När oro och ängslan vänds till ilska mot chefen

/0 Kommentarer/i , , /av

Det är minst sagt en märklig tid just nu – Coronatider. Själv sitter jag hemma och arbetar på distans, liksom många av mina kollegor den här veckan. Vi tillhör dem, som tack vare tekniken, kan sköta större delen av vårt arbete från andra platser än kontoret. Men långt ifrån alla har det så väl förspänt.

Mina tankar går särskilt till dem inom vård- och omsorgsyrken, som många sätter sin tillit till i dessa dagar. En av mina bästa vänner är verksam inom just sjukvården i Stockholm. Hon berättar om den oro och alla obesvarade frågor som finns hos många i personalen, en oro som ofta vänds till ilska mot de närmaste cheferna. Chefer som i sin tur saknar många svar då vi befinner oss i en situation vi inte har tidigare erfarenhet av.

I oroliga tider har chefer en ännu viktigare funktion än under normala förhållanden. Det är nu chefer måste mäkta med att härbärgera medarbetares oro, ängslan och ilska samtidigt som verksamheten är under stor press. Detta trots att cheferna själva kan känna sig minst lika oroade och ha lika många frågor. Jag vet att första linjens chefer inom vård- och omsorg även under normala förhållanden har tuffa och krävande förutsättningar. Trycket och förväntningarna på verksamheten är högt, samtidigt som resurserna ofta är knappa.

Jag hoppas att vi kan visa förståelse för varandras roller och vara öppna med att just nu är det sannolikt ingen som sitter på alla svar vi så gärna vill ha. Och till dig som är chef: Se till att du i din tur har någon du kan tala med i förtroende där du kan ventilera alla dina funderingar och frågor.

Var hittar du kraft för att ta dig an dagens utmaningar som chef?

 

 

Administrativt stöd får chefen att stanna

/0 Kommentarer/i , /av

Det är främst tre faktorer som avgör om chefer lämnar eller stannar i sitt uppdrag; administrativt stöd, stöd från sin egen chef och interna stödfunktioner såsom it, hr, ekonomi och organisationsutvecklare.

Detta konstaterar forskarna Anna Cregård och Linda Corin i en artikel i Du&Jobbet. De har djupintervjuat 14 kommunala chefer i tre kommuner. Nio av dem har valt att sluta och fem att stanna kvar i sitt chefsuppdrag.

Detta är ännu en studie som bekräftar omfattningen av ett chefsuppdrag och att chefer behöver både socialt stöd och praktisk avlastning.

Ledarnas rapport Chef i nöd och lust, som publicerades i våras, ger en bild som i stort överensstämmer med denna studie. Här framgår att en majoritet av cheferna upplever att både kvantitativa och kvalitativa krav har ökat samtidigt som resurserna minskat. Sju av tio chefer upplever att just administrationen ökat sedan de började som chefer.

Tekniken är naturligtvis en förklaring till att chefer ägnar alltmer tid till administration. Tätare rapportering och uppföljning en annan. Men nog är det något skevt med att nyttja chefer som administratörer? Många företag och organisationer tvekar när det gäller att utöka tjänster mot bakgrund av de kostnader detta medför. Men betänk då kostnaden för att betala ut chefslöner för administrativa sysslor och, om forskarna har rätt, att behöva anställa en ny chef om den förra slutar.

En chefsrekrytering där du anlitar rekryterare kan kosta allt mellan 200 000 och 800 000 kr, beroende på vilken nivå tjänsten ska tillsättas. Dessutom är det flera medarbetare som ägnar tid åt rekryteringen, intervjuer och introduktion.

Men kostnaden för själva rekryteringen är bara en del. Det tar en viss tid innan den nya chefen är fullt produktiv och kanske ännu längre tid för att bygga upp tillitsfulla relationer till kollegor och medarbetare. Så kanske är det helt enkelt mer kostnadseffektivt att se till att chefer får administrativt stöd.

Hur stort del av din chefsvardag uppskattar du att du ägnar åt administration?

Sveriges chefer mår allt sämre ­– hur vänder vi trenden?

/0 Kommentarer/i , , /av

Häromdagen släpptes Chefshälsorapporten 2019 från Previa. Resultaten gör mig dessvärre inte särskilt förvånad. Den negativa trenden från föregående år bara fortsätter – en alarmerande ökning av chefers psykiska ohälsa. På sex år har antalet sjukdagar på grund av psykisk ohälsa gått från 28 till 78 sjukdagar per 100 chefer och år.

Rapporten visar att korttidsfrånvaron går ner samtidigt som långtidsfrånvaron ökar. Vi vet att chefer oftare än andra är sjuknärvarande. De känner ett stort ansvar för verksamheten och det finns sällan någon annan som går in i deras ställe vid frånvaro. Återkommande sjuknärvaro är en känd riskfaktor för framtida långtidsfrånvaro.

Ytterligare en försvårande omständighet för chefer är att komma tillbaka till jobbet efter en lång tids sjukskrivning. Något jag tidigare bloggat om.

I Ledarnas arbete med det vi kallar Hållbara chefer genomför vi kontinuerligt studier och kartläggningar rörande chefers arbetssituation. Hållbara chefer handlar om att synliggöra vikten av att chefer har rätt organisatoriska förutsättning. Det är helt enkelt inte tillräckligt att vara en erfaren och kompetent chef och ledare. Det är de organisatoriska och sociala aspekterna som avgör om du som chef mår bra i din roll och håller på sikt.

Genom åren kan jag konstatera att chefers personella och ekonomiska resurser minskat samtidigt som både kvalitativa och kvantitativa krav ökat. I rapporten Att vara chef ser vi också en trend som visar att chefer upplever att deras handlingsfrihet och befogenheter minskar. Allt detta i kombination är sedan länge väl kända riskfaktorer för ohälsa, vilket synliggörs i krav-kontroll-stöd-modellen.

Previas rapport konstaterar också att kvinnor drabbas i högre utsträckning av ohälsa än sina manliga chefskollegor. Kvinnor dominerar inom arbetsområdena hälso-/sjukvård och äldreomsorg, så kallade kontaktyrken. Verksamheter där medarbetargrupperna ofta är stora och de ekonomiska resurserna begränsade.

Jag har svårt för att acceptera och förstå varför så lite händer när det rör chefers organisatoriska och sociala arbetsmiljö. Kraven på att chefer tar ansvar för medarbetarnas arbetsmiljö verkar självklart, men chefer själva glöms alltför ofta bort.

Detta är en situation som företag och organisationer måste ta på allvar. När chefen inte mår bra påverkar det också medarbetare och verksamheter negativt. Chefer spelar en avgörande roll för att attrahera och bibehålla rätt kompetens.

TT uppmärksammar idag vår rapport Att vara chef i en nyhet om chefers förutsättningar. Det är en viktig fråga som nu når ut brett.

Vad tror du krävs för att värdet av  ledarskap ska uppgraderas så att chefer får rätt förutsättningar för att hantera alla delar i chefsuppdragen?

 

Nordbor mest skeptiska till chefens kompetens

/0 Kommentarer/i , /av

Är du verksam som chef i Sverige så är medarbetarna sannolikt mer skeptiska till om du är rätt för jobbet, i jämförelse med andra länder. Du har sannolikt också medarbetare som är bekväma med att framföra kritik till ledningen. Detta slås fast i en undersökning i sju länder som genomförts av mjukvaruföretaget Unit4. Kanske beror det på att vi i Sverige oftare än andra har en personlig kontakt med vd?

Som chef kan det här naturligtvis vara en utmaning, men jag menar att fördelarna överväger. Att som chef omgärda sig med enbart ja-sägare och när medarbetare inte vågar framföra kritik kan det gå riktigt illa. Chefen själv kan omöjligen förutse alla eventuella risker och konsekvenser. Därför är det viktigt att lyssna till sin organisation. Det är enligt undersökningen också i Sverige som anställda upplever att ledningen respekterar synpunkter från tjänstemän.

Koncernchefen, Mike Ettling, på Unit4 uttrycker det så här: ”När chefer är frånkopplade från sina anställda kan det leda till mycket lägre produktivitet….Detta gammaldags sätt att leda passar inte in hos dagens företag.”

Det skriver jag själv gärna under på. Att begränsa sig till att endast nyttja kompetensen hos en handfull individer i ledningen gör att företag och organisationer går miste om en enorm potential i den kollektiva intelligensen.

Hur tar du som chef emot dina medarbetares synpunkter och kritik?

Trevliga kollegor och trygg anställning viktigt för unga

/0 Kommentarer/i , /av

I årets upplaga av Academic Works undersökning, Young Professional Attraction Index, som mäter vad unga akademiker anser vara viktigt när de väljer arbetsgivare, visar det sig att ”Bra chef och ledarskap” har halkat ned från en första till en fjärdeplats från föregående år. Högst rankas istället trevliga kollegor och en bra arbetsmiljö (62 procent). Med en bra arbetsmiljö avses i detta sammanhang den sociala och det är relationer som står i fokus.

Min erfarenhet är att chefer och vilket ledarskap chefen utövar har mycket stor påverkan på medarbetares vardag, hur vi relaterar till varandra och vilka utvecklingsmöjligheter som står till buds. Så jag är nog benägen att tro att chefen även fortsättningsvis kommer att spela en stor roll för om arbetsgivare och arbetsplatser uppfattas som attraktiva eller ej. Chefen är i allra högsta grad en del av relationerna på arbetsplatsen. Det här har Ledarna och Almega skrivit en del om tillsammans i rapporten Framtidens ledarskap där företagen särskilt betonar det relationella ledarskapet.

En intressant nykomling på listan är ”Trygg anställning” som landar på sjätte plats (37 procent). Intressant i perspektivet att många pekar på trenden med allt fler egenanställda och det som benämns gig-ekonomi.

Jag är personligen lite tveksam till det här med gig-ekonomi. För personer med åtråvärd kompetens, som företag och organisationer skriker efter, så finns stora möjligheter till hög flexibilitet och att styra sin egen vardag. Men baksidan är de individer som av nödvändighet ”giggar” av anledningen att de står utanför den ordinarie arbetsmarknaden och i värsta fall utnyttjas i sin utsatthet.

Du har säkert unga personer i början av sin karriär som medarbetare. Vad är din erfarenhet av vad de betonar som viktigt i jobbet?

 

 

 

Måste chefen lämnas in på verkstaden?

/0 Kommentarer/i , , /av

En journalist frågade mig: Varför är det så viktigt att arbeta för chefers organisatoriska förutsättningar, det ni på Ledarna kallar Hållbara chefer?

För mig är svaret självklart. Men låt mig använda mig av bilen som metafor den här gången.

Kravprofil

Låt oss säga att du tänker skaffa dig en bil. Du funderar på vilken sorts bil som passar dig och dina behov bäst. Behöver den kunna köras i särskilt svår terräng – kanske en jeep. Kör du ofta på vintervägar – fyrhjulsdrift. Hur värderar du hållbarhetsaspekten när det gäller miljön – en hybrid eller kanske en elbil. Hur viktig är säkerhetsaspekten? Du kanske redan nu vet märke, färg och årsmodell?

Urvalsprocess

När du listat dina absoluta krav och en del andra önskemål, är det dags att börja söka upp rätt bil. Kanske hittar du intressanta objekt genom annonser, går direkt till en bilhandlare eller använder dig av olika tjänster som söker upp det objekt som passar dig bäst enligt dina urvalskriterier?

Efter en tid får du napp. Två bilar som verkar riktigt bra. De är båda av en modell som du inte känner särskilt väl till. Den ena har dessutom rätt många år på nacken. Du kollar upp vad andra tycker är bra och mindre bra med just den här modellen.

När du tagit dina referenser och provkört bestämmer du dig.

Investering

Att köpa bil är en stor investering. Du vill naturligtvis ha bästa möjliga bil för den budget du har till ditt förfogande. Efter en del förhandlingar om tillbehör och pris är bilen äntligen din.

Du är oerhört nöjd och första riktiga testet är en lång bilsemester till Italien där du har ett sommarboende. Det blir en härlig resa som du kommer att upprepa många somrar framöver. Bilen rullar lika bra på vintervägarna till skidorten du besöker under julhelgerna.

Underhåll

Det går några år. Så länge du tankar och laddar din bil så rullar den på. I övrigt behöver du inte ägna bilen någon särskild tanke eller omsorg. Den har fått sig några skrapmärken i lacken under åren och elhissen till fönstren har slutat fungera. Men det är ju inte särskilt viktigt.

Dags för besiktning. Den här gången går det allt annat än bra. Du lämnar besiktningen med ett stort antal anmärkningar. Vissa är dessutom riktigt allvarliga. Du kör till en verkstad du fått tips om. Här görs jobbet riktigt billigt om du inte begär några kvitton. Du kommer överens med mekanikern om att göra minsta möjliga till lägsta pris. Bara du klarar ombesiktningen. Det gör du, med knapp nöd.

I december åker du norrut som vanligt. Med slitna vinterdäck och en varningslampa som lyser rött för att uppmärksamma dig på att motorn saknar olja. I samma sekund som motorn skär får du sladd och tappar kontrollen över bilen. Den trasiga airbag du inte brydde dig om att åtgärda löser inte ut som den borde.

Vårda din investering

Att rekrytera en chef är en stor investering. Chefer som får stöd, utveckling och rimliga organisatoriska förutsättningar att hantera sitt uppdrag, som själva mår bra i sitt arbete, är en stor tillgång för verksamheter och bidrar till medarbetarnas utveckling. Kort och gott, vårda din investering så den håller över tid.

Hur ser du till att vara hållbar som chef över tid?

 

50 personer kom aldrig hem från jobbet

/0 Kommentarer/i , /av

Idag är det den Internationella Arbetsmiljödagen då fackliga organisationer runt om i världen hedrar och minns de som dött i arbetet.

Under förra året dog 50 personer i arbetsplatsolyckor i Sverige. Det här året har heller inte börjat särskilt ljust. Under första kvartalet har 18 personer avlidit.

Idag skriver vi den 28 april 2019. Vi befinner oss i Sverige där arbetsplatser i jämförelse med många andra länder är förhållandevis säkra och fokus på och kunskapen kring arbetsmiljö- och säkerhetsfrågor hos många är hög. Men ändå går liv till spillo och någons partner, mamma eller pappa, bror eller syster, son eller dotter kommer inte hem från jobbet mer.

Enligt Arbetsmiljöverkets statistik minskar dessvärre inte antalet – tvärtom. År 2016 avled 37 personer i dödsolyckor och år 2017 ökade antalet till 44. Den vanligaste orsaken till dödsolyckor är förlorad kontroll över fordon, maskiner och verktyg (53 procent). Och de näringsgrenar som följaktligen är mest drabbade är Transport och magasinering, Byggverksamhet och jordbruk, Skogsbruk och fiske. Av de 50 som förlorade sina liv under förra året på jobbet var 47 män.

Varje liv som avslutas på grund av arbetsolyckor är alltid ett för mycket. Jag vågar inte hoppas på att alla olyckor är möjliga att förebygga. Ibland går det fel trots alla instruktioner, säkerhetsanordningar och kunskapen om hur arbetet ska utföras. Men nog borde det vara möjligt att minska antalet rejält.

Låt oss alla skänka en tanke till dem som förolyckats. Och var rädd om dig och dina medarbetare ute på era arbetsplatser runt om i landet och i världen.

Värdet av chefers hållbarhet blir alltmer synlig

/0 Kommentarer/i , , /av

Jag noterar med stor glädje att SSE Executive Education, som ägs av Handelshögskolan i Stockholm, erbjuder en nio dagars utbildning med namnet Hållbart ledarskap. En del av innehållet handlar om självinsikt, självmedkänsla (compassion), mindfulness, neuroledarskap och stresshantering.

Så varför blir jag glad av att se att just SSE Executive Education erbjuder den här utbildningen? Jo, institutionen har gott renommé, hög ranking internationellt och baserar alltid sina utbildningar på forskning. För många blir det först då ”på riktigt” och ”viktigt”.

På Ledarna har vi målmedvetet arbetat med det vi kallar Hållbara chefer under många år. Det vill säga, vad är det som krävs för att chefer ska kunna och vilja vara chefer över tid och samtidigt själva vara hållbara. Vi har forskning som bas, men också en bred erfarenhet från alla de tusentals chefer vi möter.

Min erfarenhet är att det är lätt att få gehör för att arbetsgivare vill att deras chefer ska vara hållbara, men det är desto svårare att få verkstad kring frågan när det verkligen gäller.

Något jag helt saknar i utbildningen Hållbart ledarskap är chefernas organisatoriska förutsättningar. När jag läser programinnehållet är det till största del riktat till individens egna förmågor och individuella utveckling. Jag vet att det inte är tillräckligt för att hålla som chef idag. Ännu större inverkan på chefers hållbarhet är de yttre, organisatoriska förutsättningarna. Vilka stödresurser som finns tillgängliga i organisationen, arbetsbelastning, hur stora medarbetargrupper chefen leder, är uppdraget tydligt m.m.

Att lära sig hantera stress och behandla sig själv väl är naturligtvis bra, men på längre sikt behöver vi vara mer uppmärksamma på orsakerna till stressen i arbetslivet och vad vi kan göra för att minska den. Annars blir det lätt bara fler bandage och plåster, utan att skadan någonsin blir lagad.

Vad tror du är den enskilt viktigaste faktorn för att hålla som chef på lång sikt?

Är delat ledarskap vägen till hållbara chefer?

/0 Kommentarer/i , , /av

Jag ska erkänna att jag har varit och delvis ännu är tveksam till delat ledarskap. Jag bloggade på temat för snart nio år sedan.  Men jag inser att delat ledarskap är en konkret åtgärd som skulle kunna skapa en mer hållbar vardag för många chefer. Särskilt chefer med väldigt stora medarbetargrupper och stor bredd av arbetsuppgifter.

I förra veckan var jag på ett seminarium som anordnades av AFA Försäkring där Marianne Döös, professor i organisationspedagogik vid Stockholms universitet, berättade om sin forskning kring delat ledarskap i skolvärlden. Hon har ägnat sig åt frågan under många år och är medförfattare till boken Delat ledarskap, som gavs ut 2013.

Hon inledde seminariet med att konstatera att ordet ”delat” i sig är klurigt. Menar vi delat eller rent av uppdelat? Det här är den första knepigheten med delat ledarskap – att vi har olika bilder av vad det faktiskt betyder.

Men oavsett tolkning så förutsätter delat ledarskap ett förtroendefullt samarbete, tät kommunikation och ett gemensamt ansvarstagande av två eller flera chefer för en organisation eller en del av organisationen.

I sin forskning har Döös identifierat fyra varianter av delat ledarskap. Den variant jag tror skulle vara gynnsam för många chefer är det hon benämner som samledarskap. Men det är kanske också den formen som är svårast att få till i praktiken. Det innebär att två formellt likställda chefer har hela mandatet gemensamt och ansvarar för samtliga uppgifter tillsammans. Detta till skillnad från funktionellt delat ledarskap där två chefer delar upp olika ansvarsområden och uppgifter mellan sig.

För visst vore det fantastiskt att som chef ha en förtrogen i sin närhet som man delar vardagens utmaningar och uppgifter med. Någon att bolla frågor med och till och med träna situationer på inför exempelvis ett svårt medarbetarsamtal.

Döös konstaterar att det finns ett antal avgörande faktorer för att detta ska fungera. Det kanske viktigaste är det hon benämner ”upplevelseperspektivet” – att de som delar ledarskapet upplever varandra helt prestigelösa, har ett ömsesidigt förtroende för varandra och delar gemensamma värderingar om hur man leder verksamhet och medarbetare. Finns inte detta på plats så är förutsättningarna inte särskilt ljusa för att ledarskapet ska fungera. Det är lätt att tänka sig utmaningarna med att rekrytera chefer för ett samledarskap.

Min upplevelse är att delat ledarskap inte är ett särskilt utbrett fenomen, men enligt Döös så verkar detta vara betydligt vanligare än vad åtminstone jag trodde. Det finns dock svårigheter att mäta omfattningen, just mot bakgrund av att vi menar så olika saker.

Har du egen erfarenhet av någon form av delat ledarskap?  Om det är så, vilka för- respektive nackdelar innebar detta?

 

 

 

 

 

När all effektivisering är genomförd återstår bara du, jag och gruppen

/0 Kommentarer/i , , /av

I decennier har företag och organisationer i Sverige varit framgångsrika med att effektivisera sina organisationer. Det har rivits pyramider, skurits ner, moderniserats, förändrats, digitaliserats, automatiserats, pyramider byggts upp igen etc. Allt för att nå största möjliga effekt, till lägsta kostnad och minsta möjliga resursutnyttjande.

Philip Runsten, Handelshögskolan i Stockholm, forskar om kollektiv intelligens. Och det slår mig att detta kanske är den sista resurs vi ännu inte nyttjar den fulla potentialen av.

Kollektiv intelligens handlar om att släppa fram hela intelligenspotentialen i en grupp. Ju mer komplexa utmaningar vi har att lösa och ju mer komplexa organisationer vi verkar inom, desto större är behovet av kollektiv intelligensen. En eller ett par individer besitter inte all den kunskap som krävs. Ytterligare ett tecken i tiden att expertchefen helt enkelt inte längre räcker till.

Philip Runsten visar i sin forskning att högpresterande grupper, där den kollektiva intelligensen är god, skiljer sig på många punkter från lågpresterande. De ställer exempelvis 2 300 procent fler utforskande frågor och lyssnar 1 500 procent mer. De är helt enkelt öppna för andras perspektiv och olikheter och beredda att lägga ner den energin det krävs för att processa andras kunskap för att tillsammans skapa helt ny kunskap eller nya tankar.

En högpresenterande grupp behöver naturligtvis vissa förutsättningar. Det måste vara en ”varm” grupp. Här är relationer en nyckelkomponent. Det krävs psykologisk trygghet för att alla ska känna sig bekväma med att tänka och tycka högt.

Forskningen om kollektiv intelligens följer jag med stort intresse och jag är i alla fall övertygad om att det finns enorma resurser som inte kommer till sin rätt. Jag funderar också på vad chefer kan och bör göra för att gynna den kollektiva intelligensen.

Vilken roll/ansvar har du som chef och vad kan du göra för att gruppens fulla intelligenspotential ska släppas lös?