Vi måste ställa om nu – det finns ingen väg bakåt utan vi måste framåt!

/0 Kommentarer/i , , , , /av

Den senaste tiden har vi nåtts av nyheter om utmaningar inom den industri som satsar på den gröna omställningen. Northvolt i Skellefteå har behövt säga upp personal och däribland medlemmar i Ledarna. LKAB drar ner på takten för att framställa fossilfritt stål i Hybrit-projektet. Samtidigt nås vi av nya forskarrapporter som pekar på en accelererande klimatförändring. FN:s senaste klimatrapport pekar på risk för en 3:gradig höjning. Vi kan klara 1,5 graders målet, menar rapporten men då är det bråttom. Då måste de globala målen minskas med 42 procent till 2030 och med 57 procent till 2035, jämfört med nivåerna 2019.

Det är ingen tvekan om att vi måste ställa om nu! Läget är allvarligt och det är nu det krävs ett aktivt och delvis nytt ledarskap på alla nivåer. Axel Carlberg, professor i etik skriver i boken ”Etik i krisens skugga”:

”Inte minst klimatkrisen tvingar oss att radikalt tänka om och tänka till kring morgondagens ledarskap.”

Carlberg menar att vi måste förstå att ledarskapet har en större uppgift än att bara skapa maximerande vinst. För utan planet har vi ingen affär. Eller som Larry Fink, vd för BlackRock, en av världens största fondförvaltare, säger: vi kommer främja en intressekapitalism där frågor om klimatomställning och rättvisa får en mer framträdande roll.

Vi behöver i dessa tider peka på de krafter som vill en förändring. Myndigheten Fossilfritt Sverige har tagit fram 22 färdplaner för fossilfri konkurrenskraft. Färdplanerna ger en tydlig bild av att näringslivet i Sverige vill och kan bidra till att skapa förändring. Färdplanerna visar att det finns en tydlig tillväxt i den gröna omställningen. Sverige kan bli världsledande.

Forskningsprogrammet Fairtrans visar i sin senaste rapport på att det finns starkt folkligt stöd för att snabbt ställa om samhället. Många anser att omställningen är dyr och kommer att innebära uppoffringar, men ännu fler bedömer att omställningen är en möjlighet som kan skapa nya arbetstillfällen.

Omställningen innebär att vi måste hantera målkonflikter. Det är nu vi behöver ledare som har modet att stå upp mot kortsiktig opportunism och som kan bära berättelsen om det fossilfria samhället och förklara de nödvändiga förändringar som måste göras för att nå målet.

Ledarskap på alla nivåer kan göra skillnad. Vi behöver rusta Sveriges chefer för den inspirerande, utmanande och tuffa transformationen mot den helt nödvändiga omställningen.

 

Får chefen inte vara sjuk?

/0 Kommentarer/i , , /av

I veckan presenterade Falck statistik som visar att chefer i betydligt lägre utsträckning än medarbetare är sjuka. Korttids-sjukfrånvaron under september var 13 procent för medarbetare men endast fyra procent för chefer.

Falck valde att göra en fördjupad undersökning som visar att en förklaring är att chefer helt enkelt inte sjukskriver sig, utan arbetar hemifrån istället. Över hälften av cheferna arbetar när de är sjuka och mer än var fjärde chef håller åtminstone sporadisk koll på mail och telefon.

Jag blir inte förvånad. Vi vet att chefer har en hög arbetsbelastning och att de nästan alltid förtroendearbetstid. När du är frånvarande som chef är det sällan någon annan som går in och  hanterar dina uppgifter. Du är väl medveten om att jobbet läggs på hög och att det väntar på dig när du är tillbaka. Tack vare, eller kanske på grund av, att många kan arbeta hemifrån så möjliggör det för chefer att arbeta trots sjukdom.

Men detta har en baksida. Vid sjukdom signalerar kroppen att du behöver vila och återhämtning. Om du inte lyssnar på de signalerna får det hälsomässiga konsekvenser på sikt.

Lena-Karin Allinger på Falck säger: ”Vi vet att många chefer upplever en hög arbetsbelastning och brist på stöd och avlastning. Att ständigt vara närvarande och uppkopplad får hälsomässiga konsekvenser oavsett om vi är medarbetare eller chefer. Det finns all anledning att lyfta frågor om chefers arbetsmiljö.”

Det här är något som vi på Ledarna kan skriva under på. Chefers fokus ligger primärt på medarbetares arbetsmiljö och både dem själv och deras arbetsgivare glömmer ibland bort att chefer också är anställda.

Ledarnas rapport, Chefens egen arbetsmiljö – vem företräder chefen? , visar att det främsta skälet för de chefer som sällan eller aldrig pratar om sin egen arbetsmiljö, är att deras fokus ligger på just medarbetarnas arbetsmiljö.

Detta har även Arbetsmiljöverket uppmärksammat på senare år. Malin Cato, projektledare, konstaterar att ”chefer glöms ofta bort i det systematiska arbetsmiljöarbetet. Ett hållbart arbetsliv måste inkludera alla på arbetsmarknaden”.

Känner du som chef igen dig? Jobbar du också fast du egentligen borde vila och återhämta dig?

 

Några uppmuntrande ord kan göra stor skillnad

/0 Kommentarer/i , /av

”Vill du bli populär ska du inte bli chef”. Orden kom från en bekant som själv hade några års chefserfarenhet när jag själv övervägde att ta mig an mitt första chefsuppdrag. Det ligger en del sanning i det. Som chef behöver man fatta både populära och mindre populära beslut. Ibland kan det handla om noga genomtänkta, men riktigt tuffa beslut som måste fattas för verksamhetens bästa. Ibland blir det fel av misstag.

Även om det kan vara både tufft och frustrerande att vara chef så är det långt ifrån hela sanningen. Då skulle ju ingen söka sig till, eller vara kvar i yrket. För egen del tycker jag att rollen är både meningsfull och stimulerande. Och vi vet utifrån våra undersökningar att nästan alla Ledarnas medlemmar också känner så. Det ger oerhört mycket att se medarbetare växa och utvecklas, att bidra till att verksamheten når nya mål som skapar värde för kunder, brukare. medlemmar, intressenter och andra målgrupper.

I dag, den 16 oktober, är det alla chefers dag. Det är en dag att hylla alla chefer. Ofta glömmer vi bort att visa vår egen chef uppskattning. Kanske tänker vi att återkoppling främst är chefens jobb. Men precis som medarbetare mår bra, och gör ett bättre jobb, om de får positiv återkoppling, så gäller detsamma för chefer.

Man kan nästan misstänka att jag skriver detta för att fiska efter egen bekräftelse. Men även jag som chef har ju, precis som de allra flesta andra chefer, också en chef. Oavsett om vi är chefer eller medarbetare så kan denna dag kan vara ett bra tillfälle att visa vår chef uppskattning. Några uppmuntrande ord kan betyda mycket och göra stor skillnad.

Idag kan du också passa på att i Ledarnas inlägg på sociala medier hylla din bästa chef. Eller som vi uttrycker det: Like a boss.

Arbetstidsförkortning med bibehållen lön, vad säger forskningen?

/0 Kommentarer/i , , , , , , /av

Arbetstidsförkortning är fortsatt en av de hetaste frågorna på svensk arbetsmarknad 2024 och ser även ut att kunna bli en valfråga 2026. Men hur blev det så? Det korta svaret är väl att vi inte haft någon förändring i den lagstadgade arbetstiden de senaste 50 åren samtidigt som pandemin har väckt frågan kring ”work-life-balance”.

Med anledning av ovan har det också skrivits en uppsjö av nyhetsartiklar i ämnet. De refererar dock oftast till hälsovinster i enstaka organisationer som provat på förkortad arbetstid under en begränsad tid. Sällan hänvisas till forskningsstudier som på ett korrekt sätt mäter alla effekter och på så vis väger det goda, hälsofördelar, mot det onda, minskad produktion och ökade kostnader. Här går vi dock miste om något då det är i denna vågskål som kärnan i själva diskussionen kan hittas. Det vill säga om förkortad arbetstid med bibehållen lön kan leda till hälsofördelar samtidigt som det inte påverkar produktion och kostnader negativt. Om så inte är fallet blir det svårt att få igenom hos såväl arbetsgivare som samhället i stort.

Vad säger då forskningen kring ämnet? Utan att bli allt för långrandig finner jag tre slutsatser:

1) Förkortad arbetstid med bibehållen lön verkar relativt tydligt leda till hälsofördelar, åtminstone självrapporterat välbefinnande. Däremot är det inte är helt klart hur långtidseffekterna ser ut. Och hälsoeffekterna verkar större när man går från riktigt lång arbetstid till vad vi idag räknar som mer normala nivåer.

2) De flesta studier i ämnet består av kommersiella rapporter av tveksam kvalitet (något som också påpekats av Lena Lid Falkman och Lars Calmfors i två separata artiklar jag kan rekommendera i ämnet). De kommersiella rapporterna utgår oftast från initiativet ”four-day-week” (4DW) som håller i stora internationella experiment där företag prövar om förkortad arbetstid med bibehållen lön kan leda till positiva hälsoeffekter, och som ibland med vänsterhanden också inkluderar ett mått på produktion. Det största problemet med dessa studier är dock att de sällan nämner att om ett företag på eget bevåg ansluter sig till ett sådant experiment så har de mest troligt redan bedömt att modellen kan passa deras verksamhet och urvalet blir snedvridet. Dessutom inkluderar dessa studier sällan en kontrollgrupp där man jämför effekterna av de som genomfört en arbetstidsförkortning mot de som arbetar på som vanligt, undantaget är studien från Island som finns länk till nedan. Det gör att resultaten från dessa studier är långt från säkra och kan inte jämställas med att tillämpa en arbetstidsförkortning på arbetsmarknaden som helhet.

3) Gräver man djupare går det att finna studier av högre kvalitet*, där de mest relevanta är de som jämför effekter mot kontrollgrupper samt de som studerar flera olika länder och väger samman effekterna. Den studien som jag dock tycker är av störst intresse publicerades 2024 men undersöker införandet av lagstadgad 40-timmars vecka med bibehållen lön från tidigare 44-timmar i Portugal 1996 (arbetstiden minskade dock i genomsnitt med 2,5-timmar eller ca 6 procent då många inte arbetade 44-timmar). Resultaten visar att sysselsättningen i landet minskade med 2 procent på grund av att kostnaden för arbete ökade vilket gjorde att man i lägre grad nyanställde när någon slutade. Produktionen minskade i sin tur med 4 procent. Effekterna på sysselsättning och produktion var därmed mindre än minskningen i arbetstid, då produktiviteten ökade något, men sammantaget var de samhällsekonomiska effekterna ändock negativa. Vidare var effekterna mer negativa i kapitalintensiva branscher där man lättare kunde ersätta arbete med kapital. Det betyder att maskiner ersatte människor när kostnaderna för arbete steg per timme. Detta är särskilt intressant att beakta i tider av snabb AI-utveckling.

Det kanske mest intressanta resultatet från Portugalstudien är dock att i organisationer som lyckades minska sin arbetstid till 40-timmar genom förhandling mellan parterna fanns inga negativa effekter på produktion eller sysselsättning. Det kan finns flera anledningar till detta men främst verkar vara att det ledde till en gradvis sänkning av arbetstiden vilket gav längre tid för anpassning. Den minskade arbetstiden kunde därmed mötas upp av en gradvis ökning av produktiviteten för att hålla produktionen konstant.

Sammantaget är min bedömning, givet rådande forskningsläge, att det kan vara en god idé att på sikt minska arbetstiden på branschnivå via förhandlingar. På så vis kan det ske via en stegvis nedtrappning utifrån branschens förutsättningar och samtidigt leda till förbättrad hälsa för de anställda, inklusive chefen, utan en förlust i produktion, ökad produktivitet. Att det dock skulle ske utan ökade kostnader har jag svårt att se. Dels kommer investeringar krävas inom produktivitetshöjande åtgärder, läs AI etc. samt dels att vissa yrken kräver 24 timmars närvaro vilket i sin tur kommer innebära utökad personalstyrka. Samtidigt skulle dessa ökade kostnader kunna förmildras genom att de leder till positiva samhällsekonomiska effekter som ökad produktivitetstillväxt och sysselsättning.

Jag vill också passa på att tipsa om att Ledarna har ett webbinarium kring arbetstidsförkortning 25 oktober, ”Arbetstidsförkortning – mer eller mindre arbete för chefen?”. Länk till information och anmälan hittar ni här.

*Exempelvis OECD (tittar på flera olika länder samtidigt, refereras också till i Lars Calmfors artikel), 4DW från Island (den mest intressanta inom de kommersiella rapporterna då det är det största experimentet inom offentlig sektor, innehåller kvantitativ data kring produktion, det finns en kontrollgrupp att jämföra utfallen mot samt att den inkorporerar chefsperspektivet), Svenskt näringslivs, samhällsekonomiska beräkningar med flera.

 

 

Chefsfakta – Sverige har Europas näst mest jämställda chefskår

/0 Kommentarer/i , , , , , , , /av

Ledarna har  lanserat Chefsfakta, en samlingsplats för statistik om chefer och deras förutsättningar. Där kan du bland annat se andelen chefer som är kvinnor i Sverige jämfört med andra länder i Europa. Den visar att Sverige har Europas* näst mest jämställda chefskår. Enbart Polen är mer jämställt än Sverige.

Detta är dock bara en av många jämförelser som finns tillgängliga på Chefsfakta. För den intresserade kan man hitta allt från hur många chefer det finns i Sverige, till vad chefen har för ålder och utbildningsnivå eller hur många medarbetare olika typer av chefer har, och mycket mer.

Sverige långt över EU-snittet
Sveriges chefskår består av 42,1 procent kvinnor år 2022 enligt internationell data från Eurostat. Detta kan jämföras med snittet för EU, 27 medlemsländer, på 35,5 procent eller 34,3 procent för Euroländerna.

Med 42,1 procent har Sverige tredje störst andel chefer som är kvinnor i Europa. Högst andel chefer som är kvinnor har Lettland med 44,7 procent följt av Polen med 43,4 procent. Lägst andel har Kroatien med 22,2 procent.

Sverige faller även väl ut om vi jämför oss med våra nordiska grannar där Island har 40,9 procent, Finland 36,7 procent, Norge 35,3 procent och Danmark 30,2 procent andel chefer som är kvinnor.

Andelen chefer som är kvinnor ökar över tid
Sett över tid, från 2014 till 2022, har andelen chefer som är kvinnor i Sverige ökat. Med en tillväxt på 4,6 procentenheter, från 37,5 till 42,1 procent, har Sverige den 9:e starkaste utvecklingen i Europa. Den starka tillväxten har gjort att Sverige gått från att ha den sjätte, 2014, till det tredje, 2022, största andelen chefer som är kvinnor i Europa. Högst tillväxttakt har Slovakien haft med 7,8 procentenheter och i Ungern har utvecklingen backat med -2,0 procentenheter.

Kvinnors representation på arbetsmarknaden jämfört med i chefskåren
Den mest relevanta jämförelsen mellan länder är dock att ställa andelen chefer som är kvinnor mot den totala andelen kvinnor på arbetsmarknaden. Det är nämligen mindre troligt att ett land med ett lågt deltagande av kvinnor på arbetsmarknaden har en hög andel chefer som är kvinnor, detta kan således påverka andelen chefer som är kvinnor. Kvinnors delaktighet på arbetsmarknaden kan i sin tur variera mellan länder beroende på exempelvis religion, kultur, sociala skyddsnät, utbildning, näringslivsinriktning och många andra saker.

När vi jämför andelen chefer som är kvinnor i förhållande till total andel kvinnor på arbetsmarknaden i de olika länderna förändras rankingen något. Sverige har nu Europas näst mest jämställda chefskår, 42,1 procent chefer som är kvinnor mot 47,1 procent kvinnor totalt. Landet som ligger i topp är Polen med en kvot nära 1, 43,4 procent chefer som är kvinnor mot 45,9 procent kvinnor totalt i arbetskraften. Minst jämställd chefskår har fortsatt Kroatien, 22,2 procent av cheferna är kvinnor jämfört med 46,7 procent kvinnor på arbetsmarknaden totalt.

Sverige står sig återigen starkt i en nordisk jämförelse då vi i Norden har ungefär lika stor andel kvinnor på arbetsmarknaden men där Sverige har en tydligt större andel chefer som är kvinnor.

Ska vi klappa oss själva på axeln?
Sverige står sig mycket väl internationellt vad gäller chefer som är kvinnor. Trots detta finns det ingen anledning att slå av på takten i arbetet för att öka jämställdheten bland Sveriges chefer. För att få de bästa ledarna att också ta ett chefsuppdrag behöver vi fortsätta att utmana bilden av vem som kan vara chef. Vi behöver tillämpa kompetensbaserad rekrytering och erbjuda fler och mer transparenta och tillgängliga karriärvägar för dem som inte motsvarar dagens norm av en chef.

*Storbritannien, Bosnien och Hercegovina, Montenegro, Nordmakedonien och Turkiet är exkluderade på grund av saknad data.

Kommer AI att ersätta Sveriges chefer?

/1 Kommentar/i , , , /av

Den hittills mest omfattande kartläggningen av hur generativ AI* kan påverka svensk arbetsmarknad publicerades nyligen av forskare från IFN i Ekonomisk debatt samt i DI debatt.

I korthet visar studien att Sveriges ekonomi är kraftigt exponerat mot generativ AI, vilket i sin tur beror på att vi har en hög grad av yrken vars arbetsuppgifter kan påverkas av generativ AI. Läs; vi är högutbildade och har hög produktivitet.

Ett citat från studien lyder: ”Analysen i detta avsnitt väcker frågan om generativ AI kommer att bli för akademiker vad robotisering har blivit för individer med yrken som mer kännetecknas av rutin. Medan robotisering främst påverkat manuella och rutinmässiga jobb som ofta innehas av låginkomsttagare och personer i mitten av lönefördelningen, verkar generativ AI påverka yrken som kräver högre utbildning och som oftare innehas av höginkomsttagare. Detta kan innebära att vi kommer att se en omvälvning inom yrken som traditionellt sett har varit mindre berörda av teknologisk disruption, vilket kan få långtgående konsekvenser för arbetsmarknadens struktur och dynamik.”

Vad betyder det för chefen? Sett till kopplingen mellan hög utbildningsgrad och generativ AI så bör cheferna ha hög exponeringsgrad. Detta eftersom närmare 60 procent av Sveriges chefer har eftergymnasial utbildning mot ca 46 procent för arbetsmarknaden som helhet år 2022. Vidare finns närmare hälften av Sveriges chefer i de tre storstadsregioner, det är också inom dessa regioner som studien finner högst grad av exponering mot generativ AI och så vidare.

Det finns således många kopplingar mellan genomsnittschefen och exponering mot generativ AI. Frågan är dock om denna samvariation är lika med att många chefer kan bli ersatt av generativ AI? I detta sammanhang är det först och främst viktigt att påpeka, som forskarna också gör i sin studie, att exponeringsgrad inte alls behöver vara samma sak som substitut utan kan likväl vara komplement, till skillnad från robotiseringen som i mångt och mycket ersatte mänsklig arbetskraft.

För det andra kan man fundera kring chefens arbetsuppgifter, framförallt då personalansvar vilket är genomgående för alla chefer oavsett bransch. Min tanke är att det finns en viss men inte omfattande exponering gentemot generativ AI här. Anledningen är att en stor del av personalansvaret bygger på mänskliga relationer vilket AI har svårt att ersätta.

Rekrytering och medarbetares kompetensutveckling är också en viktig del i chefsansvaret, samt att chefen själv behöver kompetensutveckling. När forskarna från IFN får frågan, på ett seminarium kopplat till studien, kring hur väl förberedda tjänstemän med akademisk utbildning är på denna utveckling blir svaret att mycket tyder på att de inte är beredda. Det ligger i linje med Ledarnas egen studie ”Framtiden efter det nya normala” från 2022 som visar att 66 procent av tillfrågade chefer svarar ”vet ej” eller ”inget av ovanstående” kring ett antal påståenden om implementering av AI inom deras organisation. Samma andel, 66 procent, svarar att de inte gjort några, eller att de inte vet om organisationen genomfört någon AI-relaterad aktivitet. 60 procent av cheferna svarar ”vet ej” eller att “det saknas kompetens inom organisationen” som det största hindret för att implementera AI.

Kontentan är att Sverige har en hög exponering gentemot generativ AI. Det är mest troligt något positivt då det betyder att vi har stor möjlighet till att öka vår produktivitet. Men för att vi skall kunna nyttja denna teknik utan att se allt för omvälvande rörelser på arbetsmarknaden, det vill säga att befintligt sysselsatta använder generativ AI som ett komplement snarare än blir ersatta av tekniken, behövs mer förberedelser. En viktig del i dessa förberedelser är rekrytering och kompetensutveckling, två aspekter som ofta hamnar på chefens bord.

Följaktligen, om Sverige inte vill tappa i internationell konkurrenskraft och hänga med i produktivitetsutvecklingen blir det viktigt att ge Sveriges chefer bättre förutsättningar att förbereda sig själva, något som ofta blir eftersatt på grund av tidsbrist, och sina medarbetare för detta tekniksprång.

Avslutningsvis, ett citat från den välkände nationalekonomen Paul Krugman ”Productivity isn’t everything, but in the long run, it’s almost everything. A country’s ability to improve its standard of living over time depends almost entirely on its ability to raise its output per worker.”

*Generativ AI kan generera text, bilder, videor eller andra former av data. Exempelvis chatGPT.

 

Hur påverkar minskande födelsetal chefens roll?

/0 Kommentarer/i , , , , , , /av

I tisdags 3 september rapporterade Sveriges radio att Skövde kommun oväntat lägger ner Käpplunda förskola med anledning av det minskade antalet barn i kommunen. Det är dock långt ifrån enbart Skövde som står inför denna utveckling, enligt SKR kan var tionde förskola tvingas stänga på grund av barnbrist.

Utvecklingen bekräftas i SCBs senaste befolkningsframskrivning som visar att för 2023 var det fruktsamhets-talet 1,45 barn per kvinna, det lägsta någonsin sedan mätningarna började i Sverige 1749. Befolkningstillväxten förväntas också att fortsätt vara låg. De kommande tio åren beräknas befolkningen i Sverige öka med drygt 250 000 människor eller cirka 0,26 procent per år, för de senaste 10 åren låg tillväxten på omkring 0,9 procent årligen. Om utvecklingen blir besannad, vilket är troligt på kort sikt, kommer det att få effekter på samhällsekonomin och i sin tur Sveriges chefer.

Minst två ”branschspecifika” kortsiktiga effekter, samt en mer generell och tillväxthämmande effekt, kan påverka chefer.

1) Om det föds färre barn blir det lägre efterfrågan på BB, förskola, grundskola och så vidare. Samtidigt lever vi längre vilket gör att vi istället får ett ökat behov av sjukvård, äldrevård och så vidare. Det kan skilja mellan olika kommuner och regioner, men på generell nivå är det ett faktum. SKR visar här att alla Sveriges kommuner kommer få en minskad andel 1-5 åringar samtidigt som de får en ökad andel 80-plussare de närmaste fem åren. Kommunerna kommer att behöva flytta resurser från barn till äldre. Det påverkar chefer inom dessa verksamheter där vissa blir tvungna att skära ner på personal och kanske själva bli av med jobbet, medan andra står inför stora rekryteringsbehov med mer personal och fler chefer.

2) Bostadsbyggandet har nästan halverats för 2023 jämfört med de senaste 5-10 åren till cirka 30 000 bostäder. I och med SCBs befolkningsframskrivning kan antalet nybyggda bostäder nu bli ännu färre. Handelsbanken uppskattar här att endast cirka 11 000 bostäder per år behövs för att hålla jämna steg med befolkningsutvecklingen. Om vi utgår från att Sverige har en viss ”investeringsskuld” inom bostadsbyggandet hamnar en mer rimlig byggtakt framåt på cirka 30 000 bostäder per år, se exempelvis SBAB här. Därmed förväntas den framtida byggtakten hamna i nivå med krisåret 2023. Det kan ge stora konsekvenser för chefer inom branschen. Många företag har redan genomfört åtstramningar men för de som ”övervintrat” anställda i förhoppning om bättre konjunktur kan det bli svårt. För att minska de negativa sysselsättningseffekterna kan chefer behöva utveckla sin verksamhet mot att mer fokusera på ett ökat renoveringsbehov av den befintlig bostadsstocken och/eller infrastruktur där investeringarna förväntas öka framåt.

3) Den mer generella och branschöverskridande effekten har att göra med prognosen kring antal tillkommande personer i arbetsför ålder de närmaste tio åren. SKR beräknar att endast cirka 166 000 personer förväntas tillkomma i arbetsför ålder 2024-2033. Det kan jämföras med 2014-2023 då det tillkom cirka 356 000 personer i arbetsför ålder, nämnas bör att vi under denna period hade en mycket hög flyktinginvandring. På längre sikt kan problemet bli värre om andelen barn fortsätter att minska. Befolkningspyramiden rör sig helt enkelt i omvänd riktning. På en arbetsmarknad där vi redan idag har stora problem med kompetensförsörjningen så förväntas tillväxttakten av arbetsför befolkning alltså att minska. Det kan skapa problem för chefer i Sverige då en internationell undersökning från Göteborgs universitet 2023 visar att Sveriges chefer har ett relativt stort ansvar i att fatta rekryteringsbeslut och kompetensutveckla personal jämfört med andra liknande länder.

Sammantaget kan SCBs senaste befolkningsprognos, om den besannas, skapa ytterligare ansträngning på en redan belastad kompetensförsörjning där chefen hamnar i centrum. Därför är det bekymrande att vi har såväl sjunkande PISA-resultat som en lägre andel av lönesumman som går till personalutbildning samt färre antal utbildningsdagar per år jämfört med andra liknande länder, se åter studie från Göteborgs universitet.

Omställningsstudiestödet för yrkesverksamma är ett steg i rätt riktning och har förändrat förutsättningarna för vidareutbildning i grunden. I botten ligger ett avtal mellan de 26 fackförbund inom PTK som vi representerar, LO och Svenskt Näringsliv. Men för att det ska få effekt måste det också finnas ett tillräckligt utbud av kurser att söka som till form och innehåll passar yrkesverksamma och arbetsmarknadens behov. Och handläggningstiden för omställningsstudiestödet är idag alldeles för lång och måste kortas.

Jag tror dock inte att det räcker. Vi behöver göra ännu mer för att den bristande kompetensförsörjningen inte skall leda till tappad internationell konkurrenskraft och tillväxt. Sverige behöver också bli bättre på att locka till sig utländsk arbetskraft. Detta genom att visa på vilket attraktivt land Sverige är att bo och arbeta i men också genom att förenkla, inte försvåra, för personer med relevanta utbildningar att komma till vårt land.

Därför måste vi ta hat och hot mot mediechefer på allvar

/0 Kommentarer/i , , , , , /av

När säkerhetsföretaget gick igenom och installerade överfallslarm i hemmet, då kröp det under skinnet på mig. Jag var publicistisk chef och ansvarig utgivare på Sveriges Radio och vår rapportering ledde till att hotbilden mot mig hade ökat markant.  Att påstå att jag var oberörd av detta, vore att ljuga. Det ändrade inte våra publiceringar, men stressnivån och oron ökade, både för mig och för medarbetarna.

Min berättelse delas av allt för många chefer i mediebranschen, och även chefer inom näringslivet och i offentlig sektor upplever hot och hat i sin yrkesutövning.

Det här en mycket allvarlig systemstörande utveckling som i förlängningen hotar vår demokrati.

Oberoende mediers huvuduppgift är att ge medborgarna saklig och opartisk nyhetsrapportering så att medborgarna kan bilda sig en egen uppfattning och fatta underbyggda beslut. Offentlig sektors arbete ska vara rättssäkert och garantera medborgarna en rättvis behandling. När enskilda personer eller organiserad brottslighet hotar chefer och medarbetare inom media, näringsliv eller offentlig sektor, utgör det ett hot mot det öppna och transparenta samhället som vi vill värna och försvara.

Vi får aldrig låta hot och hat sätta agendan, och samtidigt måste vi bli bättre på att hantera det när det sker. Ledarna har som devis att chefer hjälper chefer till framgång, en del i det är att lära av varandra. Därför arrangerar Ledarna i samarbete med Medieföretagen och Prevent ett seminarium den 4 september Chefer mot hat och hot: Värna pressfrihet och chefers välmående. Erfarna chefer delar sina erfarenheter, och deltagare får praktiska verktyg för att hantera hot och hat.

De goda krafterna behöver samarbeta för ensam är inte stark. Om du som mediechef har möjlighet, kom gärna och delta. Anmäl dig här.

 

Relationen med chefen viktigast

/0 Kommentarer/i , , /av

En ny studie konstaterar att en bra relation med chefen är viktigare än den med kollegor för att vi ska vara oss nöjda med vårt jobb och känna stort engagemang. Därmed inte sagt att relationerna till kollegor är oviktig, men studien visar alltså att relationen till chefen trumfar dessa.

Studien som genomförts av forskare vid Högskolan i Skövde, Högskolan väst och Göteborgs universitet bygger på data som omfattar 113 chefer och 555 medarbetare inom detaljhandeln. De har undersökt hur tre olika typer av relationer på arbetet påverkar våra känslor inför jobbet och arbetsplatsen; relationen mellan medarbetare och chef, relationen medarbetare emellan och den övergripande atmosfären mellan kollegor.

Resultaten visar också att goda relationer smittar. När chefer upplever sina relationer som positiva, så tenderar också medarbetarna att göra det vilket bidrar till ett positivt arbetsklimat.

Enligt Thomas Andersson, professor i företagsekonomi och en av forskarna bakom studien, menar att om du har en bra relation med din chef så känner du dig mer erkänd, får bättre stöd och har mer eget inflytande över ditt arbete.

Men vad är då en bra relation i det här sammanhanget? Enligt pressmeddelandet är det en chef som inte bara instruerar, utan också ger stöd, erkännande och upplevs som rättvis. Studien visar också att chefer som känner sina anställda väl är mer benägna att investera i deras utveckling.

För egen del är jag inte särskilt förvånad över resultaten. Under mitt arbetsliv har jag haft fantastiska chefer och några mindre fantastiska, vilket också återspeglats i våra relationer. Att chefer har oerhört stor inverkan på medarbetares upplevelse av sitt arbete och sin arbetsmiljö är väl känt. Därför är det av största vikt att chefers arbetsbelastning är rimlig så att de har förutsättningar för att vara närvarande och till stöd för sina medarbetare. Det gynnar uppenbarligen alla inom arbetslivet.

Vilka relationer är viktigast för dig som chef på arbetet?

Dynamiskt Delat Ledarskap, eller är kejsaren naken?

/0 Kommentarer/i , , , , /av

I en artikel i tidningen Arbetsvärlden beskrivs att läkemedelsjätten Bayer har meddelat att de kommer ”pröva ett radikalt alternativ” till nuvarande styrmodell. Enligt företagets vd Bill Anderson innebär detta att tusentals chefer antingen får sparken eller omplaceras till operativa jobb inom forskning och utveckling. Dessutom ska de anställda organiseras i självstyrande arbetslag. Det finns till och med ett nytt ord för denna modell, nämligen Dynamiskt Delat Ledarskap!

Jag kan inte sluta förundras över att så många ”nya” trender är allt annat än just nya. Är orsaken en vilja att verka ligga i framkant genom att klä gammal kunskap i nya kläder, eller har vi helt enkelt glömt bort vår historia?

Redan i början av 70-talet valde Volvo Personvagnar att införa självstyrande grupper där varje enhet arbetade avskilt från övriga med betydligt större inflytande över hur arbetet genomfördes inom gruppen, till skillnad från korta monteringstider och löpande band. Bakgrunden till förändringen var bland annat hög sjukfrånvaro och personalomsättning samt bristande förmåga att ta tillvara personalens idéer, vilket antogs höra samman med industrins svårigheter att attrahera personal.

90-talskrisen gjorde dock att detta sätt att organisera produktionen inte ansågs klara effektivitetskraven och den ökade globala konkurrensen. Istället infördes Lean på bred front.

Men låt mig återgå till företaget Bayer och dess vd. Han har också utlovat att eliminera 99 procent av företagets 1 300 sidor långa, interna reglemente. Ett lovvärt initiativ tycker jag själv, då många organisationer fullständigt drunknar i olika policys och rutiner som de flesta knappt längre vet att de existerar.

De ”nya” arbetslagen inom Bayer kommer oberoende att kunna fatta egna beslut om sitt fokus och hur de ska använda sin tid och resurser. Låter det inte väldigt likt självstyrande grupper, medledarskap och en portion självledarskap?

Det “nya” sättet att organisera arbetet som Bayer inför har sin grund i många års förluster. En situation som gör att de flesta organisationer av nöd behöver göra något annorlunda för att överleva. Då ter det sig naturligt att se över exempelvis balansen mellan strategisk och operativ verksamhet och personal.

Hans Lindgren, arbetsvetare vid Göteborgs universitet, konstaterar nämligen i artikeln att andelen experter och strateger svällt i många organisationer. En anledning är enligt honom de olika trender eller krav som ställs som exempelvis etik, mångfald, hållbarhet etc. Områden som vart och ett leder till specialister som bevakar just sitt område. Det här tror jag många känner igen i sina organisationer och företag.

Jag som har ett långt arbetsliv bakom mig har själv upplevt just den utvecklingen. Från ett större antal generalister som arbetade med en bredd av frågor, till just specialister med fokus på ett område. Fördelen är naturligtvis att ett fokus leder till fördjupad kunskap och expertis inom området. Nackdelen är att det krävs fler experter med strategisk inriktning inte sällan bekostnad av medarbetare inom den operativa verksamheten.

Vad tänker du om de ”nya” trenderna? Är de verkligen nya eller är de mer att likna vid kejsarens nya kläder?