Relationen med chefen viktigast

/0 Kommentarer/i , , /av

En ny studie konstaterar att en bra relation med chefen är viktigare än den med kollegor för att vi ska vara oss nöjda med vårt jobb och känna stort engagemang. Därmed inte sagt att relationerna till kollegor är oviktig, men studien visar alltså att relationen till chefen trumfar dessa.

Studien som genomförts av forskare vid Högskolan i Skövde, Högskolan väst och Göteborgs universitet bygger på data som omfattar 113 chefer och 555 medarbetare inom detaljhandeln. De har undersökt hur tre olika typer av relationer på arbetet påverkar våra känslor inför jobbet och arbetsplatsen; relationen mellan medarbetare och chef, relationen medarbetare emellan och den övergripande atmosfären mellan kollegor.

Resultaten visar också att goda relationer smittar. När chefer upplever sina relationer som positiva, så tenderar också medarbetarna att göra det vilket bidrar till ett positivt arbetsklimat.

Enligt Thomas Andersson, professor i företagsekonomi och en av forskarna bakom studien, menar att om du har en bra relation med din chef så känner du dig mer erkänd, får bättre stöd och har mer eget inflytande över ditt arbete.

Men vad är då en bra relation i det här sammanhanget? Enligt pressmeddelandet är det en chef som inte bara instruerar, utan också ger stöd, erkännande och upplevs som rättvis. Studien visar också att chefer som känner sina anställda väl är mer benägna att investera i deras utveckling.

För egen del är jag inte särskilt förvånad över resultaten. Under mitt arbetsliv har jag haft fantastiska chefer och några mindre fantastiska, vilket också återspeglats i våra relationer. Att chefer har oerhört stor inverkan på medarbetares upplevelse av sitt arbete och sin arbetsmiljö är väl känt. Därför är det av största vikt att chefers arbetsbelastning är rimlig så att de har förutsättningar för att vara närvarande och till stöd för sina medarbetare. Det gynnar uppenbarligen alla inom arbetslivet.

Vilka relationer är viktigast för dig som chef på arbetet?

Dynamiskt Delat Ledarskap, eller är kejsaren naken?

/0 Kommentarer/i , , , , /av

I en artikel i tidningen Arbetsvärlden beskrivs att läkemedelsjätten Bayer har meddelat att de kommer ”pröva ett radikalt alternativ” till nuvarande styrmodell. Enligt företagets vd Bill Anderson innebär detta att tusentals chefer antingen får sparken eller omplaceras till operativa jobb inom forskning och utveckling. Dessutom ska de anställda organiseras i självstyrande arbetslag. Det finns till och med ett nytt ord för denna modell, nämligen Dynamiskt Delat Ledarskap!

Jag kan inte sluta förundras över att så många ”nya” trender är allt annat än just nya. Är orsaken en vilja att verka ligga i framkant genom att klä gammal kunskap i nya kläder, eller har vi helt enkelt glömt bort vår historia?

Redan i början av 70-talet valde Volvo Personvagnar att införa självstyrande grupper där varje enhet arbetade avskilt från övriga med betydligt större inflytande över hur arbetet genomfördes inom gruppen, till skillnad från korta monteringstider och löpande band. Bakgrunden till förändringen var bland annat hög sjukfrånvaro och personalomsättning samt bristande förmåga att ta tillvara personalens idéer, vilket antogs höra samman med industrins svårigheter att attrahera personal.

90-talskrisen gjorde dock att detta sätt att organisera produktionen inte ansågs klara effektivitetskraven och den ökade globala konkurrensen. Istället infördes Lean på bred front.

Men låt mig återgå till företaget Bayer och dess vd. Han har också utlovat att eliminera 99 procent av företagets 1 300 sidor långa, interna reglemente. Ett lovvärt initiativ tycker jag själv, då många organisationer fullständigt drunknar i olika policys och rutiner som de flesta knappt längre vet att de existerar.

De ”nya” arbetslagen inom Bayer kommer oberoende att kunna fatta egna beslut om sitt fokus och hur de ska använda sin tid och resurser. Låter det inte väldigt likt självstyrande grupper, medledarskap och en portion självledarskap?

Det “nya” sättet att organisera arbetet som Bayer inför har sin grund i många års förluster. En situation som gör att de flesta organisationer av nöd behöver göra något annorlunda för att överleva. Då ter det sig naturligt att se över exempelvis balansen mellan strategisk och operativ verksamhet och personal.

Hans Lindgren, arbetsvetare vid Göteborgs universitet, konstaterar nämligen i artikeln att andelen experter och strateger svällt i många organisationer. En anledning är enligt honom de olika trender eller krav som ställs som exempelvis etik, mångfald, hållbarhet etc. Områden som vart och ett leder till specialister som bevakar just sitt område. Det här tror jag många känner igen i sina organisationer och företag.

Jag som har ett långt arbetsliv bakom mig har själv upplevt just den utvecklingen. Från ett större antal generalister som arbetade med en bredd av frågor, till just specialister med fokus på ett område. Fördelen är naturligtvis att ett fokus leder till fördjupad kunskap och expertis inom området. Nackdelen är att det krävs fler experter med strategisk inriktning inte sällan bekostnad av medarbetare inom den operativa verksamheten.

Vad tänker du om de ”nya” trenderna? Är de verkligen nya eller är de mer att likna vid kejsarens nya kläder?

Mellanchefen avvecklas – stämmer verkligen det?

/0 Kommentarer/i , , , , /av

Unbossing sägs vara en trend på frammarsch, framför allt i USA. Det handlar kort och gott om att avveckla chefer där mellanchefer är den grupp som oftare än andra förlorar jobbet. Detta enligt en artikel från Bloomberg som visar att andelen mellanchefer som sagts upp årligen sedan 2018 stadigt ökat, från knappt 20 till drygt 31 procent år 2023.

Charlotte Ulvros, digital- och marknadschef  vid TNG medverkade på ämnet i ett inslag i TV4 och hon menar att vi ser en liknande trend i Sverige. Det förklarar hon dels med lågkonjunkturen, dels med att mellanchefsrollen är en otacksam roll att ha.

Av SCB:s data kan vi inte se att antalet chefer minskar i Sverige över tid, tvärtom. Men det måste naturligtvis sättas i relation till den totala arbetsmarknaden. När vi gör det kan vi se att den procentuella tillväxten av chefer mellan 2014-2022 i princip är likvärdig eller något högre än arbetsmarknaden totalt. Det bekräftas också av Ledarnas egna undersökningar där antal medarbetare per chef minskat något över tid.

Men det finns också företag i Sverige som försöker sig på chefslösa organisationer. Företag där man istället manar till självledarskap och ger arbetsgrupper ett mycket stort ansvar för att leda den operativa verksamheten. I en artikel i SvD från 2014, som handlar om just detta, uttalar sig Annika Härenstam, professor emeritas i arbetslivkunskap. Hon säger att ”Det chefslösa samhället är en utopi. Jag kan tycka att det är lite populistiskt att nedvärdera chefer. Det är att underskatta väldigt mycket av vad en bra chef ska göra.”

Härenstam får stöd av McKinseys undersökningar som min kollega tidigare bloggat om. De visar att organisationer med toppresterande mellanchefer genererar betydligt högre avkastning. Slutsatsen här är därför att, istället för att avveckla mellanchefer, stärka mellanchefernas kompetens och förutsättningar.

Jag är, precis som Härenstam, mycket tveksam till tanken på chefslösa organisationer. Om de ska fungera måste arbetsgrupper nått en väldigt hög mognad där graden av psykologisk trygghet är på topp. Och i ärlighetens namn tror jag att få arbetsgrupper kan hantera chefslöshet över tid. Jag kan skriva under på en utveckling av ”Robinson-liknande öråd” där kollegor ska utvärdera varandra vid lönesättning, konflikter med mera som det skrivs om i Omni.  Jag ser också stora risker med informella ledare, konflikter som inte hanteras, enskilda medarbetare som inte tas omhand vid ohälsa och i förlängningen exkludering av medarbetare som av kollegor inte anses passa i arbetsgruppen.

Att trenden med unbossing tycks tydlig i USA tror jag till stor del kan förklaras med att amerikanska företag har en betydligt mer hierarkisk organisation än vad vi har i Sverige. Vi har sedan länge decentraliserat och plattat till våra organisationer och har därmed betydligt färre chefsnivåer än amerikanska företag. Vi har också en lång tradition av medbestämmande i arbetslivet vars motsvarighet helt saknas i USA.

Har du som chef själv upplevt att andelen chefer minskar?

 

Chef = större alkoholkonsumtion?

/0 Kommentarer/i , /av

På min promenad hem från jobbet passerar jag en av Stockholms sommargator. Det innebär att den är avstängd för biltrafik och hela gatan kantas av restauranger med uteserveringar. Oavsett vilken dag det är i veckan vimlar gatan av besökare. Jag ska erkänna att det är lockande att slå sig ner när solen skiner och kanske unna sig ett glas vin eller en Aperol spritz utan någon som helst anledning.

Det är just under sommarmånaderna som alkoholkonsumtionen är som högst i Sverige enligt tidskriften Alkohol & Narkotika. Cirka 1 miljon personer uppskattas ha en riskkonsumtion av alkohol, det vill säga en konsumtion som medför risk för skadliga fysiska, psykiska och sociala konsekvenser

Vad jag inte visste sedan tidigare är att just chefer, i högre grad än medarbetare, har en alkoholkonsumtion som kan utgöra en risk. Rapporten Hur mår chefen? från Falck visar att detta gäller 34,5 procent av cheferna att jämföra med 30,2 procent av medarbetarna. Undersökningen visar också att chefer dricker oftare än medarbetare men mindre per tillfälle. Drygt en fjärdedel av cheferna uppger att de dricker alkohol 2-3 gånger i veckan.

Kan en förklaring vara att chefer i jämförelse med medarbetarna har svårare att koppla av och att chefsuppdraget innebär en högre stress? Av rapporten framgår att det bara verkar vara en mindre del av förklaringen. De har också undersökt om det finns ett samband mellan utbildningsnivå och alkoholkonsumtion. Det visar sig att så är fallet, men chefsrollen i sig tycks ha lika stor påverkan som utbildningsnivå.

Under min tid i yrkeslivet har synen på och förhållandet till alkohol radikalt förändrats i relation till arbetet. På 80- och 90-talen fanns som regel alltid alkohol med i bilden i samband med representation och det var inte ovanligt att arbetsgivare i samband med personalfester bjöd på obegränsade mängder alkohol. Idag har arbetsgivare en betydligt mer strikt inställning och  många har överhuvudtaget ingen alkohol i samband med sammankomster som arbetsgivaren anordnar.

Om analysen som Falck gjort är korrekt, vad tror du i så fall orsaken är till att chefsuppdraget i sig har lika stor påverkan på alkoholkonsumtion som utbildningsnivå?

Behövs Framtidens kvinnliga ledare år 2024?

/0 Kommentarer/i , , , , , /av

Igår höll Ledarna den artonde upplagan av Framtidens kvinnliga ledare (FKL). Vi presenterade årets lista med 75 unga kvinnor som visar på medvetna ledarskap och som leder samhället framåt mot en mer hållbar värld.

Årets vinnare, Sandhya Mathur, ansvarar för en miljardaffär på glassfabriken i Flen där hon har skapat en arbetsmiljö där människor från olika kulturer samarbetar för att nå goda resultat. Sandhya är en förebild och en fantastisk representant för ledarskap.

Samtidigt kan man fråga sig varför det behövs en sådan här lista i Sverige, ett av världens mest jämlika länder år 2024? Borde vi inte ha kommit längre i jämställdheten? Jo, det borde vi, men det har vi inte.

En rapport från Allbright-stiftelsen visar att det är män som tillsätts i 65 procent av fallen när ett vd-uppdrag eller andra maktposter tillsätts inom näringslivet. Kvinnor är underrepresenterade i ledande positioner, trots att de är mer välutbildade än män. Det här är ett strukturellt problem som måste adresseras om vi ska nå jämställdhet inom arbetslivet.

Nyligen gjorde vi på Ledarna en analys för att undersöka om, och i så fall hur, normer och perspektiv reproduceras i synen på hur chefer beskrivs och förväntas vara. Vi gjorde en AI-analys på artiklar om chefsrekryteringar från de senaste 12 månaderna från mediebevaknings-tjänsten Retriever.

Det visar sig att män som är chefer i högre utsträckning beskrivs med professionella adjektiv såsom ”strategisk”, ”innovativ” och ”resultatorienterad”. Kvinnor å andra sidan beskrivs ofta med mer personliga eller emotionella attribut som ”stödjande”, ”omtänksam” och ”teamorienterad”. Männen får oftare frågor som rör strategi och vision, medan kvinnorna tenderar att få frågor om samarbete och teamhantering. Detta skrev vi nyligen om på Dagens Industris debattsida, Könsstereotypa bilder av chefen reproduceras i media.

Vår analys visar att det lever kvar ett språkbruk som uttrycker gamla stereotypa föreställningar. Om vi ska öka jämställdheten måste vi se dessa mönster som förmedlar den här typen av föreställningar, även när de är subtila.

Ett gott ledarskap innebär såväl resultatfokus, handlingskraft som samarbetsförmåga och omtänksamhet. Alla dessa egenskaper ser vi tydligt när vi tittar på årets lista av Framtidens kvinnliga ledare. Men förlegade normer gör att kvinnor och män tillskrivs olika egenskaper. Vi vet att egenskaper som tillskrivs män värderas högre vid tillsättning av toppositioner. Stereotyper påverkar synen på chefer och försvårar kvinnors möjligheter att avancera till ledande positioner.

Vi måste sluta cementera könsroller i beskrivningen av män och kvinnor som är chefer. Fokus måste ligga på att lyfta fram de egenskaper och kompetenser som är relevanta för ledarskapet, oavsett kön. Årets FKL lista visar på att det råder ingen brist på kompetenta unga kvinnor som kan och vill leda i förändring till en hållbar värld.

Även Ledarna som organisation är en del av denna struktur, men vi vill aktivt vara en del av lösningen. Vi har utmanat stereotypa bilder av vem som kan och vill bli chef med  Framtidens kvinnliga ledare för 18:e året i rad nu. Syfte är att visa att ledarskap inte är en manlig arena. Genom att lyfta fram goda exempel och inspiratörer – moderna ledare, helt enkelt – som också är unga och kvinnor, vänder vi upp och ner på förlegade föreställningar.

EU – ett helt unikt politiskt samarbete värt att värna

/0 Kommentarer/i , , /av

Delar av Beethovens nionde symfoni utgör den så kallade Europahymnen. Den ljuder över Europas kontinent idag, den 9:e maj på Europadagen. Symfonin är ett av den klassiska musikens mästerverk. Det som var nytt var att Beethoven skrev in ett stort körstycke i det klassiska stycket. Nu var det inte bara musikerna som skulle samspela utan också en stor kör. Det blev mer komplext och fler utmaningar men det blev ett mästerverk.

Överför nu musikerna och sångarna till EU. EU:s olika nationer och intressen ska hitta ett sätt att fungera tillsammans. Vi ska skapa ett partitur för Europas framtid och för kommande generationer. Till det behövs ett skickligt politiskt ledarskap som förstår betydelsen av gemensamma beslut och som samtidigt förstår betydelsen av folklig förankring. Ett ledarskap som alltid värnar idén om att besluten alltid ska fattas på rätt nivå och sträva efter att beslut fattas så nära de det berör som möjligt.

EU har på senare år visat sig förmögen till stora viktiga gemensamma beslut såsom framtagandet av ett säkert covid-vaccin, sanktioner mot Ryssland och inte minst klimatbeslutet Fit for 55, som är ett paket av åtgärder för att sätta press på medlemsstater, företag och verksamhet att ställa om sin produktion och konsumtion. Om denna politik ska bli verklighet kommer det att kräva ett innovativt, modigt och närvarande ledarskap på alla nivåer. Vi behöver mer av samarbete för att lösa vår tids stora utmaningar.

EU är kanske inte ett mästerverk i samma bemärkelse som Beethovens 9:a. Men det är ett historiskt och globalt helt unikt politiskt projekt värt att värna, utveckla och stärka. Aldrig förr, och inte någon annanstans på jorden, har självständiga, demokratiska stater fredligt och frivilligt gått samman i ett alltmer fördjupat samarbete för att säkra freden och gemensamt arbeta för utvecklingen mot en hållbar kontinent och värld.

Därför uppmanar Ledarna tillsammans med 16 andra chefsorganisationer i Europa, inom ramen för vår Europeiska organisation CEC European Managers, alla att gå och rösta den 9:e juni. Ett högt valdeltagande är viktigt för att undvika att ytterlighetspartier som vill splittra Europa får stort genomslag. Det är också viktigt för EU:s demokratiska legitimitet. Chefer är samhällsbärare och kan vara förebilder genom att ta en aktiv roll i Europadebatten och uppmana var och en att rösta. På detta sätt skapar vi en livskraftig demokrati inom EU.

Stärk dina mellanchefer – för en mer effektiv verksamhet!

/0 Kommentarer/i , , , /av

”Mer kärlek till mellancheferna” – rubriken inuti marsnumret av Tidningen Chef gjorde mig nyfiken. Den korta artikeln fokuserade på vikten av att organisationer och ledningsgrupper borde ge mer kärlek till sina mellanchefer, detta för att uppnå en effektivare verksamhet. Under senare år tycker jag att det på flera håll i medieklimatet har formats ett sorts chefsförakt så motpoler behövs.

Artikeln hänvisar till det globala strategi- och managementbolaget McKinseys undersökningar och bok ”Power to the Middle: Why Managers Hold the Keys to the Future of Work” (2023) där rollen som mellanchef lyfts fram som den viktigaste resursen om en organisation ska fungera effektivt eller ej.

Innehållet i forsknings- och undersökningsmaterialet ger en spännande inblick i vikten av mellanchefer och deras påverkan på organisationens resultat, inte minst det ekonomiska. Den betonar hur dessa chefer spelar en avgörande roll i att översätta organisationens vision och strategiska mål till verklighet samt i att konkurrera om att behålla och rekrytera talanger.

En nyckelpunkt som lyfts fram är att organisationer med topp-presterande mellanchefer genererar betydligt högre total avkastning för aktieägarna jämfört med de med genomsnittliga eller under genomsnittliga chefer. Det understryker vikten av att investera i utvecklingen och stärkandet av mellanchefernas kompetens och organisatoriska förutsättningar.

Vad för åtgärder föreslås då för att stödja utvecklingen av dessa kompetenser och organisatoriska förutsättningar för mellanchefer?

Det som nämns är att inte ha för många enheter med chefer som man har ansvar för. Se till att revidera chefsrollerna och eliminera onödig byråkrati för att frigöra tid och energi för chefer att fokusera på strategiska initiativ och stödja/coacha sina team. Genom att prioritera och utveckla viktiga chefsbeteenden som är kopplade till organisationens affärsstrategi och värderingar kan man skapa skräddarsydda utbildningsprogram och resurser för mellanchefer.

Det föreslås även att förbättra arbetsplatsupplevelsen för mellanchefer och därigenom öka deras engagemang och prestation. Genom att implementera resultatstyrningssystem och feedbackmekanismer kan man säkerställa att chefer hålls ansvariga för sina prestationer och kontinuerligt stöttas i sin utveckling. Dessa åtgärder inkluderar även att skapa incitament och belöningssystem som erkänner och kompenserar mellanchefer på ett adekvat sätt för deras viktiga bidrag till verksamhetens resultat. I vissa fall kan det innebära att lönerna för mellanchefer är högre än för ledare högre upp i hierarkin.

Att jobba med chefens arbetsmiljö och lönebildning är något som Ledarna har prioriterat i decennier. Detta för att chefer har en avgörande roll för verksamhetens framgång. Ett gott ledarskap är grundläggande för att skapa resultat. Även om ledarskapet är personligt och formas av individens värderingar, förmågor och drivkrafter så är chefens organisatoriska förutsättningar avgörande för att ledaregenskaperna ska kunna omsättas i praktiken.

De resultat och analyser som McKinsey lyfter fram kopplat till rollen som mellanchef stärker mig i min tro kring den riktning som Ledarna har och historiskt har haft kring att jobba för att stärka och stödja chefer. Idag slår vi ett slag för mellancheferna, i morgon för chefer på alla nivåer!

 

Medmänsklighet och passion

/0 Kommentarer/i , , , , , /av

Medmänsklighet och passion är de viktigaste faktorerna för ett framgångsrikt ledarskap. Det framgår när 100 timmars samtal i podden Chefssnack analyserats i boken Klokfaktorerna (utgiven på Volante), av ledarskapsexperten och organisationsutvecklaren Svante Randlert.

Randlert har under åren 2018 – 2021 genomfört 100 chefssnack med chefer i de mest skiftande verksamheter och samhällssektorer. Vi har fått svara på våra drivkrafter och vilka faktorer vi ser som avgörande för ett framgångsrikt ledarskap. Det är en intressant läsning.

Jag fastnade särskilt för ett begrepp som världsdiplomaten Jan Eliasson lyfter. På frågan vad han saknar i det offentliga samtalet med tanke på att det känns som det går åt fel håll svarar han ”gråskalan”. Detta att organisationer och individer med starka åsikter har förmågan att lyssna på den andre. Lyssna och inse att det finns en kompromiss som ryms i ”gråskalan”. Jag tänker att vi i dagens samhälle är så långt ut i färgskalornas svart eller vitt. Det leder inte framåt utan drar isär.

Randlert finner i sin analys att nyfikenhet är en tydlig framgångsfaktor. En genuin nyfikenhet på den andre. Om du är nyfiken skapar du respekt och i förlängningen engagemang. Upplever sig hen sedd så är sannolikheten större för en gemensam kraft framåt i verksamheten.

Ett annat återkommande tema i klokfaktorerna är tillit. Förtroende är livets lim. Tittar vi ut över våra samhällen behöver vi värna tilliten. Ekonomen och författaren Kjell A Nordström citeras i boken. ”Den första naturresursen är tillit. Till varandra, till skolan, till centralbanken, till myndigheter, till statsministern och till allt annat i samhällsbygget. Tillit har inte magiska utan väldigt praktiska effekter på ett ekonomiskt system.” Finns inte tilliten krackelerar systemet med alla dess följder.

När internationella ledare, däribland Ärkebiskop Antje Jackélen, träffades på Tällberg Forum i Dalarna, lyfte de fyra områden för framtidens ledare för att bygga tillit.

  • Ekonomisk kunskap
  • Politisk sakkunskap
  • Socialt ansvarstagande
  • Spiritualitet

Det är en holistisk syn på ledarskap där både ande kropp och själ inryms. Här kombineras fakta och kunskap med klokhet, bildning och visdom. Allt ger ledare ett gott omdöme.

Anders Borg , f.d. finansminister, menar att det grundläggande förtroendet för varandra, även om vi har olika åsikter, är helt avgörande vid en kris. Han tar bankkrisen som exempel. ”Något har gått fel, men vi börjar inte med att peka finger utan biter ihop och jobbar på”. Andra länder som misslyckades ägnade sig åt leta syndabockar. Tilliten saknades. Det fanns ingen gråskala.

Vi står mitt i stora samhällsförändringar. Ska vi klara dem får inte tilliten krackelera. Vi måste anstränga oss för att lyssna på den andre för att hitta vägen framåt så att vi kan  skapa det goda samhället. Vikten av delaktighet och inkludering blir allt viktigare för att hålla ihop samhällsgemenskapen.

Klokfaktorerna destillerar fram 10 framgångsfaktorer. Men teorier är till föga hjälp om de inte realiseras av chefer och ledare i alla samhällssektorer. Allt från regeringskansli till minsta företag.

Svante Randlerts bok lyfter hoppingivande fram det autentiska medmänskliga ledarskapet som vill positiv förändring. En nog så viktig bild att lyfta i vår tid. Eller som Leonard Cohen sjunger, “There is a crack in everything. That’s how the light gets in”.

 

Små nedslag i det positiva kan ge oanade effekter

/0 Kommentarer/i , , , , , /av

I dessa tider, när påskhelgen närmar sig och många av oss längtar efter en stund av avkoppling och återhämtning, är det lätt att låta sig dras med i den ström av negativa nyheter som fyller våra mediekanaler. Rapporter om konflikter, ekonomiska utmaningar och globala kriser tycks dominera vår omvärldsuppfattning och kan ibland överväldiga oss.

Men mitt i detta brus av negativitet är det viktigt att lyfta fram de ”små” positiva insatserna som görs av olika aktörer i samhället. Särskilt när det handlar om engagemang och aktiviteter på arbetsmarknaden och bland dess parter. För dom finns där!

Exempel på detta är de initiativ som syftar till att stödja och utveckla unga chefer. Ledarnas rapport ”Unga chefer – precis som alla andra ?” och forskningsprojekten Vid Umeå universitet och Karolinska Institutet belyser problematik och möjligheter i ämnet. Där efter har Prevent och Sunt Arbetslivs engagemang kring att sprida dessa insikter kring unga chefer påbörjats. Genom att informera företag och organisationer om  stöd, rådgivning och utbildning för unga ledare bidrar detta till att skapa en mer inkluderande och stöttande arbetsmiljö där unga chefer kan växa och utvecklas i sin roll. Genom mentorskap, introduktionsprogram och specifikt stöd i hanteringen av personalfrågor kan unga chefer ges verktyg och resurser för att lyckas i sin chefsroll.

Vidare är det en glädjande utveckling att det är gott om kvinnliga Vd:ar i ungas företag. Av landets alla UF-företag är det 46 procent som har en kvinna på Vd-posten. Det kan jämföras med Svenskt Näringslivs statistik (år 2022) för sina medlemsföretag där runt 20 procent av vd:arna är kvinnor. Att se att kvinnor intar ledande positioner inom UF-företagen är en positiv signal för jämställdheten och mångfalden. Det visar att normer kring ledarskap förändras och att unga företagare är öppna för att välja ledare utifrån kompetens och potential, oavsett kön.

Dessutom är det glädjande att notera att Medlingsinstitutets årliga rapport om avtalsrörelsen och lönebildningen används som kurslitteratur vid Lunds universitet. Det är ett positivt tecken på att det finns ett ökande intresse och behov av kunskap inom området. Genom att öka vår förståelse för den svenska arbetsmarknadsmodellen och nyttan med branschanpassade kollektivavtal kan vi bidra till en mer effektiv och hållbar arbetsmarknad för alla.

Till sist vill jag lyfta Ledarnas positiva och viktiga årliga arbete med utmärkelsen ”Framtidens kvinnliga ledare”. Med detta arbete och denna lista med 75 kvinnor vill vi ändra på bilden av ledarskap som en manlig arena. Genom att lyfta fram goda exempel och inspiratörer som också är unga och kvinnor, vänds förlegade föreställningar om vem som får vara chef upp och ner. Att arbeta för en jämställd chefsmarknad och att synliggöra framstående kvinnor som chefsförebilder är alltid en välkommen insats.

Jag tror att genom att fokusera mer på det som är schysst och inspirerande så kan vi skapa en mer balanserad och positiv syn på tillvaron. Det hjälper oss att hantera stress och oro och ger oss energi och motivation att fortsätta arbeta för en bättre framtid. Låt oss hjälpas åt att hitta fler positiva nyheter i vår vardag, eller varför inte vara med att skapa dem!

 

Utköp och ständiga chefsbyten

/0 Kommentarer/i , , , , , /av

Enligt fackförbundet Vision köpte kommuner och regioner ut minst 1 300 chefer till en kostnad om minst 800 miljoner under åren 2019-2023. Orsaken benämnas ofta bristande förtroende eller andra mer eller mindre vaga förklaringar.

Utöver utköp är omsättningen av chefer även av andra skäl väldigt hög på sina håll. Ett exempel är Skövde kommun. Här lämnade 69 chefer sina jobb under åren 2022-2023, vilket motsvarar 20 procents omsättning. Hög omsättning bland chefer är inte bara kostsamt i form av rekryteringar. Bristande kontinuitet i ledarskapet påverkar både medarbetare och verksamheter.

I en artikel i Skaraborgs Allehanda (28/2) kan man läsa att Skövdes kommundirektör och HR-chef tillsatte en utredning för att analysera den höga omsättningen. Förvånansvärt nog så förklarar kommundirektör Johan Rahmberg att analysen inte omfattat orsakerna till avhoppen, utan istället fokuserat på kvarvarande chefer. Detta trots att han själv säger att han tror att många slutat på grund av arbetsmiljön.

Det är lite märkligt kan jag tycka, att man inte i samband med avgångsintervjuer tar reda på så mycket information som möjligt när chefer slutar. Information, som om den bildar mönster, behöver tas om hand och åtgärdas.

Att chefer inom kommuner och regioner har bristande organisatoriska förutsättning är väl känt, inte bara av oss på Ledarna, utan har påtalats av en stor mängd aktörer. Det framgår med all tydlighet av den kunskapssammanställning vi gjorde för en tid sedan.

Trots all den kunskapen händer alltför lite alltför långsamt. Men ibland kan vi ta del av positiva nyheter. Ett sådant exempel är Halmstads kommun, som Hallandsposten skriver om i en artikel (22/2). Här har ett enigt kommunfullmäktige tagit beslut om att sätta ett riktvärde för hur många medarbetare en chef kan ha, som ett led i att avlasta chefer som i många fall kan ha upp emot 50 medarbetare. I och för sig krävdes det att arbetsmiljöverket pekat på att enhetschefer haft en för hög arbetsbelastning och att kommunen riskerade vite…

Jönköpings kommun tillhör också en av dem som minskat antalet medarbetare per chef. I en artikel i Chefen i fokus (2022) kan man läsa att de nya chefer som rekryterats har fått en ordentlig introduktion och flera vaktmästare har anställts för att avlasta chefer uppgifter som inte egentligen är förknippade med chefsjobbet. Allt detta tack vare ett projekt som tillsattes då chefsomsättningen var hög. Projektet löper på till 2026 och jag hoppas att åtgärderna permanentas.

Chefers organisatoriska förutsättningar i offentlig sektor är väl undersökta, inte minst genom det mångåriga forskningsprojektet CHEFiOS. Sunt Arbetsliv har tillsammans med forskarna tagit fram ett fantastiskt bra verktyg, Chefoskopet, som är helt kostnadsfritt att använda.

Det finns bevisligen både kunskap och verktyg för att arbeta med förbättrade organisatoriska förutsättningar för chefer. Men vad är det som gör att det händer så lite? Att vara chef i välfärden är ett otroligt meningsfullt och viktigt arbete. Jag hoppas därför att många fler kommuner tar tag i de utmaningar som finns, så att chefsuppdragen i kommuner och regioner blir både långsiktigt hållbara och attraktiva för kommande generationers chefer.

På vilket sätt uppmärksammar din arbetsgivare chefers organisatoriska förutsättningar där du är verksam som chef?