Hur svårt ska det vara?

/0 Kommentarer/i , , , /av

Går det överhuvudtaget att styra offentlig sektor? Frågan ställdes av en verksam chef på ett seminarium under Kvalitetsmässan i Göteborg. På ett sätt är svaret på frågan självklart ja. Stora delar av den offentliga sektorn levererar väldigt bra kvalitet, vilket inte skulle vara möjligt utan ett gott ledarskap och en fungerande styrning.

Lägger vi en annan innebörd i ordet styra är dock svaret inte alls självklart ja. Om vi tänker oss att vi med styra menar att leda ett förändringsarbete i en viss riktning – att vi med specifika åtgärder vill uppnå ett visst resultat – kanske svaret landar betydligt närmare ett nej än ett ja.

Jag möter ofta reaktioner från vänner och bekanta som har synpunkter på vården, Försäkringskassan, skolan eller Polisen. Hur svårt ska det vara att bara få det att funka? Väldigt svårt, ska det visa sig.

Till skillnad från en ineffektiv och olönsam privat verksamhet går det inte att lägga ner, flytta eller rekonstruera en offentlig verksamhet som brottas med problem. En stor del av de offentliga verksamheterna har till uppgift att svara mot våra mänskliga och medborgerliga rättigheter, det går inte att pausa eller flytta produktionen. Polisen, vården, omsorgen, infrastrukturen, vatten och avlopp – det måste fungera hela tiden, 24 timmar om dagen, 7 dagar i veckan. Eventuellt förändringsarbete måste genomföras utan brott i leveransen.

Verksamheter som handlar om att leverera på lagstiftade rättigheter är också hårt medialt granskade. Media riktar sökarljuset mot bristerna, det som inte fungerar, när enskilda människor kommit i kläm eller fallit mellan stolarna. Inte sällan ställs cheferna till svars, trots att de kanske gjort allt rätt inom ramen för deras uppdrag och gällande regelverk. Det är inte ovanligt att det politiska ledarskapet offrar en chef för att visa handlingskraft. Detta sprider en rädsla för att göra fel hos både chefer och medarbetare, snarare än en vilja till nya initiativ och utveckling. Verksamheterna blir inte förändringsbenägna utan passiva och avvaktande.

Till detta ska läggas att de politiska styrsignalerna sällan varken är entydiga eller långsiktiga. Den politiska debatten om äldreomsorgen eller skolan, för att bara nämna två exempel, sker på nationell nivå. Men det politiska ansvaret ligger på kommunal nivå. Medborgarna hör en sak i debatten men möter något annat lokalt. Det här kan påverka förväntningar och upplevelsen av verksamheternas kvalitet.

Både den politiska debatten i sig och bilden i media gör att många medborgare upplever att det är enorma brister i välfärden, att nästan ingenting fungerar. De politiska partierna vill naturligtvis visa handlingskraft, vara bäst i klassen och svara upp mot den opinion som skapas av mediabilden. De politiska initiativen och förslagen haglar och ger inte verksamheterna lugn och ro att ta omhand och genomföra de förändringar som beslutades igår eller förra året. Det blir en ond spiral.

När det kommer till ledarskap är det vanligt med idrottsmetaforer. Det kan vara roddbåtar där alla ror i takt eller lagsporter där varje spelare vet sin position och sätter laget framför jaget. Chefen på Kvalitetsmässans seminarium liknade hennes vardag vid forsränning på en gummiflotte. Hög fart, svårstyrt och många, starka och komplexa krafter som hela tiden kastar flotten fram och tillbaka.

Forsränning är ingen idealbild för sociala ingenjörer som vill kalibrera verksamheter för att optimera effektivitet och kvalitet. Men kanske är det en betydligt mer realistisk bild av hur vardagen ser ut för många chefer i offentlig verksamhet. Och den som vill driva ett förändrings- och utvecklingsarbete bör nog utgå ifrån en realistisk verklighetsbild, annars kommer man garanterat misslyckas med det man föresatt sig.

Ska chefer behöva vänja sig vid hårda tag?

/0 Kommentarer/i , , /av

Det finns mycket i vår omvärld att uppröras över just nu. Om vi stannar inom landets gränser, så blir jag personligen så arg när jag bevittnar de upplopp som skedde under påskhelgen i flera städer. Det finns naturligtvis flera lager av förklaringar hur det kunnat gå så här snett. Men den frågan lämnar jag just nu därhän.

Det som gör mig mest upprörd är att det finns individer som gör allt de kan för att medvetet skada dem som utför sitt arbete i demokratins tjänst. I just de här fallen handlar det om poliser. Poliser som vittnat om att de känt fara för sitt eget liv.

Att hota eller bruka våld mot en befattningshavare som utför sitt uppdrag, oavsett om det gäller polis, åklagare, socialtjänst, ambulanspersonal eller andra gör mig otroligt illa berörd. Det är inte bara otroligt utmanande och obehagliga situationer för den som utsätts, det är också ett hot mot vår demokrati och vår yttrandefrihet. Bara tanken på hur alternativet skulle kunna se ut är skrämmande.

Chefer, är enligt forskaren Aida Alvinius för försvarshögskolan, också en grupp som lär få vänja sig vid hårdare tag. I en artikel i Chefstidningen berättar hon om sin forskning, där hon undersökt vad utvecklingen av sociala medier innebär för chefer och deras beslutsfattande. Chefer som upplevt ett drev i sociala medier, eller är rädda för att hamna där, riskerar att undvika att fatta beslut i rädsla att något ska bli fel.

Hon säger i artikeln att ”Sociala medier har många bra sidor med det är också en kloak där chefer riskerar att bli uthängda för saker de gjort, eller inte gjort.”

Vi på Ledarna kommer inom en snar framtid att publicera en rapport som berör detta. Den visar bland annat i vilken omfattning chefer upplever att arbetskriminalitet förekommer i sin bransch och om de upplevt hot eller våld riktat mot sig.

Har du i din chefsroll på ett negativt sätt blivit omskriven i sociala medier?

Orimlig nedstängning – en följd av underdimensionerad vård

/0 Kommentarer/i , , , /av

Jag tror flera med mig kände en stor trötthet, och kanske också viss irritation, när nya och fortsatta restriktioner annonserades på grund av ökad smittspridning av covid-19. Jag har fram tills nu hela tiden lojalt ställt upp på FHM:s och regeringens rekommendationer och beslut. Nu tycker jag emellertid att det är dags att börja diskutera rimligheten och proportioner i de åtgärder som vidtas.

Smittspridningen är förvisso hög men covidsjuka som nu belastar vården är avsevärt färre än under de tidigare vågorna och de som är vaccinerade och blir sjuka får i de allra flesta fall en lättare influensa. Nu hänvisar regeringen till den totala belastningen och nämner säsongsinfluensan och vinterkräksjukan som starkt bidragande orsaker. Är det rimligt att människors fri- och rättigheter och verksamheters möjligheter att verka ska begränsas på grund av en underdimensionerad vårdsektor? Det politiska ledarskapet oberoende av politisk majoritet har under en lång tid av år inte skapat rätt förutsättningar inom vården, som nu leder till ingrepp i människors liv på ett sätt som vi måste våga att diskutera.

Ledarna har under många år belyst den många gånger ohållbara situationen för chefer och ledare inom vården. Det operativa ledarskapet behöver prioriteras och ge rätt förutsättningar. Det handlar om rimliga arbetsgrupper, tid att vara chef, mandat att leda verksamheten och möjlighet för återhämtning och reflektion. Pandemin har visat att det är ytterst angeläget att vidta åtgärder skyndsamt för att skapa rätt förutsättningar.

Vi kommer få leva länge med pandemin och ett ökat tryck på vården och jag menar att vi inte kan lösa det med fortsatta inskränkningar i människors fri och rättigheter och slå undan benen på flera vitala verksamheter i samhället. Den politiska legitimiteten urholkas när den stora majoriteten följt rekommendationer och vaccinerat sig men trots detta får fortsätta leva med ingripande restriktioner.

Ledarna organiserar chefer och ledare inom alla samhällssektorer och våra medlemmar har under de här två åren många gånger trollat med knäna för att upprätthålla sin verksamhet. När nu 86 procent av befolkningen har vaccinerats två gånger och drygt 32 procent har fått tre doser, borde vi kunna använda oss av vaccinationspass mycket mer frekvent än vad som görs. Det är många chefer som leder verksamheter som skulle kunna verka fullt ut om det blev tydligare användning av vaccinationspass. De individer som har medicinska förutsättningar att vaccinera sig men ändå inte tagit sitt samhällsansvar och gjort det, bör vara den grupp som drabbas av restriktioner, inte den stora majoriteten som vaccinerat sig.

 

Att vara chef i demokratins tjänst, det är inte enkelt!

/0 Kommentarer/i , , /av

Det är minst sagt turbulent i politiken just nu. Samma dag som Sveriges första kvinnliga statsminister blev vald föll regeringens förslag till statsbudget till förmån för oppositionens alternativ. Det fick Miljöpartiet att hoppa av regeringssamarbetet varpå Sveriges första kvinnliga statsminister fick avgå. Allt inom loppet av en dag.

Veckans händelser visar med tydlighet att demokrati inte alltid innebär ett ledarskap som är förutsägbart, långsiktigt och följer en rak linje. Första paragrafen i regeringsformen säger att ”all offentlig makt i Sverige utgår från folket”. Det är en grundbult i vår demokrati. Men den folkvalda politiken styrs av en annan logik än den som styr de professioner som i vardagen arbetar i dessa verksamheter.

Att vara chef och leda medarbetare och verksamhet i spänningsfältet mellan den politiska och professionella logiken är inte alltid så enkelt. Det framkom tydligt på det Ledarnas seminarium Chef i demokratins tjänst – med rätt att leda?

Chefer i en politiskt styrd organisation behöver navigera i en mycket komplex verklighet. För att klara av det behövs ett väl utvecklat samspel mellan politiken och förvaltningen man måste förstå och respektera varandras roller. Palle Lundberg, som är stadsdirektör i Helsingborg, tränar kontinuerligt sina förvaltningschefer i att samspela med politiken. Både politiker och chefer tränar för att göra varandra bättre. Politiken får syre av konflikter och förvaltningen ska effektuera politiska beslut och måste hitta bästa samarbetsformer.

Som chef i offentlig verksamhet behöver man förstå den demokratiska och politiska kontext som man är verksam i. Men vi på Ledarna ser oroande tecken på att chefernas förutsättningar inte hamnar i politikens fokus. Något som inte minst pandemin visat. Cheferna har för stora medarbetargrupper och för lite resurser för att kunna fullfölja sitt uppdrag och vara närvarande chefer. Vi ser att allt för många chefer i kommuner och regioner runt om i landet köps ut. Hårdraget slänger politikerna cheferna framför bussen för att visa politisk handlingskraft.

Att ge cheferna rätt förutsättningar i offentlig sektor handlar ytterst om att förvalta de allmänna medlen på bästa sätt och skapa en offentlig sektor i världsklass. Låt oss göra det tillsammans.

 

 

Coronakommissionen: ledarskap avgörande för krishantering

/0 Kommentarer/i , , /av

I sitt andra delbetänkande, Sverige under pandemin, som Coronakommissionen presenterade i fredags, konstaterar kommissionen att Sveriges hantering av pandemin har varit ”senfärdig” och beredskapen ”undermålig”.

De åtgärder som infördes i ett tidigt skede kunde inte begränsa spridningen av smittan och det dröjde alltför länge innan smittspårningen startade. Dessa inledande skyddsåtgärder ”lyckades inte stoppa eller ens kraftigt begränsa smittspridningen i landet” skriver kommissionen. De konstaterar att dessa åtgärder framstår som senfärdiga jämfört med åtgärderna i de nordiska grannländerna.

Vidare anser kommissionen att smittskyddslagstiftningen var och är otillräcklig för att möta ett allvarligt pandemiskt utbrott och att den svenska pandemiberedskapen var och är undermålig. ”Sveriges smittskydd var och är decentraliserat och fragmenterat på ett sätt som gör det oklart vem som bär ansvaret för helheten när en allvarlig infektionssjukdom drabbar landet”, skriver kommissionen.

I betänkandet får Arbetsmiljöverket svidande kritik för sitt agerande i början av pandemin. Kommissionen anser att “Det är svårt att se Arbetsmiljöverkets agerande som något annat än ett svek mot alla de arbetstagare som i en akut bristsituation var tvungna att utföra vård och omsorg utan adekvat skyddsutrustning och utan annat stöd för att kunna skydda sig på alternativa sätt.” Även Folkhälsomyndigheten har brustit, anser kommissionen, både i öppenhet och samordning, när det gäller riktlinjerna kring användningen av skyddsutrustning.

Men kommissionen har inte bara kritik att komma med. I betänkandet understryker de att det är i stor utsträckning vårdpersonalens förtjänst att sjukvården, trots alla svårigheter, så snabbt kunde ställa om och skala upp vården av alla som blev sjuka – många blev allvarligt sjuka – i covid.

Och kommissionen understryker, glädjande nog, betydelsen av ett gott ledarskap. I betänkandet skriver de ”Både i våra samtal med olika professioner och i olika undersökningar har vikten av ett bra ledarskap lyfts fram”. Kommissionen nämner ”chefer som vågat fatta egna beslut och ta egna initiativ” som en särskild framgångsfaktor. För att belysa detta väljer kommissionen att lyfta fram vad en person sagt i en intervjustudie som de använt som underlag:

– De avdelningar som hade ett bra ledarskap innan pandemin har klarat sig bäst under pandemin. De som inte hade det så bra har havererat totalt.

Mer koncist än så kan väl betydelsen av ett bra ledarskap före och under en kris inte uttryckas?

I kommissionens slutliga betänkande, som ska publiceras 25 februari 2023, återkommer de till om det svenska vägvalet i pandemin var rimligt eller om det hade varit bättre att vidta andra typer av åtgärder för att begränsa spridningen av viruset.

Till det betänkandet behöver kommissionen få en bättre insikt i vilken information som centrala beslutsfattare hade till stöd för sina bedömningar avseende smittskyddsåtgärder under pandemins olika skeden. Kommissionen behöver också få ännu mer insikt i vilken förmåga den svenska samhällsorganisationen samt dess institutioner hade att hantera en kris. Till detta måste kommissionen få ytterligare kunskap om krisens påverkan på såväl samhällets som enskildas ekonomi. Först därefter, skriver kommissionen, kan de bedöma om det svenska vägvalet innebar en rimlig avvägning mellan effektivt smittskydd och andra intressen. Med ett sådant underlag kan också frågor om slutlig ansvarsutkrävning bedömas bättre.

 

Att visa tillit – den viktigaste chefsegenskapen

/0 Kommentarer/i , /av

Den högst värderade chefsegenskapen, enligt medarbetare, är att ge frihet under ansvar och att visa tillit. Det visar en Sifoundersökning som gjorts på uppdrag av företaget Talentsoft som omfattar 1 400 personer. Just den egenskapen upplevs av 23 procent ha förbättrats under pandemin, följt av att visa uppskattning (15 procent).

Men undersökningen visar också att 12 av 16 chefsegenskaper upplevs ha försämrats. Topp tre på den listan är, 1) Att skapa gemenskap och sammanhållning i teamet, 2) Att ge kontinuerlig feedback, 3) Att kommunicera.

Det framgår inte av artikeln som refererar till undersökningen att de tillfrågade är medarbetare som arbetat hemifrån under pandemin. Men jag utgår ifrån att så är fallet. Då är resultaten heller inte särskilt förvånande.

Att ha tilltro till att medarbetare gör det de ska är helt nödvändigt när du som  chef inte på daglig basis träffar medarbetaren och har tät insyn i deras arbete. Att som chef försöka ha full kontroll är enligt min mening varken möjligt eller önskvärt, oavsett varifrån medarbetaren utför sina arbetsuppgifter. Jag har tidigare uttalat mig om att som chef behöver du ha koll, inte kontrollera (DN 10 maj, 2020).

Men för att visa tillit måste vissa organisatoriska förutsättningar vara på plats. Det lyfter forskaren Louise Bringselius i en debattartikel i Dagens Samhälle. Hon menar att dagens ledarskapsutbildningar alltför ofta reducerar ledarskapet till en fråga enbart om relationer och beteenden. Men för att leda med tillit krävs också att styrsystem, processer och organisationsdesign understödjer detta. ”Att enbart tala om tillitsbaserat ledarskap i psykologiska termer är nämligen som att ge chefen frön men ingen jord att så dem i och sedan vänta sig en ståtlig blomma.”

Men utmaningarna för chefer under pandemin är och har varit flera. Att medarbetare upplever att förmågan att skapa gemenskap och sammanhållning försämrats förvånar mig inte alls. Att skapa teamkänsla genom digitala kanaler kan inte fullt ut ersätta fysiska möten. Chefen själv kan heller inte ensidigt skapa gemenskap och sammanhållning i gruppen. Här måste också medarbetare bidra genom att ta egna initiativ, aktivt medverka och själva ta kontakter med kollegor och sin chef.

Hur gör du som chef för att bidra till att skapa sammanhållning i din grupp när alla arbetar hemifrån?

It´s lonely at the top – men måste det vara så ensamt?

/0 Kommentarer/i , , /av

Det är ofta ensamt att leda en kommun konstaterade Niklas Borg (M), kommunstyrelsens ordförande i Linköping, i ett inslag i Ekot den 28 juni. Han efterlyser bättre förberedelser och stöd till de som tillträder i rollen från såväl det egna partiet som från kommunen. Eko-inslaget bygger på en enkätundersökning från SKR som har besvarats av 215 av landets totalt 290 kommunstyrelseordföranden (KSO).

Niklas och hans kommunstyrelseordförande kollegor sätter fingret på chefens särskilda ställning men också ger det en tydlig bild av att ledarskapets förutsättningar behöver prioriteras. Det går knappast att överskatta ledarskapets betydelse för en positiv samhällsutveckling. Och rollen som kommunstyrelsens ordförande är central i den kommunala demokratin. Att locka ledartalanger till att söka politiska uppdrag är viktigt om de kommunala förvaltningarna ska få väl fungerande politisk styrning. Ledarskapet behöver förutsättningar att fungera på alla nivåer.

SKR:s rapport visar att rollen som kommunstyrelsens ordförande av många upplevs som rolig och utvecklande och att den ofta kan kännas både utsatt och ensam. Den visar också att rollen är krävande och innebär hög arbetsbelastning. Även i de minsta kommunerna lägger en majoritet mer än 50 timmar i veckan på uppdraget som ordförande. I lite större kommuner, de med mer än 30 000 invånare, svarar 20 procent att de lägger mer än 70 timmar i veckan på uppdraget. Nästan dubbel normal arbetstid.

Men det verkar inte vara arbetsbelastningen i sig som skapar känslan av ensamhet och utsatthet. Att vara kommunstyrelsens ordförande är ett mycket komplext ledaruppdrag. De har det övergripande ansvaret för att kommunfullmäktiges beslut genomförs samt för kommunens ekonomi. Ansvaret rör väldigt olika men helt centrala samhällsfunktioner – förskola, skola, äldreomsorg, socialtjänst, vatten, avlopp, samhällsbyggnad och snöröjning och underhåll av vägar, cykel- och gångbanor. Att dessa verksamheter fungerar väl är de flesta av oss helt beroende av varje dag.

”I en liten kommun hamnar ALLA frågor på KSO:s bord, det spelar ingen roll att det finns ordföranden för nämnderna. Alla frågor måste även hanteras av KSO”, säger en politiker som svarat på enkäten. En annan svarar: ”Jag ser att uppdraget som KSO är oerhört brett, inte minst i en liten kommun där jag är ensam heltidspolitiker och det förutsätter att man sätter sig in i en mängd frågor och förväntas kunna svara snabbt och kunnig… Jag förväntas också alltid vara tillgänglig som KSO, vilket gör att det handlar om en livsstil… Det är ett oerhört roligt och utvecklande jobb men det är också stundtals mycket ensamt.”

Kommunstyrelsens ordförande är också både kommunens och partiets ansikte utåt och förväntas möta och kommunicera med medborgare och väljare. Den publika och offentliga rollen har ett högt pris. SKR:s undersökning visar att 44 procent av de svarande har utsatts för hat, hot eller våld i sitt uppdrag under de senaste tre åren.

En röst ur undersökningen: ”Med tanke på hur OK det verkar vara att på exempelvis sociala medier få häva ur sig vad som helst mot politiker så är min bedömning att det kommer bli allt svårare att rekrytera till politiska uppdrag framgent.” Och en annan säger: ”Det behövs ett gediget arbete i att visa på att det är möjligt för vem som helst att engagera sig. Starka krafter vill att vi politiker ska beskrivas som ”dem” i motsats till ”folket” Detta måste vi bemöta på många olika sätt.”

Ledarna har länge drivit att förutsättningarna för chefer och ledare måste vara hållbara. Det handlar om att ha rätt mandat, tid, resurser och tid för reflektion och återhämtning. Det här gäller inom alla samhällssektorer och inte minst inom politiken. Ska vi ha en levande demokrati och få Niklas och hans kollegor att fortsätta sitt viktiga politiska uppdrag måste de ges rätt förutsättningar.

Välkommet med en utredning som tar chefernas förutsättningar på allvar!

/0 Kommentarer/i , , , /av

Det är glädjande att chefernas förutsättningar hamnar i fokus när utredningen Vilja välja vård och omsorg: En hållbar kompetensförsörjning inom vård och omsorg om äldre presenterades i veckan. Utredaren och den nationella samordnaren Göran Johnsson, skriver i utredningen att ”Under lång tid har ledarskapet inte prioriterats, trots att de problematiska förutsättningarna varit väl kända.”  Samt att ”…utvecklingen i Sverige har kommit att präglas av allt högre krav, ambitiösare mål, mer omfattande ansvar (exempelvis utökat administrativt ansvar) och mer begränsade resurser. Vidare framkommer att de verksamhetsnära cheferna saknar socialt stöd och handledning i sin yrkesroll och att det administrativa stödet brister”. (sid 181) De lyfter även fram de allt för stora medarbetargrupperna, ibland upp till så många som 60 personer, att det saknas tid för ett närvarande ledarskap, för egen reflektion samt för utvecklingsarbete och egen kompetensutveckling.

Denna problembild känner vi väl igen från Ledarnas egna studier och från kontakterna med våra medlemmar som arbetar som chefer inom vård och omsorg. Det var också en bild som blev tydlig då vi på Ledarna förra hösten faciliterade ett möte mellan Göran Johnssons utredning och aktiva chefer på inom äldreomsorgen, viket vi har uppmärksammat tidigare här på bloggen. Likaså i samband med det seminarium om världens bästa äldreomsorg som vi ordnade i november.

Vi välkomnar verkligen att utredningen tar chefernas organisatoriska förutsättningar i den vardagliga verksamheten på allvar och att de har ställt den fråga som för få statliga utredningar ställer: hur bör de organisatoriska förutsättningarna se ut för att cheferna ska kunna utöva ett bra ledarskap? Att den frågan ges ett svar är helt avgörande om målen för äldreomsorgen ska nås.

Vi vet att det finns ett enormt stort engagemang, driv och kompetens bland cheferna i äldreomsorgen. Många chefer brinner för sitt uppdrag, att ge den bästa omsorgen till äldre, och arbetar hårt för att hålla sin egen ledarskapskompetens uppdaterad och att utveckla verksamhet och medarbetare.

Ledarna kommer nu med stort intresse läsa vidare och reflektera över de bedömningar och rekommendationer som utredningen presenterar. Vi ser fram emot en fördjupad diskussion med SKR och andra fackförbund om ledarskapets betydelse och chefernas villkor. Vår förhoppning är att utredningens analys får verkligt fäste i Regeringskansliet, i kommuner och regioner samt hos privata och idéburna huvudmän.

Hur får du alla med på förändringståget, chefen? 

/0 Kommentarer/i , , /av

Stockholm är en av de regioner där lokala restriktioner gäller i pandemin, att oavsett tid på dygnet ha munskydd på sig i kollektivtrafiken. Vid varje busshållplats och på varje T-banestation finns anslag som påminner oss om detta. Trots det har jag, vid flera tillfällen, förvånat noterat att det bara är en handfull av oss som följer uppmaningen. En relativt liten uppoffring i sammanhanget kan ju tyckas.

Liknande fenomen har du säkert stött på i arbetslivet. Att vi är eniga om, eller att beslut tagits högre upp i organisation, att göra någon typ av förändring. Men trots det så anammar mycket sällan varje individ det som förändringen innebär. Något du som chef säkert får lägga mycket tid på och som kan leda till ”skav” mellan kollegor. En vanlig förklaring till detta är att vi besitter olika grad av förändringsbenägenhet eller att vi är olika snabba på att anpassa oss. Och det kan säkert ligga en del i det.

Ändå anses människan vara den art som är mest anpassningsbar. Men i vissa sammanhang tycks det vara i princip omöjligt att få alla med på tåget, även om vi vet nyttan och syftet med åtgärden. Så vad beror det då på. Är förklaringen kanske att vi är just människor?

I en artikel i forskning.se förklaras ovilligheten att följa folkhälsomyndighetens restriktioner med det som kallas självreglering. Det är helt enkelt emot vår natur att hålla social distans, att inte få umgås eller röra vid varandra. Självreglering innebär att jag trots att hjärnan skickar signaler om vad jag spontant vill göra, som är naturligt för mig, måste jag behärska mig och göra motsatsen. Det är enligt Magnus Lindwall, professor i psykologi, mycket krävande.

Och kanske är det precis samma sak när det kommer till förändringar i arbetslivet. Du har säkert vid många tillfällen fått flödig information i samband med att nya IT-system ska implementeras som du förväntas använda. Men handen på hjärtat, är inte impulsen du helst skulle vilja följa att använda det välkända, det du redan behärskar och känner dig trygg med?

Lösningen på problemet heter belöning och inre motivation. Jag behöver känna att jag får ut något av förändringen som göra att jag drivs av egen motivation för att anamma den.

Vilka är dina bästa tips som chef för att uppnå följsamhet i en förändring, stor som liten?

 

 

 

Borta bra men hemma bäst? Chefens ansvar när jobbet flyttar hem

/0 Kommentarer/i , , , /av

Vad betyder hemarbete för vår hälsa och vårt välmående? Och hur långt sträcker sig chefernas ansvar för arbetsmiljön i hemmet? Och hur påverkas förutsättningarna att ta detta ansvar? Allt fler chefer brottas med dessa frågor som diskuterades på ett seminarium som Ledarna arrangerade i förra veckan.

Det finns ett flertal situationer som ger upphov till svåra gränsdragningar vid hemarbete, vilket Linda de Melenne Werner, förbundsjurist på Ledarna, kunde berätta om. Faller det under arbetsgivarens ansvar om du snubblar på en sladd när du har ett arbetssamtal? Svaret är inte helt glasklart och det kan exempelvis kan bero på vilken pryl sladden går till.

Dessa svåra frågor kommer chefer att få fortsätta att hantera. Sara Byfors, enhetschef på Folkhälsomyndigheten sa följande i DN tidigare i veckan, ”Fram till sommaren kommer det att ligga kvar, sen får vi se hur läget är framåt hösten”, säger. Det hon pratar om är rekommendationen att arbeta hemifrån.

Jag själv, liksom många andra, har haft hemmet som huvudsaklig arbetsplats i lite mer än ett år nu. Och enligt FHM får vi alltså räkna med ytterligare några månader. Kanske är det fler än jag som känner en viss trötthet inför det beskedet? Nu är vi mitt i en fas där smittspridningen återigen ökar, så vi får ge oss till tåls och hålla i och hålla ut ännu en tid. Det finns stora fördelar med de nya arbetssätten, inte minst ur ett klimatperspektiv, och samtidigt ser jag fram emot att få återse kontor och kollegor, åtminstone några dagar i veckan.

Det finns mycket som talar för att arbete hemifrån kommer att vara mer omfattande även efter pandemin. Inte som idag, men mer än före covid-19. Vår digitala mognad har tagit ett snabbt språng framåt och vi har tvingats att lära oss att det faktiskt går att hålla ihop en arbetsgrupp och jobba mot gemensamma mål även om samtliga, eller några av medarbetarna sitter i sina hem.

– Det har varit en utmaning, men vartefter har vi hittat arbetssätt så att man kan dela på arbetsuppgifter, berättade Zdenko Zecevic, Associate Director på AstraZeneca.

Han leder en arbetsgrupp där några av medarbetarna kan arbeta hemifrån medan andra måste vara i produktionen på plats. Han ser flera fördelar med ökat hemarbete, som att det går att rekrytera bredare om man inte är beroende av att medarbetarna bor nära arbetsplatsen.

Men när Caroline Lornudd, psykolog och ledarskapsforskare vid Karolinska institutet, i den intervju som inledde seminariet sa att ”vi är lite som satelliter”, så är det nog en känsla som många av oss kan känna igen. Hon berättade också att många upplever att det är svårt att upprätthålla gränsen mellan arbete och fritid när arbetet finns på köksbordet.

Att hemarbete kan leda till hälsoproblem är något som företagshälsovården har erfarit. Det handlar bland annat om att smärta i nacke och axlar har ökat samt att fler efterfrågar psykisk första hjälpen och stödsamtal.

– Det man hör av sig om är frågor om ensamhet. Det är frågor om tillhörighet. Att man känner sig bortkopplad från sitt sammanhang, berättade Peter Munck af Rosenschöld, vd för Sveriges Företagshälsor.

Han betonade vikten av att cheferna aktivt arbetar med medarbetarnas arbetsmiljö och hälsa och att det lyfts upp och hanteras som en ledningsfråga.

Det framkom samtidigt att många chefer och medarbetare upplever fördelar med att livspusslet har blivit lättare att få ihop. Just detta är något som Castellum tagit fasta på när de formulerat sin vision ”Jobba var du vill, när du vill”, som innebär att medarbetarna själva ska få frihet att avgöra var och när de vill arbeta.

– Om man mår bra och får ihop sitt livspussel så presterar man bättre, sa Helena Dino, People Experience Director på Castellum.

Samtidigt kunde hon avslöja att visionen mött motstånd bland Castellums chefer. Vilket inte är så förvånande. Det finns utmaningar med att leda på distans. Det förutsätter en högre grad av tillit. Som chef behöver man känna sig trygg med att jobbet blir gjort och det blir än viktigare med tydlig kommunikation med medarbetarna. Och det är inte så lätt att som chef veta när man tagit sitt arbetsmiljöansvar.

Ledarna har länge påpekat att det individuella straffansvaret vid oaktsamma arbetsmiljöbrott borde förändras. Det måste vara möjligt för chefer att själva göra en bedömning om de följt regler och uppfyllt gällande krav. Ökat hemarbete aktualiserar denna fråga och Johan Andersson, socialdemokratisk riksdagsledamot i arbetsmarknadsutskottet, berättade att det kommer ske en översyn av regelverken inom ramen för regeringens arbetsmiljöstrategi.

Beskedet är välkommet! Det ska vara lätt för chefen att göra rätt.