Chefen har också en arbetsmiljö

/0 Kommentarer/i , , /av

I skuggan av Mello och Miljöpartiet är det en betydligt mer stillsam och vardaglig fråga som dominerar de svenska debattsidorna: Frågan om sjukskrivningar, stress på jobbet och den psykosociala arbetsmiljön. Idag skriver TCO i SvD om hur viktigt det är att stärka ”friskfaktorerna” på jobbet och att samarbeta för att förbättra för enskilda individer och arbetsplatsen som helhet. Svårt att säga emot. Jag tror inte att det går att hitta någon som inte tycker att arbetsbelastningen ska vara rimlig, att alla ska ha tillgång till god och återkommande feedback och att vi måste göra allt för att undvika att människor blir sjuka av sitt jobb. Men god vilja och fina föreskrifter räcker inte.

Sveriges arbetsplatser lever under ett högt tryck. Många verksamheter är konkurrensutsatta, internt eller externt, och det ”skydd” som man förr kunde uppleva kring välfärdssektorns verksamheter är sedan länge borta. Ständiga förändringar som drivs av teknikutveckling och digitalisering, ökad komplexitet i verksamheter som präglas av globalisering och mångfald, krav på högre utbildning och längre arbetsliv – det finns många faktorer som försvårar ett långsiktigt och förutsägbart arbetsmiljöarbete. Och trots detta måste vi försöka.

Nästan ingen annan fråga visar så tydligt på chefens dubbla position på arbetsplatsen. För samtidigt som såväl företagsledning som medarbetare och fackliga organisationer ställer rättmätiga krav på att det är chefen som ska ta ansvar för arbetsmiljön, samtidigt har också chefen själv en arbetsmiljö. Och konsekvensen av dessa ökade krav och regleringar blir en ökad press på cheferna, större krav, fler rapporteringar och en växande känsla av otillräcklighet.

Den logiska utvecklingen av de nya föreskrifterna om arbetsmiljön vore en direkt och omedelbar ökning av antalet chefer. Men detta kommer knappast att hända. Istället kommer ökade krav på redan stressade chefer bli halmstrået som slutligen knäcker kamelens rygg. Redan idag har väldigt många chefer snudd på omöjliga uppdrag som man klarar från dag till dag, och något långsiktigt och strukturerat arbete är inte att tänka på.

Sveriges chefer vill ta ansvar för arbetsmiljön. De vill räcka till för sina medarbetare, hantera konflikter och skapa en begriplig och trygg arbetsmiljö för alla, men de måste få förutsättningar. Genom att bara sätta fina ord på ett papper och öka kraven, utan att samtidigt ge tid, resurser och mandat till cheferna kommer man inte att lösa några problem alls!

Ska chefen vara en mamma?

/0 Kommentarer/i , /av

I söndagens DN säger Jusek i en artikel att vi måste jobba mer med trivseln och arbetsglädjen på våra arbetsplatser. De pekar på de nya föreskrifterna i arbetsmiljö som lyfter fram den psykosociala arbetsmiljön och dess konsekvenser för prestation, hälsa och välbefinnande för alla anställda.

Byggt på en undersökning, beskriver man en rad faktorer som är viktiga på arbetsplatsen och man framhåller också att de allra flesta människor faktiskt trivs med sitt jobb. Så långt är allt väl och jag är helt enig med Jusek i att peka på den psykosociala arbetsmiljön som en allt viktigare ingrediens för arbetsmarknaden i tjänstesamhället.

Som en av de allra viktigaste faktorerna för trivseln lyfter Jusek fram betydelsen av en chef som är närvarande, tydlig och som klarar av att organisera arbetet så att arbetsuppgifterna känns meningsfulla för medarbetarna. Återigen ljuv musik för mina öron, och man kan bara hoppas att de nya föreskrifterna leder till att alla chefer får sådana förutsättningar att detta blir möjligt.

Men sedan kör det ihop sig.

Chefen ska också ta ansvar för balansen mellan arbetsliv och privatliv och där börjar det skava i mina öron. Vi ser ständigt försök att lägga över det totala ansvaret för hälsa och trivsel i livet på arbetsplatsen, men är det verkligen rimligt att tro att chefens insats, 40 tim/vecka, ska kunna balansera alla de val som medarbetarna själva gör i sin vardag? Om någon väljer att flytta till en bostad som innebär lång pendling till jobbet – ska chefen lägga sig i det? Om någon har bestämt sig för att skiljas och får problem med barnpassning – ska arbetsplatsen anpassa sig efter det? Och så skulle man kunna fortsätta räkna upp en lång rad vardagsbeslut som självklart påverkar individens välbefinnande och stressnivå utan att de har det minsta med jobbet att göra.

En chef ska ha en bra och välfungerade relation med sina medarbetare. Inom ramen för den dialog som finns på arbetsplatsen kan chefen naturligtvis i viss mån fungera som ett bollplank och stöd även i frågor som inte berör jobbet. Och som en tillfällig lösning anpassa arbetet för den enskilde om det inte går ut över verksamheten.

Men en chef kan och ska inte vara mamma. Eller pappa för den delen. Chefer ska inte ta över ansvaret för medarbetarnas liv och leverne, chefer har ansvar för att jobbet fungerar – för alla på arbetsplatsen – och för att resultat uppnås.

Chefen och den hållbara karriären

/0 Kommentarer/i , /av

Chefsrollen kan vara tämligen utmanande. När man läser affärstidningar så bekräftas lätt bilden av en mycket utsatt position. Genom åren har rader av chefer och bytts ut på de största svenska företagen. Likaså inom den offentliga och ideella sektorn. En sökning på Google på vd-byte och vd-karusell gav cirka 13 300 träffar och det var synnerligen intressant ansamling av artiklar om detta fenomen. Självfallet ger en sökning på Google inte hela bilden utan det finns artiklar som visar en annan bild .

Jag har haft förmånen att i snart 20 år få träffa chefer i någon form av frivillig eller ofrivillig förändring och slutar aldrig fascineras över chefers olika karriär- och livsöden. Ibland kommer det ett liv emellan vilket kan inbegripa barn, sjukdomar, olyckor, kärlek eller leda. Det kan handla om att din nya chefs drivkrafter och värderingar skiljer sig från dina vilket gör ditt arbete väldigt svårt. Ibland kommer det ett påbud från det amerikanska huvudkontoret att mellanchefsledet ska bort. Eller så fusioneras arbetsgivaren med den värste konkurrenten och ditt chefsjobb försvinner. I Ledarnas rapport ”Viktiga trender för morgondagens ledarskap” lyfter Cecilia Åkerblom fram makrofaktorer som:

  • Globala och volatila marknader
  • Ny teknologi som ändrar, krossar och skapar marknader
  • Robotiken och beräkningskraftens fortsatta utveckling

Det är med andra ord inte helt lätt att navigera i dagens chefskarriär. Hur kan man då ha en hållbar chefskarriär trots alla grynnor som finns och kan uppstå på vägen? Ett sätt är att anamma en mer ”protean” syn på karriären.

Forskaren Douglas T. Hall introducerade begreppet proteansk karriär som knyter an till den grekiska mytologins Proteus som var en gud som kunde anta olika skepnader i olika situationer. Hall menade att karriär handlar mer om friheten att växa än att klättra i hierarkierna. I dag är metakompetenser som självmedvetenhet och anpassningsbarhet viktigare än tidigare då arbetslivet  blivit så föränderligt och svårplanerat. Det psykologiska kontrakt som förr fanns mellan arbetsgivare och arbetstagare om livstidsanställning finns inte längre på samma sätt.

En bra karriär handlar därför om självförverkligande, återhämtningsförmåga och en känsla av stolthet. Förmågan att lära om, lära av och lära nytt är centralt. Den proteanska karriärsynen bygger på två huvudsakliga byggstenar. Det är inte faktorer som lön, befordringsmöjligheter och titlar som styr din karriär. Det är dina värderingar och aktiva val som skapar din karriär. Den andra faktorn handlar om i vilken utsträckning som du kan känna oberoende och kontroll. Oavsett vad som händer är det du som styr och påverkar ditt liv.

Enligt Hall så behöver du utifrån en protean karriärsyn regelbundet ställa dig följande frågor:

  • Har du deltagit i olika projekt eller uppdrag de senaste åren?
  • Har du ett nätverk som kan både utmana och stötta dig?
  • Har du sökt dig till nya situationer som skapar lärande?
  • Har du medvetet reflekterat över ditt lärande de senaste åren?

Förhoppningsvis så kan du svara jakande på de flesta av ovanstående frågor. Om inte, ta då en rejäl funderare på vad du kan göra annorlunda eller mer av.

  • Dags att söka dig till nya projekt eller uppdrag, internt eller externt för att bredda din kompetens?
  • Bibehåller och utvecklar du ditt nätverk?
  • Har du ett mål med ditt chefsuppdrag med lärandet i fokus? Vad är ditt nästa steg i ditt ledarskap? Vad vill du lära mer om?
  • Tar du dig tid att reflektera över dina lärdomar och erfarenheter inför nästa chefsuppdrag? En icke reflekterad erfarenhet är ingen erfarenhet. Reflektion av erfarenheter och lärdomar skapar kompetenser.

En förändring, frivillig eller ofrivillig innebär alltid någon form av resa. Testa den proteanska karriärsynen vilket handlar om att behålla känslan av kontroll, vara medvetna om dina värderingar och hela tiden göra aktiva val mot nästa mål.

Positiva och konkreta förslag från ”Arbete i framtiden”

/0 Kommentarer/i , /av

I en debattartikel i DN presenterar Analysgruppen Arbete i framtiden sina slutsatser, som hämtas ur gruppens rapport. Man sätter fingret direkt på en rad av de stora utmaningar för arbetsmarknaden som redan finns idag, och som kommer prägla oss ännu mer i framtiden: Digitaliseringen, globaliseringen och den åldrande befolkningen.

Rapporten präglas av ovanligt konkreta och handfasta förslag för att möta dessa utmaningar och visar på en god känsla för läget på svensk arbetsmarknad. Inte helt förvånande är det kompetensförsörjningen som sätts främst, men även behovet av bättre matchning och ökad flexibilitet i anställningen.

Att möjliggöra och uppmuntra ständig kompetensutveckling är ett vinnande koncept både för individer och företag. Kunskapsutveckling hos de som idag står långt från arbetsmarknaden, oavsett hur länge man har vistats i landet, gör det möjligt att inkludera fler i arbetskraften och ökar individens egen chans att ta ansvar för sin försörjning. Att bygga på och förnya kompetensen hos de som redan har jobb, utvecklar svenska företags konkurrenskraft och förmåga att stå starka på en global arena. Kompetensbrist, både egen och hos medarbetarna, kommer idag högt på listan över orsaker till varför chefer kan ha svårt att uppfylla sina mål.

Analysgruppens förslag till en allmän kompetensförsäkring ligger helt i linje med de tankar som fanns i förra årets diskussioner mellan PTK och Svenskt näringsliv, som vi tyvärr inte lyckades driva i mål.

Behovet av att utveckla socialförsäkringssystemet till att passa dagens förändrade anställningsformer är ett annat ämne där analysgruppen visar på föredömligt mod och nytänkande. Istället för de bakåtsträvande ideal kring anställningen som tyvärr oftast lyfts fram i diskussionerna, konstaterar analysgruppen att en modern arbetsmarknads behov av flexibilitet och kompetens ställer krav på att trygghetssystemen anpassas till verkligheten istället för tvärtom.

Det är glädjande att ta del av en så genomarbetad och väl förankrad rapport som denna. Ett antal frågor behöver fördjupas och utredas vidare och gruppen pekar på värdet av ett brett arbete där arbetsmarknadens parter och staten tillsammans står för det konkreta reformarbetet. Ledarna skulle med glädje delta i ett sådant arbete för att säkerställa att synpunkter och tankar från några av arbetsmarknadens verkliga nyckelspelare, cheferna, hörs!

Är du en gränskontrollant?

/0 Kommentarer/i , , /av

Många chefer mår dåligt, så dåligt att de måste sjukskriva sig, sjukskrivningarna i arbetslivet kopplat till psykosociala faktorer har kraftigt ökat under de senaste åren. Den 31 mars kommer en förstärkning i lagen om organisatorisk och social arbetsmiljö i syfte är att främja en god arbetsmiljö och förebygga risk för ohälsa på grund av organisatoriska och sociala förhållanden i arbetsmiljön, den är välkommen och välbehövlig.

I Sverige har vi en relativt stark arbetsrätt. Vi har arbetstagarinflytande, kollektiv arbetsrätt, föräldraförsäkring, lagstadgad semester, sjukförsäkring och fackföreningsfrihet med mera. Naturligtvis finns brister med alltmer slimmade organisationer, stor arbetsbörda, tidspress, otydliga och omöjliga uppdrag. Arbetet tycks ändå i allt större utsträckning göra oss sjuka, men är det verkligen bara arbetet? Kan det vara resultatet av den tid vi lever i med den alltmer ökande social acceleration som den tyske sociologen Hartmut Rosa beskriver.

Social acceleration menar Rosa, drivs av tre faktorer:

  1. Tekniska accelerationen som innebär att transport-, kommunikations- och produktionsprocesser förändras i allt snabbare takt.
  2. Accelererande sociala förändringarna innebär att våra traditioner, kunskaper, värderingar, moden och så vidare förändras allt snabbare.
  3. Accelererande livstempot som innebär en ökning mängden handlingar, upplevelser och prestationer per tidsenhet och en upplevelse av en krympning av själva samtiden och en påtaglig känsla av tidsbrist och en oro att komma på efterkälken genom färdigheter, kunskaper, modetrender och åsikter (tänk tvångsmässigt postande i sociala medier).

Organisationer är levande system och inte mekaniska system som styrs av tydlig orsak och verkan. Den dominerande världsåskådningen har sedan länge varit den rationella, att världen fungerar som ett mekaniskt system. Systemet kan kontrolleras genom rationella handlingar med förutbestämda resultat med hjälp av starka karismatiska ledare som planerar långsiktigt med läckra strategier i tre punkter som rullas ut eller implementeras. Chefer är förändringsledare som initierar förändringen, istället för att se den som ständigt pågående. I den andra nyare världsåskådningen måste världen ses som ett levande system där processerna aldrig stannar upp. Helheter, relationer, funktioner, sammanhang och mönster är det väsentliga. Det är minst sagt komplext och ibland kaotiskt. Istället för att bryta ner systemet i funktioner och komponenter så måste vi se organisationen som olika dynamiska mönster där relationerna i systemet är det avgörande. Allt hänger ihop, ofta på sätt vi förbiser, arbetet är en del av en större helhet.

När allt hänger ihop måste vi ändå försöka avgränsa systemet och för att hantera den ökande sociala accelerationen krävs bland annat gränskontroll – att uppmärksamma och upprätthålla gränserna mellan till exempel privatliv och fritid, att avhålla sig från att titta på telefonen över 200 gånger per dag och att lägga undan arbetet och låta det vara. Att avhålla sig från att följa med i de sociala mediernas många gånger helt meningslösa narcissistiska flöden. Detta är ett individuellt ansvar som vi alla måste ta, det går inte att lagstifta mot. Som chef kan du uppmuntra till sådant och försöka vara en förebild själv. Gå hem, stäng av, skapa utrymme för regelbunden reflektion. Var en gränskontrollant!

Ett annat begrepp som allt oftare används som en möjlig lösning är självmedkänsla, att vara snäll mot sig själv och komma i kontakt med och tillåta sina egna behov. Självmedkänsla och gränskontroll är nyckelfaktorer för chefers möjligheter till återhämtning, både direkt och indirekt genom att kunna stänga av tankar på jobbet på fritiden.

Andra begrepp för återhämtning är resiliens, ett begrepp som härstammar ur biologin och forskningen kring biologisk mångfald och ekosystem. Begreppet har alltmer börjat användas även i sociala sammanhang och kan närmast översättas till motståndskraft och återfjädring, alltså förmågan till återhämtning efter stress eller belastning. Rosa pratar inte om resiliens men om behovet av resonans, att få kontakt med andra eller något annat på ett djupare emotionellt plan. För att resonans ska uppstå måste vi ta oss tid för samtal och reflektion, närvaro med andra. I den nya föreskriften för organisatorisk och social arbetsmiljö är detta ännu tydligare, chefens närvaro och regelbundna samtal behövs för att främja och förebygga. Motsatsen till resonans är alienation. Utmattning eller utbrändhet menar Rosa är den ultimata formen av alienation, då har världen blivit stum och död för dig, möjligheten till resonans finns inte. Jag kan inte låta bli att se ett samhälle som präglas av hyperindividualisering och sekularisering. Arbetet blir det enda formaliserade aktiviteten som knyter oss samman, arbetslinjen drivs hårt och alla måste arbeta. Kan arbete vara en form av ny religion?

Just nu pågår forskning om ett hållbart arbetsliv och vad som krävs för ledares arbetsvillkor, återhämtning och hälsa samt förutsättningar för hållbart ledarskap under den sociala accelerationen. Forskaren Christin Mellner föreläser för Ledarnas medlemmar i april om detta i Stockholm, Göteborg och Malmö. Missa inte det!

Vill du veta mer?

  • Hartmut Rosas TED talk (för vem har tid att läsa boken?)
  • Podcast, – Viktoria Lundqvist, förbundsjurist på Ledarna, förklarar vad Arbetsmiljöverkets nya föreskrifter om organisatorisk och social arbetsmiljö innebär för dig som är chef.

Chefsguide – I Ledarnas chefsguide Organisatorisk och social arbetsmiljö kan du läsa mer om AFS, 2015:4 som träder i kraft den 31 mars 2016.

Chefen som nätverkare

/0 Kommentarer/i , , , /av

Varför behöver en chef ett nätverk?  Jag fick denna fråga under en lunch i Göteborg vilket resulterade i ett mycket intressant samtal. Mitt sällskap lyfte fram två faktorer varför chefer behöver ett nätverk.

  1. Tillgång till information vad gäller kunskap, risker och möjligheter vad gäller affärer
  2. Tips om karriärvägar och lediga arbeten

Personligen vill jag lägga till en faktor till som handlar om kompetensöverföring. Att föra en dialog med chefskollegor om diverse utmaningar i chefsrollen kan vara minst lika givande som att gå på en chefskurs. Fenomenet nätverk väcker också olika känslor, förväntningar och frågeställningar. Behöver man ha ett stort nätverk? Om du som chef inte har ett stort nätverk vad gör du då? Hur fungerar nätverk?

En klassisk artikel inom sociologin är  ”The strength of weak ties” av Mark S. Granovetter, från 1973. I sin forskning lyfter han fram betydelsen av svaga länkar i kontaktnätet. Dessa kontakter, till exempel arbetsbekanta, har en mer ytlig karaktär än starka länkar som till exempel familj eller nära vänner. Starka länkar karaktäriseras av mer emotionellt djup, mer nedlagd tid, mer intimitet och mer frekvent interaktion. Hur kan det då vara möjligt att de svaga länkarna betyder mer än de starka länkarna?

Granovetter lyfter fram att de människor som förenas av starka länkar tenderar att ha samma vänner med liknande bakgrund, förhållningssätt och idéer vilket kan begränsa effekten av kontaktnätet. I kristider är dock det starkare kontakterna att föredra då de kan och vill ge ett djupare stöd.

I boken ”Getting a job” beskriver Granovetter hur personer med många ytliga kontakter har större framgångar på arbetsmarknaden än de med mindre och djupare kontakter. Förklaringen är ganska enkel. Ett ytligt kontaktnät skapar större och ett mer diversifierat kontaktnät som kan ge information om de möjligheter som står till buds vad gäller nya arbeten.

Vilka fördelar finns då med att ha fler ytliga kontakter jämfört med djupare kontakter?

  • Nätverket kostar relativt uppmärksamhet och tid att underhålla. Idag har detta blivit ännu lättare via sociala medier som Facebook, Twitter och LinkedIn. Du kan, något förenklat, upprätthålla ditt svaga nätverk med ett ”like”.
  • De ytliga kontakterna kan också kopplas bort eller ersättas utan några större konsekvenser vad gäller bekantskaper, nätverk och affärer.
  • Till sist, som tidigare skrivet, ger de ytliga kontakterna större möjligheter till information som i sin tur kan leda till såväl arbete, innovation som affärer. Det är flödet och tillgång till information som är nyckeln till framgång.

Mer på temat kan du läsa i en färsk artikel av Anna Larsson i tidningen Chef. I artikeln finns en länk med mer intressant läsning om nätverk och dess inverkan på innovationer.

I boken ”Så blir du en framgångsrik nätverkare” av Per Magne och Lucia Forsberg Severed lyfter de fram fyra viktiga faktorer för nätverkande:

  • Det du söker finns ofta nära. Du kommer troligen hitta mycket goda råd, inspiration, sanningar och frågeställningar bland dina vänners vänner eller hos dina affärsbekanta.
  • Ju mer du ger, desto mer får du. För att få något behöver du ge något. Så var givmild när någon behöver hjälp av dig.
  • Som du ropar får du svar. Du behöver ha skärpa i din kommunikation och dialog. Vad är det som du exakt vill ha hjälp med? Underskatta inte frågornas betydelse för svaren.
  • Var öppen för nya äventyr. Sök dig till nya arenor för ditt nätverk. Det kan handla om affärsmöten, seminarier, tidigare föreningsaktiviteter med mera. Ett personligt möte ger fantastiska möjligheter till lärande och upptäckande. Med ett nyfiket förhållningssätt går det alltid att lära sig något nytt.

Arbetet som chef är ofta intensivt och chefens tid försvinner tämligen snabbt i form av arbete med budgetar, personalärenden, rekryteringar och diverse projekt. Teorin om svaga och starka länkar i kontaktnätet kan därför ses som en tämligen god nyhet för Sveriges chefer. Som chef kommer du långt med dina svaga länkar i kontaktnätet för att få information om affärer, karriärmöjligheter och nya arbeten. Så se därför  till att då och då upprätthåll kontakten med vänners vänner, affärsbekanta och tidigare kollegor.

Jag önskar att alla chefer…

/2 Kommentarer/i , , /av

Så är tiden åter här när det är dags att skriva önskelista. Åtminstone för oss som firar jul och tror på att tomten kan uppfylla någon av våra drömmar. Jag vill därför ta tillfället i akt och skriva en alldeles särskild önskelista till tomten, nämligen vad jag önskar för alla landets chefer.

Nu förstår jag om tomten har fullt upp, men jag håller tummarna för att han kan prioritera bland alla arbetsuppgifter inför jul. En fördel är att hans uppdrag och målet för hans verksamhet är väldigt tydligt, vilket gör det lättare för honom att fokusera på rätt saker. Jag är i trygg förvissning om att tomten har en bra organisation omkring sig, med rätt nisse på rätt plats, så att han kan ägna sig åt det han är bäst på. Han har å andra sidan ganska många nissar, säkert flera hundra, men jag tror att tomten är klok och har befordrat några nissar till arbetsledande positioner. Jag är också övertygad om att han får god tid till återhämtning efter den stressiga perioden före jul. Dessutom kan han alltid vända sig till tomtemor som stöd och bollplank.

Troligen upplever tomten också att det han gör är väldigt meningsfullt. Han känner säkert att han gör stor skillnad för alla dem vars önskningar han uppfyller. Lönen för hans arbetsinsats, som mest består av tacksamhet och glädje, står väl i proportion till hans insats.

Kanske arbetar de med Lean Production i tomteverkstaden? Den modellen kan säkert fungera bra i just tomtens verksamhet. Oavsett hoppas jag att de använder en styrmodell som passar verksamheten så att de inte behöver anpassa verksamheten efter modellen. För då blir det inga klappar.

Om tomten har alla de här förutsättningarna tror jag att han tar sig tid att uppfylla min önskelista för alla chefer.

Jag önskar att…

  1. Alla chefer kallas chef
  2. Alla chefer har uppdragsdialog
  3. Alla chefer har balans mellan arbete och privatliv
  4. Alla chefer hinner med sina medarbetare
  5. Alla chefer har hög grad av handlingsfrihet
  6. Alla chefer får det stöd de behöver i organisationen
  7. Alla chefer har inflytande över organisationens värderingar
  8. Alla chefer får fortsätta att utvecklas
  9. Alla chefer värderas för gott ledarskap
  10. Alla bra chefer får bra lön

Och till sist önskar jag att alla har en bra chef!

Vad önskar du av tomten i år?

God Jul & Gott Nytt År!

Lovsång till medarbetarskapet

/1 Kommentar/i , , /av

När man läser affärsmagasin och affärstidningar lyfts rader av framgångsrika ledare och entreprenörer fram i olika artiklar. Många gånger alldeles välförtjänt. Men var finns medarbetarna i dessa artiklar? Ibland skymtar de fram och då i någon formulering som lyfter fram dessa som arbetsgivarens viktigaste resurs. Men handlar det inte om en växelsamverkan? Bra chefer behöver bra medarbetare för att lyckas och vice versa.

I boken ”Ledarskap” av Mats Alvesson och Stefan Sveningson lyfter de fram det faktum a att i ledarskapslitteraturen beskrivs den anställde (efterföljaren) ofta som ”ledarens förlängda arm och någon som passivt reagerar på ledarens beteende”. Detta är något som håller på att förändras då många forskare idag betonar och lyfter fram samspelet mellan chefer och medarbetare.

Medarbetarskap är ett begrepp i det svenska arbetslivet som på många sätt sammanfattar en svensk men även skandinavisk organiseringsfilosofi som grundas på ett ansvarstagande och aktiv medarbetarroll. Medarbetarskapet handlar om synen på sitt eget arbete, kunder, klienter, brukare, medborgaren och på arbetsgivaren i stort.

Idag så betonas att ledarskapet ska stödja medarbetarens delaktighet och engagemang samtidigt som detta länkas samman med den egna arbetsgruppen och organisationen.

En som studerat medarbetarskap under en längre tid är Stefan Tengblad, professor vid Högskolan i Skövde. Han är bland annat författare till ”Medarbetarskap – från ord till handling” samt ”The work of Managers”. Tengblad menar att medarbetare kan definieras som anställda som har frihet att handla utifrån hur de uppfattar situationen och då utan att fråga en överordnad. Detta förutsatt att handlingen ligger i linje med organisationens övergripande regler och målsättningar.

Vidare lyfter Tengblad fram att ”Medarbetarskap belyser det faktum att oavsett vilken ledarförmåga en chef har så finns det medarbetare som tar mer ansvar, är mer engagerade och kunniga än andra. Det finns medarbetare som har en sämre chef än vad de förtjänar, men det finns också chefer som har sämre medarbetare än vad de förtjänar”. Läs gärna hans rapport ”Medarbetarskap på 60 minuter”.

Hur kan man då som chef och ledare stimulera ett medarbetarskap i gruppen?

Det första som behövs göras, såvida det inte finns några större samarbetsproblem i gruppen, är att fastslå det gemensamma uppdraget. Därefter handlar det om att tydliggöra vilka rättigheter och skyldigheter som finns. Till sist behöver gruppen definiera vilka förmågor som kommer behövas för att lösa uppgiften över tid. Nyckeln till framgång ligger så som i många andra projekt i dialogen. Att få till stånd en dialog är A och O.

Framgångsrika utvecklingsarbeten får en självförstärkande utvecklingsprocess som enligt Tengblad kan kallas för ”medarbetarskapshjulet” vilket innebär att gruppens arbete präglas av:

  • Förtroende och öppenhet
  • Gemenskap och samarbete
  • Engagemang och meningsfullhet
  • Ansvarstagande och initiativtagande

Hjulet kommer dock aldrig i rullning förrän merparten av medarbetarna vill föra hjulet framåt. Först då startar processen. För dig som är chef är det viktigt att du sätter av tid och engagemang för delaktighet och interaktion med gruppen. Att vara delaktig i att forma och stödja medarbetarskapet utifrån organisationens mål kan också ta tid.

Hur påverkar medarbetarskapet chefsrollen?

Chefen har en central roll i medarbetarskapet i form av bland annat agendasättning, kravställning, återkoppling och uppföljning. Ett utvecklat medarbetarskap kan enligt forskaren Karin Kilhammar innebära stora fördelar för såväl de anställda, inblandade chefer som för verksamheten. För att medarbetarna ska bli mer aktiva och delaktiga krävs dock att chefen vågar överlåta ansvar och ge de anställda större inflytande. Det är dock viktigt att komma ihåg att det är du som chef som har mandatet att kompromissa. Våga är viktigt. En fungerande nattsömn och verksamhet är dock ännu viktigare. Så tänk till när du startar resan med medarbetarskap.

Här är där vi inte är

/2 Kommentarer/i , , /av

Vår uppmärksamhetstid är nu nere i åtta sekunder. Sedan tekniken blev mer lättillgängligt har vår förmåga att fokusera blivit betydligt sämre. År 2000 låg genomsnittstiden på 12 sekunder. Idag, 15 år senare, ligger genomsnittstiden på åtta sekunder. I snitt tittar vi också på våra mobil ungefär 200 gånger per dag. Ofta en mer eller mindre omedveten impuls, får vi inte göra det blir vi rastlösa och orolig. Mycket har skrivits om digitaliseringen, den ständiga uppkopplingen, gränslösheten på gott och ont. Nu visar den sig också till viss del i den ökande psykiska ohälsan. Vi känner oss stressade, otillräckliga och får svårt att koncentrera oss.

På ett seminarium häromdagen satt en person som ganska snart gjorde mig uppmärksam på hens närvaro genom att lite för högljutt tissla med kollegan bredvid. Detta upphörde dock snabbt och istället drogs en iPad fram. Okej, inget konstigt tänkte jag som själv satt med min laptop i knät för att kunna föra anteckningar. Salens utformning gjorde att jag satt rätt mycket högre upp än personerna framför mig så efter en kort stund kan jag inte undgå att se att personen skriver ett mejl. Jag som har en dragning till hemliga polisen kan nu inte sluta kolla på vad personen framför mig gör. Efter mejlskrivandet läses ett dokument, sedan kollas mejlen igen, telefonen halas upp och ett sms skrivs, telefonen läggs åt sidan och paddan kommer fram igen och personen skriver på ett dokument för att sedan kolla kalendern följt av en snabb titt i mejlen igen. Nu har en timme av föreläsningen gått och det blir paus, personen har inte en enda gång enbart lyssnat på föreläsningen utan hela tiden varit sysselsatt med annat. I pausen hinner jag uppfatta att mejlen kollas igen. Tillbaka efter pausen halas telefonen upp där ett nyhetsbrev läses, telefonen läggs undan och paddan åker fram för att personen ska kunna googla och läsa en hemsida. Men så plötsligt läggs allt åt sidan en lite stund och personen ser till synes ut att enbart lyssna till föreläsningen. Det dröjer dock inte länge innan iPaden tas fram igen, nu är det dags att googla lite och kolla Facebook, följt av ännu en koll av mejl i telefonen och sedan en titt på bilder i telefonens kamera. Nu tar föreläsningen slut, två timmar har gått. Lite yr och lätt illamående av att enbart har observerat denna digitala virvelvind och kaloribomb av information och distraktion reflekterar jag över mitt eget och andras beteenden.

Här har verkligen blivit där vi inte är. Det är mycket möjligt att detta var en person som har ett stort uppmärksamhetsfält och under två timmar klarar av att utföra flera parallella uppgifter och dessutom lyssna på och integrera den information som delades, men de flesta av oss är normalbegåvade och hjärnan blir lätt stressad. Det är lätt att gå i effektivitetsfällan. Multitasking leder ofta inte till bättre eller effektivare resultat utan istället finns alltmer forskning som pekar på att parallellt arbete har en negativ inverkan på vår produktivitet. Studier visar att när vi försöker koncentrera oss på olika uppgifter tar det längre tid att slutföra var och en av dem, och när vår uppmärksamhet hela tiden hoppar mellan olika uppgifter så tröttar vi ut vår hjärna, en vanlig anledning till att vi känner oss mentalt trötta efter en dag på jobbet. Att ständigt bli distraherad i arbetet påverka vårt välbefinnande.

”Chefen har mycket att vinna på att känna till att vi hellre nappar på kortsiktiga belöningar, än långsiktiga vinster”, säger hjärnforskaren Katarina Gospic. Hellre svarar vi på ett mejl, för att det känns bra och ger en snabb belöning istället för att slutföra en arbetsuppgift som på sikt ger en större belöning och är mer hållbart för organisationen och för dig och dina medarbetare.

Att ta hand om sin egen psykiska hälsa är vårt eget ansvar genom att stänga av och koppla bort. Prioritera och fokusera på en sak i taget. Att värna sig själv, sätta egna tydliga gränser. Medveten närvaro eller meditation kan vara ett sätt att skapa bättre fokus och välbefinnande. Här är nog den mest exotiska platsen att vara på för du är så sällan just här. Närvaro skapar ofta stor meningsfullhet för den får oss att känna samhörighet med andra eller kontakt med dig själv. Själv har jag genomgått en avgiftning av sociala medier under hösten. Vad skönt att inte plottra hjärnan med meningslösa selfies där medelålders plutar med läpparna, mat, djur, barn, träning, solnedgångar och desperata rop på bekräftelse. Kan rekommenderas för ökad hjärnfrid.

Att leda 100 medarbetare!     

/0 Kommentarer/i , /av

Förutsättningarna för många av Sveriges chefer att hantera sina uppdrag har en del att önska. Jag träffar väldigt många chefer och har fått ta del av både det ena och det andra när det gäller orimligheten i att hantera sina uppdrag. Men faktum är att jag fortfarande blir lika förbryllad och kanske mest frustrerad när jag stöter på ännu en chef som leder 100 medarbetare.

Härom dagen träffade jag ett 20-tal chefer för att prata om just vikten av rätt förutsättningar för att vara en hållbar chef över tid. Och minsann där satt hon, chefen som har 100 medarbetare! Jag undrade om hon har någon underställd chef eller liknande för att hantera detta, men nej. Dessa 100 individer var helt och hållet hennes ansvar. Med dem håller hon utvecklings-, uppföljnings- och lönesamtal (och bara på dessa formaliserade samtal kan man räkna med en tidsåtgång på uppskattningsvis 300-400 timmar).  Till råga på allt arbetar en del av dem treskift, vilket är en utmaning i sig när det gäller att träffa och samla medarbetare vid behov.

Jag ville självklart veta hur hon tycker att det fungerar. Och föga förvånande var svaret: Så där…

Jag kan inte för mitt liv förstå hur någon arbetsgivare tycker att det är acceptabelt att en chef har direktansvar för 100 medarbetare. Hur kan någon försvara detta? Hur kan någon ens tro att det är en hållbar situation på sikt för vare sig chef eller medarbetare?

Det finns många åsikter om hur många personer som är rimligt inom en arbetsgrupp. Det finns forskning som anser att så få som sju personer är optimalt. En del fackliga organisationer anser att fler än 30 är olämpligt.

På Ledarna har vi valt att inte ange något antal eftersom vi anser att det är en förenkling av verkligheten. Det finns så många faktorer som påverkar vad som är lämpligt och möjligt. Hur självgående är dina medarbetare? Vilken typ av verksamhet bedriver ni? Finns alla dina medarbetare i din fysiska närhet och arbetar ni ungefär samma tider på dygnet? Vilket utrymme har du för utveckling av medarbetare och verksamhet?

Men oavsett hur få eller många medarbetare du leder måste du som chef ha en rimlig chans att ha en personlig relation till var och en. Du behöver känna din grupp så pass väl att du uppmärksammar om det är något som inte står rätt till i gruppen, i verksamheten eller hos enskilda individer.

När du läser det här undrar du kanske varför just den här och andra chefer accepterar dessa till synes orimliga villkor? Ofta är svaret helt enkelt att de anser att den verksamhet de bedriver är oerhört viktig och de känner ett stort personligt ansvar och engagemang för både verksamhet och medarbetare. Därför är de också villiga att, på egen bekostnad, acceptera och göra betydligt mer än många andra.

Men frågan kvarstår: Vad är det som motiverar en organisationsstruktur som bygger på att en chef förväntas leda 100 medarbetare?