbultarna i den svenska framgångssagan. Tillit handlar om att man litar – alternativt har förtröstan eller förtroende för någon. Tilliten i Sverige är väldigt hög till såväl andra medborgare, organisationer och till staten. Samtidigt är Sverige, enligt författarna, ett av världens mest individualiserade samhällen där drivkrafter som självförverkligande och oberoende står i fokus.

I jämförelse med många andra länder ter sig Sverige snarare som landet annorlunda då dessa drivkrafter i form av självförverkligande och oberoende verkligen sticker ut. Glöm epitetet mellanmjölkens land. Kan det vara som så att dessa drivkrafter i form av självförverkligande och oberoende har präglat och präglar ledarskapet i Sverige idag?

 

När har du flow käre chef?

/0 Kommentarer/i , , , /av

flow_290Förhoppningsvis har du flera gånger under din karriär känt följande i din chefsroll: kontroll är inget problem, djup koncentration, känslan för tid är förändrad och att du gått upp i något större än dig själv.

Vad du då har känt kallas för flow som idag är ett världskänt begrepp för att beskriva just sådana stunder där du känner att du har full kontroll och njuter av uppgiften. Begreppet bygger på forskning av den världsberömde professorn i psykologi Mihaly Csikszentmihalyi som i boken ”Flow, ledarskap och arbetsglädje” lyfter fram tre parametrar som skapar flow.

För det första måste du som chef ha tydliga målsättningar för ditt arbete eller uppgiften. Dessa målsättningar ska finnas såväl på organisations-, chefs- och medarbetarnivå . Självfallet behöver målen vara motiverande, realistiska och mätbara. För det andra behöver du som chef få återkoppling på dina aktiviteter och beslut och även dessa utifrån organisations-, chefs- och medarbetarnivå .

Till sist menar Csikszentmihalyi att du som chef hela tiden behöver flytta fram balansen mellan möjlighet och skicklighet, det vill säga hela tiden bli lite, lite bättre på det du gör genom att utmana dig själv i ditt chefs- och ledarskap.

För en tid sedan utkom boken ”Neuroledarskap” där författarna Katarina Gospic och Stefan Falk lyfter fram Csikszentihalyis forskning samt deras egna erfarenheter vad gäller flow. De menar att anställda, såväl medarbetare som chefer, som upplever flow får flera nyttor som till exempel:

  • Det skapas en större uppmärksamhet på arbetsuppgifterna vilket ger en högre kvalité på arbetsresultaten.
  • Än större produktivitet då de medarbetare som har flow i genomsnitt levererar 45 minuter mer produktivt arbete per dag.
  • Högre initiativförmåga då anställda som upplever flow visar större drivkraft att identifiera och genomföra kritiska initiativ.
  • Är mer friska och mindre stressade då graden av uppmärksamhet och engagemang för uppgiften skapar en större känsla av autonomi och kontroll över den egna situationen.
  • Samarbete och hjälpsamhet då arbetet tillför ett värde för medarbetarna
  • Målmedvetenhet då arbetsuppgifterna och utmaningarna får ett större fokus.

En utmaning för många chefer är dock att stanna upp och verkligen identifiera de situationer och arbetsuppgifter som skapar flow. Självfallet varierar detta från chef till chef. Några som jag coachat genom åren lyfte fram arbetssituationer som att vänt sjukskrivningstalen, ökat försäljningen, genomfört svåra samtal, skapat nya affärer, varit medmänniska, lyckats med omorganisationer med mera.

Ett tips är därför att som chef sätta sig ned och funderar och sätter rätt ord på de situationer som gett dig flow. Det är, kanske, i dessa situationer som din spetskompetens som chef kommer fram?

Framtiden tillhör cheferna

/0 Kommentarer/i , , /av

I arla morgonstund satt jag tillsammans med andra gäster på New Republics lokaler i centrala Stockholm och lyssnade på statssekreterare Maja Fjaestad som berättade för oss om regeringens arbete med framtidsfrågor och den gröna omställningen. Efter en intresseväckande beskrivning av utmaningen i att få dessa frågor att göra avtryck i alla politikområden och inte stanna bara hos framtidsministern, startade frågestunden. Omedelbart steg alla särintressen som fanns i rummet fram. Alltifrån landsbygdsfrågor, IT-branschen, konsumenterna, utbildning och skattefrågor till arbetsmarknadens utveckling. Alla ville vi vara säkra på att just vår lilla tårtbit skulle finnas med.

En tydlig illustration till hur svårt politikernas uppdrag att väga och prioritera är.

På Ledarna ägnar vi oss just nu mycket åt att fundera över hur chefernas framtid ser ut? Vilka faktorer, trender och tendenser är det som kommer påverka utvecklingen av chefernas uppdrag de kommande decennierna? Till vår hjälp i denna spaning har vi en rapport av vår ledarskapsexpert Cecilia Åkerblom. Baserat på en mängd fakta har hon vaskat fram fem viktiga trender för morgondagens ledarskap.

Chefer är och kommer att vara viktiga agenter i allt förändringsarbete. Oavsett vilken riktning vi genom politiken väljer att ge vår samhällsutveckling kommer cheferna vara nyckelspelare, vare sig vi pratar om sociala, ekonomiska eller miljömässiga frågeställningar. Arbetsplatserna är en av de viktigaste arenorna för stora samhällsomställningar och chefens förmåga till gott ledarskap är central.

Jag erkänner att chefs- och ledarskapsfrågor också är ett särintresse, ett bland många. Men jag har svårt att se ett särintresse som på samma sätt skär tvärs igenom alla frågor som just nu utmanar oss i Sverige och resten av världen. Att rusta cheferna med kunskap, resurser, tid att reflektera och mod att möta framtiden är en god investering för alla företag och verksamheter som vill finnas kvar och bidra till en mer hållbar värld.

Almedalen med chefsglasögon

/1 Kommentar/i , /av
kö

Kön ringlade lång till våra chefsluncher

Med ett knapps dygns avstånd till Almedalen 2015 sitter jag och funderar på vad det är som gör hela tillställningen så attraktiv för de tusentals människor som flockas på Gotland varje år. Jag vet inte hur stor del av dem som är chefer, men helt säkert mer än en tredjedel i alla fall. Vad är det som får dessa strängt upptagna, i många fall stressade och alltid målinriktade människor att avsätta flera dagar till att inte göra något annat än att lyssna, samtala och mötas? Resultatet kan oftast inte mätas på något sätt, och avtrycket i verksamheten till hösten är knappt märkbart.

Visst, det pratas alltid ganska mycket om de attraktiva roséminglen med gratis vin, möten och fina middagar. Almedalen beskrivs ibland som en fristad för vuxna professionella att bära sig åt lite hur som helst, fjärran från vakande ögon därhemma på fastlandet. Allt detta finns säkert, men i väldigt begränsad omfattning. För de flesta består festen i Almedalen i  att dricka mediokert vin ur plastmuggar, äta buffémat som skulle få varje miljöinspektör att omedelbart stänga stället, för att inte tala om att sova i dessa hemska krypin som hyrs ut till fantasipriser en vecka om året.

Men det finns en sak som jag tror inte erbjuds någon annan stans under året: Att få kliva av ekorrhjulet några dagar.

För de som vill är Almedalen en enda stor arena för kompetensutveckling och reflektion. Det är därför som särskilt chefer prioriterar det år efter år. Ledarna hade i år valt att anordna seminarier och lunchträffar med direkt fokus på ledarskapets innersta. Det handlade om Mod och Kärlek, om Inkludering och Magkänsla och om vad det innebär att vara chef och ledare i Sverige 2015. Vårt syfte var just att bereda tid och utrymme för att fundera och värdera sitt eget ledarskap, byta erfarenheter med andra ledare och kanske våga spana lite på framtiden.

Responsen var enorm, långt över våra förväntningar! Folk trängdes i trappen och fick besvikna vända tillbaka då alla tre tillfällena blev mer än fulla.

Nu tar vi semester och sommarlov. Jag hoppas att de frön som såtts hos några hundra chefer som deltog i Ledarnas aktiviteter får gro och få näring under lugna dagar. Och jag hoppas att vi bidragit till att göra några chefsliv lättare och mer hållbara när höstens arbete börjar igen!

 

 

Dags för en andra karriär?

/0 Kommentarer/i , , , /av

ballong_liten I de anglosachsiska länderna är begreppet och fenomenet ”mid-career changes” eller ”second career” mera vanligt och etablerat. Vad det handlar om är att du i medelåldern gör ett karriärskifte. Antingen frivilligt eller påtvingat. Något av de nedanstående faktorerna slår in.

  1. Det händer något omtumlande i ditt privatliv som ställer allt på sin spets vad gäller såväl din privata – som yrkesmässiga situation.
  2. Din arbetsgivare väljer bort dig i en omorganisation, och trots alla år av övertid, resultat och kraftansträngningar blir du bortvald.
  3. Globaliseringen och teknikutvecklingen påverkar din arbetsgivare vilket resulterar i att hela arbetsplatsen och fabriken flyttar utomlands.
  4. Du saknar intresse för nuvarande arbetsgivare och beslutar dig för att följa dina värderingar och intressen. Yrkeslivet är för kort för att göra något som inte är riktigt stimulerande eller meningsfullt.

De tre första förändringarna behöver inte alltid vara av godo. Jag har träffat många människor som snarare förbannat förändringen som tagit deras arbeten ifrån dem. Ordspråket ”det ordnar sig alltid” är inte giltigt för varje individ. Smärta, förtvivlan, nödvändiga prioriteringar och ångest kan dock, paradoxalt nog, vara konstruktiva drivkrafter för att göra en omstart i karriären.

Journalisten och krönikören Jan Gradvall skrev förra året en fantastisk artikel om Frank Sinatras omstart i karriären efter sitt uppträdande i Finspångs Folkets Park. Enligt Gradvall kan Sinatras uppträdande i Finspång ses som den absoluta botten på Sinatras karriär, därav metaforen ”Karriärens Finspång”. Karriären tar sedan ett lyft och då på grund av Sinatras nödvändiga prioriteringar och medvetna val.

Sedan kan förändring också bygga på motivation och viljan att göra något annorlunda som ligger i linje med ens intressen och värderingar. Skiftet till en ny karriär sker tämligen smidigt då du under en tid planerat ditt karriärskifte. Ledarna har idag en omfattande karriärrådgivning där medlemmar får möjlighet att ventilera och diskutera sina frågeställningar runt karriär. Påfallande många samtal handlar just om att de fortfarande vill vara chefer men gärna i en bransch eller hos på en arbetsgivare som ligger närmare deras egna intressen, värderingar eller drivkrafter. Glädjande nog är det många som ringer oss ett till två år innan de planerar att göra ett karriärskifte.

I många fall så är karriärskiften en blandning av såväl tvivel, timing, hopp, smärta, beslutsamhet, omvärldsförändringar och en dos envishet. Under åren har jag haft förmånen att arbeta mycket med människor som vill ändra sin karriär. Mina fem tips är:

  1. Få kunskap om dina prioriteringar och mål. Ställ dig frågan: Vad vill du egentligen? Det är en tuff men bra fråga att fundera på. Det är sällan för sent för ett karriärskifte. Om du är 50 år så innebär det att du har 17 arbetsår kvar vilket ger, lågt räknat, cirka 3 400 arbetsdagar som i sin tur omfattar 27 200 arbetstimmar. Såvida du inte arbetar någon övertid.
  2. Ta dig tid till nödvändig reflektion för att sätta rätt ord på din kompetens.
  3. Det är också viktigt att du samlar information om hur din omvärld faktiskt ser ut. Oftast finns det mycket fler möjligheter än vad man tror till en början. Gör din egen omvärldsanalys helt enkelt.
  4. Om du ska göra ett större karriärskifte som att helt byta yrke eller bransch är det en fördel att ha samlat på sig ett sparkapital då resan ibland blir lång. Den förre finansministern Ann Wibble hade, utifrån, min erfarenhet som karriärrådgivare helt rätt när hon nämnde att varje medborgare borde ha en årslön på banken. Sparat kapital underlättar karriärskiften.
  5. Ett ytterligare tillvägagångssätt vid ett karriärskifte är att verka utifrån teorin om ”Planned happenstance”. Teorin har sitt ursprung från forskarna J.D Krumboltz och A.S Levin. De menar att det är viktigare att vara kreativ och aktiv än att ha tydliga och strukturerade mål för sin karriär. Yrkesroller och branscher kommer och går så varför planera för något som ändå kanske inte finns om några år? Uppmaningen lyder; tänk mindre, gör mer. Genom att utsätta dig för möjligheter eller ta vissa risker ökar du chansen för ”slumpen” och ”timing”.

Kontrollant, terapeut, frälsare och mamma

/0 Kommentarer/i , /av

mammaJag tror att den vanligaste liknelsen som används av chefer själva när de beskriver sin syn på ledarskap är jämförelser med föräldrarollen. Många ger uttryck för att chefskap handlar om att vara som ”en förälder”. Chefer kämpar liksom föräldrar med att få medarbetarna att känna sig sedda och uppskattade i en vardag av många aktiviteter och måsten. En chef sade nyligen att hen ”Förhoppningsvis får dem att känna sig sedda. Men det är inte lätt detta, man måste kunna skratta och gråta, sätta gränser och släppa gränser, lyssna och kunna säga nu räcker det, som en bra förälder”.

Det finns flera intressanta paralleller mellan ledarskapsutvecklingen och hur synen på föräldraskapet utvecklats. Barnuppfostran har gått från den auktoritära synen där barn skulle uppfostras och anpassa sig efter förälderns vilja till en utvecklingspedagogisk syn som bygger på jämlikhet och att barnen är fullt kapabla och kompetenta. En av de stora förgrundsgestalterna har varit den danska familjeterapeuten Jesper Juul vars bok ”Ditt kompetenta barn” lästs av många av oss som växt upp i brytningstiden mellan det auktoritära och auktoritativa på 60- och 70-talet. Sedan har vi själva fått barn och känt att vi måste omdefiniera föräldrarollen, precis det som håller på att hända med ledarskapet idag. Vi har nickat igenkännande åt Juuls beskrivningar och teorier att eftersträva vad man anser vara jämlikhet och ömsesidighet mellan barn och vuxna, dock utan att alltid vara kapabel att leva upp till detta.

Inom ledarskapsutveckling finns liknande strömningar. Från idén om att ledarskapskvalitéer var något man föddes med via det auktoritära och idag utskällda ”kommando och kontroll” ledarskapet, till det inkluderande och coachande där chefen ska vara som en terapeut och möjliggörare för sina kompetenta medarbetare, till frälsaren där ledarskapets etik står i fokus tillsammans med systemtänkande och starka visioner och nu – mamma?

Gör man jämförelser med chefen som förälder kommer vi också osökt in på frågan om man som chef kan curla sina medarbetare? Curlingföräldrar och curlingbarn är ett begrepp som lanserades av den danske psykologen Bent Hougaard, delvis som en kritik mot Jesper Juuls teorier. Om chefernas roll idag alltmer handlar om att hantera brandkårsutryckningar, syssla med administrativa spörsmål och sopa banan för att medarbetarna ska kunna utföra sina jobb så kanske mycket av problematiken ligger i detta beteende som kan upplevas som curlande, kanske fostras curlingmedarbetare? Kanske ska du som chef oftare säga ”jag har inte tid” eller ”gör det själv”.

För att vara den där bra föräldern eller chefen så måste det finnas tydliga värderingar som ”systemet” kan samlas kring och dela. Många chefer vittnar också att tydliga värderingar i en organisation är avgörande. Värderingarna fungerar som stöttepelare och rättesnöre och kan användas för att allt från lönesamtalet till vardagliga utmaningar och samvaro ska fungera bättre. Dessvärre krävs en hel del tid och kraft, och inte minst integritet för att få värderingar att leva och efterlevas. Oftast är dessa istället föremål för cynism och avspeglar en själlöshet, en mekanisk grundsyn, motsatsen till vad syftet är. Själv är jag fascinerad över att så många organisationer använder ordet professionalism i sin värdegrund. Som om vi inte skulle vara professionella på jobbet? Kanske är det den auktoritära mamman eller pappan som talar? Som inte riktigt tror på barnen? Juul nämner i övrigt fyra värderingar som han tycker är avgörande för att familjer ska fungera. Dessa är jämlik värdighet, autencitet, integritet och personligt ansvar. Se där, något att kopiera rakt av för alla chefsföräldrar därute, kanske får vi också minskat curlande på köpet?

Hur mår cheferna på SJ?

/1 Kommentar/i , /av

sj_2Jag hade kontakt med en vän igår. Han satt fast i det senaste tågstrulet och var tvungen att tillbringa en extra natt i Stockholm eftersom kvällstågen norröver var inställda. Tapper som han är klev han upp för att ta första morgontåget hemåt vid sextiden, bara för att mötas av beskedet att det saknades lokförare och han skulle få vänta två timmar till.

Min vän som är i ledarskapsbranschen ställde då den klarsynta frågan: -Hur mår egentligen cheferna på SJ?

Som chef är din viktigaste uppgift att skapa resultat. Det gör du genom att leda medarbetare och använda de övriga resurser som står till ditt förfogande. I alla normala företag finns det ett åtminstone hyfsat gott samband mellan förväntningar på resultat och de tilldelade resurserna. Men så kan det ju inte vara på SJ?

Jag har ingen särskild insikt i företaget annat än som mycket flitig kund under de senaste tio åren plus vad jag läst i media. Men det är helt uppenbart även för den ivrigaste tågkramare och SJ-fan att något är rejält galet. Att det saknas övergripande planering, en tydlig styrning och en rimlig kontroll över de yttre förutsättningarna. Jag är helt övertygad om att SJ har lika duktiga chefer som andra företag. Med ambitioner att leverera resultat (tåg i tid, nöjda kunder, nöjd personal och överskott i kassa) och nå sina mål. Men hur står de ut? Hur kan man gå till jobbet med goda ambitioner varje dag bara för att finna att även denna dag ska sluta i ett kaos?

Chefer är engagerade, drivande, ambitiösa personer som ofta ger mer än 100 procent på jobbet. Men någonstans går gränsen för alla. Jag bara hoppas att det finns någon på SJ som inser att cheferna behöver extra mycket stöd och uppbackning för att själva hålla ihop då det mesta rasar runt omkring dem. Innan det är för sent.

Konsten att skapa meningsfulla och värdeskapande arbetsuppgifter

/2 Kommentarer/i , /av

uttrakadFrustrationen att inte ha ett meningsfullt arbete är större än man kan tro. Jag har som ledarskapsutvecklare och karriärrådgivare genom åren träffat väldigt många anställda som kämpat för att antingen hitta meningen i arbetet alternativt få än mer stimulerande arbetsuppgifter. Ett möte som verkligen etsats sig fast i mitt minne var det med en man som jag träffade i en omställningssituation då företaget skulle dra ned på personal. I samtalen kom det fram att hans heltidstjänst egentligen inte var mer än cirka 20 timmar i veckan. Halva arbetsdagen ägnades åt privata göromål, fikandes eller surfande på nätet.

I en artikel från Lund Universitets magasin intervjuas sociologen Roland Paulsen om fenomenet ”låtsasjobb”. Med detta menar han att många har arbeten och arbetsuppgifter som inte är särskilt meningsfulla eller produktiva. Utifrån detta så låtsas många anställda arbeta. Fenomenet kommer troligen att öka med tanke på den allt snabbare tekniska utvecklingen som kommer slå ut många manuella arbeten inom såväl industrin- som tjänstesektorn.

Något som lätt glöms bort är dock de utmaningarna som cheferna står inför vad gäller de anställdas ”låtsasjobb”.

För det första handlar det om lönsamhet och effektivitet. Det finns inte en verksamhet som i längden har råd med anställda som de facto inte arbetar. Som chef är det nödvändigt men ibland svårt att identifiera de arbetsmoment som inte längre är produktiva eller lönsamma.

Sveriges chefer har betalt och drivs ofta av att påverka så att verksamheten ständigt blir bättre och bättre. Effektivitet är en ledstjärna i de flesta organisationer. ”Låtsasjobben” ska därför rationaliseras och effektiviseras. Precis som Paulsen nämner i artikeln så finns det en risk att anställda utför såväl privata- som icke produktiva arbetsuppgifter om arbetet är mindre specificerat.

För det andra så handlar det om medmänsklighet. Det finns inte någon anställd som i längden mår bra av att ha för lite att göra på sin arbetsplats. Det som ofta händer är att den anställdes kompetens, självförtroende och självkänsla urholkas. Det kan ibland vara grymt att vara för snäll. Som chef måste du våga ta tag i frågan om ”låtsasjobben” såväl för den anställdes och din egen skull likväl som för verksamhetens skull.

Hur minimerar du ”låtsasjobben” och skapa meningsfulla och värdeskapande uppgifter?

  1. Sätta tydliga mål. Dessa ska utgå från verksamhet, avdelning och anställning. De ska vara konsekventa och spårbara. Det är viktigt att målen konkretiseras genom relevanta och mätbara nyckeltal. Självfallet ska de också vara realistiska.
  2. Återkoppla kontinuerlig från såväl verksamheten, avdelningen och den anställde. Om inte återkopplingen är kopplad till nyckeltal eller mål så blir den dock tämligen meningslös. Så återigen är det viktigt med mål och tydliga arbetsuppgifter för den anställde.
  3. Flytta fram gränserna för att hitta den perfekta kombinationen av möjlighet och skicklighet. Som chef bör du utgå ifrån att dina anställda vill bli bättre på sitt arbete. Ett sätt är att sakta men säkert skapa fler möjligheter till mer avancerade eller fördjupande arbetsuppgifter som ökar den anställdes skicklighet.

Alla dessa faktorer förutsätter då följande; en närvarande chef, tydliga mål, ansvarstagande anställda och återkommande dialog. Genom detta ökar möjligheten att identifiera ”låtsasjobben” i tid. Då blir det så mycket enklare att i ordnade former satsa på kompetensutveckling, arbetsrotation, nya arbetsuppgifter med mera.

 

Bli en omvärldsspanare

/0 Kommentarer/i , , /av
lena_hök

Lena Hök, informationschef Skandia

I dag utsågs Årets Hållbarhetschef 2015. Priset gick till Lena Hök för hennes arbete på Skandia. Jag hade nöjet att sitta i juryn för att välja ut någon av alla dessa duktiga chefer. Utmärkande för de nominerade var att de alla uppvisade några gemensamma ledarskapsdrag, något som alla chefer måste sträva efter att behärska i dagens svårmanövrerade och snabba miljöer.

Nämligen förståelse för kontexten, förmågan att hantera komplexitet och vara duktig på samarbete.

  • Kontext – att kunna förstå och svara på förändringar i samhället. Det förutsätter förståelse för samhällets hållbarhetsutmaningar och hur den egna verksamheten påverkar möjligheten att möta dessa. Kompetenser som är viktiga är förståelse för de risker och möjligheter som är förknippade med miljön och sociala utmaningar och hur dessa kan kombinera med ekonomiska målsättningar. Det kräver att man ser och förstår hur den egna organisationen är en del av ett större sammanhang.
  • Komplexitet – hållbarhetsutmaningarna är till sin natur komplexa och det råder sällan enighet om vad de innebär och hur de bör mötas. Detta ställer särskilda krav på förmågan att leda i komplexa och osäkra situationer; att hantera förändring, att skapa innovativa lösningar på problem, att lära av misstag och att göra avvägningar mellan kortsiktig och långsiktig hänsyn.
  • Samverkan – att kunna förstå aktörer i vidare politiskt perspektiv och bygga relationer med nya typer av intressenter till exempel konkurrenter, olika organisationer eller lokalsamhället där man verkar. Man ska inte bara känna till dessa aktörer utan också kunna föra dialog med dem, då är självkännedom och kommunikationsfärdigheter viktiga kompetenser.

När tidning Chef i höstas frågade vilka kompetenser som är viktigast i framtiden kom förändringskompetens på första plats med 25 procent av alla röster, att ha omvärldskoll ansåg bara två procent vara viktigt? Kanske tänkte de tillfrågade att omvärldskoll ingick i förändringskompetens? Att ha koll på omvärlden är helt avgörande för alla verksamheter idag. Förändringarna och möjligheterna kommer allt oftare från oväntade håll. För att återknyta till Årets Hållbarhetschef så har Skandia satsat på att en kalkylmodell (Utanförskapets pris) som gör det möjligt att räkna ut den potentiella samhällsvinsten med förebyggande arbete för unga. Det används nu av 90 kommuner för att göra tidiga insatser och investeringar för barn och unga i riskzonen till utanförskap. Snacka om oväntad omvärldsdriven affärsidé!